Реферат: Методологическая основа содержания и развития функций управления
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 31. Методологическая основа содержания и развития функций управления 5
2. Функциональная деятельность в системе менеджмента 11
2.1. Функции управления и их характеристика
2.2. Функциональный подход при оценке системы менеджмента 22
2.3. Совершенствование инструментальных и появление новых функций управления 27
3. Результативность функционального разделения труда в системе
менеджмента 3 2
Заключение 39
Список литературы 41
ВВЕДЕНИЕ
Процессы глобализации и информатизации, активизация внешнеэкономических отношений привели к значительным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Резко изменилось отношение к собственности, разрушились десятилетиями устанавливавшиеся длительные хозяйственные связи. Потребовалась адекватная трансформация производственных отношений применительно к конкурентным условиям деятельности предприятий. В связи с этим методы и функции управления предприятиями стали одной из наиболее актуальных и востребованных исследовательских тем.
Функции управления характеризуют то или иное направление активности взаимодействия объекта и субъекта системы управления (преимущественно воздействия субъекта на объект). Они занимают одно из ведущих мест в управленческой деятельности. На протяжении истории управление деятельностью развивалось от управления по наитию, интуиции к рациональному, логическому, научно обоснованному процессу управления.
Целью данной работы является рассмотреть и изучить функциональное содержание менеджмента для наиболее эффективного использования и достижения целей предприятия.
Для достижения цели в работе поставлены и решены следующие задачи:
– изучение основных функций управления и их развития;
– исследование функционального подхода при оценке системы менеджмента;
– оценка результативности функционального разделения труда в системе менеджмента.
Объектом исследования было выбрано малое частное предприятие ООО «ЮМА».
Актуальность темы заключается в том, что, несмотря на обретение научной обоснованности, полной ясности в наборе функций, их содержании, характере и взаимосвязи с другими элементами управленческого процесса до настоящего времени нет. Более того, по мере усложнения процесса управления в условиях глобализации, информатизации и усиления конкуренции перед наукой встают новые, все более сложные вопросы, требующие новых ответов в соответствии с реалиями современного управления. Проблема исследования функций управления в современных условиях является одной из наиболее актуальных, противоречивых и трудоемких.
1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА СОДЕРЖАНИЯ И РАЗВИТИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
Деятельность любой организации как в период кризиса, так и после него требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами.
Функции управления представляют собой составные части более сложного процесса – процесса управления. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури отмечают, что большинство экспертов в области управления принимают следующее его определение: управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации [12].
Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.
Главная задача людей в аппарате управления — это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей [5].
В словаре иностранных языков менеджмент переводится на русский язык как управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, с целью повышения его эффективности и прибыльности [12].
Менеджмент можно понимать как интеграционный процесс, поскольку менеджмент призван рассматривать разнообразные задачи, необходимость решения которых в совокупности обеспечивает достижение поставленных целей.
Менеджмент — область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.
Функция управления выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Комбинация функций лежит в центре системы управления (рисунок 1.1) [11] .
Рис. 1.1 Место категории «функции управления» в управленческом процессе
Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов деятельности управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Классификация функций управления представлена в таблице:
Таблица 1.1
Классификация функций управления
| Критерий классификации | Состав функций управления |
| 1Содержание управленческой деятельности | Прогнозирование и планирование |
| Организация | |
| Активизация (мотивация, стимулирование) | |
| Контроль | |
| Координация | |
| Регулирование | |
| Исследование | |
| 2 Организационная роль функции | Функции интеграции (объединения) |
| Функция дифференциации (разделения, выделения. Обособления, специализации) | |
| 3 Направление деятельности | Интрафункции |
| Инфрафункции (направленность на внешнюю среду) | |
| 4 Сферы развития объекта управления | Управление экономическими процессами (финансы, инвестиции и пр.) |
| Управление социально-психологическими процессами (удовлетворенность трудом, атмосфера и пр.) | |
| Управление организационными процессами (изменения в организации, перераспределение обязанностей и др. | |
| Управление технологическими процессами (использование техники, новые технологии и пр.) | |
| 5 Этапы производственного процесса | Управление подготовкой производства |
| Управление процессом производства | |
| Управление обеспечением производства | |
| Управление процессами реализации продукции | |
| 6 Тип производства | Функции управления разнообразными блоками диверсифицированного производства |
| 7 Масштаб времени | Стратегическое управление |
| Текущее (тактическое) управление | |
| Оперативное управление | |
| 8 Этапность процесса управления | Целеполагание |
| Определение ситуации | |
| Определение проблемы | |
| Решение | |
| 9 Основные факторы производственного процесса | Управление продуктом |
| Управление персоналом | |
| Управление информацией |
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
– общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
– управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
– конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ [1].
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Рекомендуется их типовой состав:
– перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
– организация работ по стандартизации;
– учет и отчетность;
– экономический анализ;
– техническая подготовка производства;
– организация производства;
– управление технологическими процессами;
– оперативное управление производством;
– метрологическое обеспечение;
– технологический контроль и испытания;
– сбыт продукции;
– организация работы с кадрами;
– организация труда и заработной платы;
– материально-техническое снабжение;
– капитальное строительство;
– финансовая деятельность.
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля и объема управления.
Из приведенного можно сделать вывод о том, что проблема исследования функций управления в современных условиях непосредственно связана с проблемой организации аппарата управления, совершенствованием всей системы руководства научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью фирмы. Однако, как бы хорошо ни были развиты функции управления, для осуществления управленческой деятельности этого еще недостаточно. Необходимы еще такие экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовать эти функции достаточно полно и эффективно. Нужно исходить из положения, согласно которому функции управления и экономические рычаги и инструменты взаимосвязаны между собой в единый экономический (хозяйственный) механизм управления.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Функции управления и их характеристика
Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.
Функции управления — это обособившиеся в результате специализации виды управленческой деятельности, обеспечивающие решение различных задач взаимодействия между подразделениями и работниками для осуществления комплекса мероприятий для достижения целей организации [9].
Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом [8].
Основные функции управления:
1. Планирование.
2. Организация.
3. Мотивация.
4. Контроль.
Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения [14].
В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования:
— перспективное
-среднесрочное
— текущее (бюджетное, оперативное)
Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.
В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее [9].
Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное су-ществование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегическое планирование осуществляется в виде:
— долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
— стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
П ланирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. П ланирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.
Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель.
Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности [8].
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации [4].
Мотивация, как основная функция менеджмента, связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно, обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а, также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века [15].
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения [10].
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера — Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений [11].
Функции управления, а соответственно и методы их реализации, не являются неизмененными, раз и навсегда сформировавшимися. Они постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой из рассматриваемых функций управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.
2.2. Функциональный подход при оценке системы менеджмента
Эффективность и качество управленческого труда определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов принципов, методов без хорошей теории практика слепа. Однако к настоящему времени к менеджменту применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 13-ти научных подходов. Среди них комплексный, интеграционный, функциональный, маркетинговый, динамический, процессный, нормативный и др.
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается, как совокупность функции, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функции создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается, тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потребности —> функции—> показатели будущего объекта —> изменение структуры системы [1].
В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в заданной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца и за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.
При применении предметного подхода к развитию социально-экономических систем менеджеры идут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников. При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от требований «выхода» системы, возможностей на ее «входе».
При применении функционального подхода абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели новых объектов, удовлетворяющих требованиям потребителей, ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих (потенциальных) потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с другими подходами, прежде всего с системным, воспроизводственным, маркетинговым. Отличия функционального и предметного подходов к развитию структуры и продукции фирмы представлены в таблицах.
Таблица 2.2.1
Отличия функционального и предметного подходов к развитию структуры фирмы.
| Признак | Предметный подход | Функциональный подход |
| 1.Идея подхода | Совершенствование выпускаемой модели и действующих структур | Создание новых объектов и структур в соответствии с требованиями рынка |
| 2.Форма организационной структуры фирмы | Линейно-функциональная или матричная | Проблемно-целевая или матричная |
| 3.Уровень новизны (преемственности) организационной и производственной структур фирмы | Низкий | Высокий |
| 4.Состояние основных материальных активов | Устаревшие | Новые |
| 5.Принцип формирования штатного расписания | Адаптация структур подразделений к работающим сотрудникам | По параметрам выхода (целевой подсистемы) фирмы, задачам и функциям подразделений |
| 6.Удельный вес высококвалифицированных менеджеров и специалистов | Низкий | Высокий |
| 7.Средняя заработная плата менеджеров и специалистов | Невысокая | Выше раза в два |
| 8.Средний возраст менеджеров и специалистов | 50-55 лет | 35-40 лет |
| 9.Эффективность и устойчивость функционирования фирмы | Низкая | Высокая |
| 10. Конкурентоспособность фирмы | Невысокая | Высокая |
Таблица 2.2.2
Отличия функционального и предметного подходов к развитию продукции фирмы.
| Признак | Предметный подход | Функциональный подход |
| 1.Глубина и качество маркетинговых исследований | Незначительные | Значительные |
| 2.Степень удовлетворения рыночной потребности в данной продукции | Неполная | Полная |
| 3.Технический подход к совершенствованию продукции | На основе унификации с выпускаемой моделью | На основе создания совершенно новой продукции |
| 4.База сравнения при планировании обновления продукции | Лучший образец конкурентов | Опережающая база сравнения, ориентированная на обеспечение конкурентоспособности продукции к моменту выхода с продукцией на рынок |
| 5.Степень новизны (патентоспособности) продукции | Низкая, совершенствование выпускаемой модели | Создание новой качественной продукции |
| 6.Трудоемкость разработки и освоения новой продукции | Низкая | Высокая |
| 7.Степень новизны технологии | Низкая | Высокая |
| 8.Преемственность организации производства и труда | Совершенствование существующей организации | Проектирование новой организации |
| 9.Уровень освоенности рынка | Освоен полностью | Рынок может быть старым или новым |
| 10.Конкурентоспособность продукции | Низкая | Высокая |
Ведущие фирмы мира, применяя функциональный подход, создают совершенно новые оригинальные изделия, максимально удовлетворяющие новые потребности. Например, компания " Toyota " переходит на массовое производство легковых автомобилей с двойной системой энергоснабжения: бензин и электричество. Конструкция обеспечивает свободный переход на тот или иной вид энергоснабжения — на трассе на бензине, с подзарядкой аккумуляторов от бензинового двигателя, в городе — на электричестве. За подобным решением одной из главных экологических проблем планеты Земля большое будущее.
Широкое внедрение в практику конструирования функционального подхода способствует введению во многих странах национальных стандартов по функционально-стоимостному анализу. Например, стандарт США по ФСА имеет объем около 130 страниц.
То есть, функциональный подход совместно с другими подходами позволяет ведущим фирмам мира быть всегда впереди. Он дает возможность увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы
2.3. Совершенствование инструментальных и появление новых функций управления
Управление – это непрерывный процесс функционирования управляющей подсистемы, совершающейся под влиянием поставленных и периодически повторяющихся управленческих воздействий. Управляющая подсистема сама создает постоянные воздействия, которые выступают в виде структуры управления, распределения функциональных обязанностей, нормативных актов, инструкций. Рассматривая эту часть воздействий как постоянные, нельзя забывать, что производство — динамическая система. Изменения в производстве приводят к изменениям постоянных воздействий (структуры, функциональных обязанностей и т. д.). Поэтому эту форму воздействия лучше назвать относительно постоянной.
Более активной формой являются периодически повторяющиеся воздействия, которые выступают в виде управленческих решений по поддержанию непрерывности процесса производства. Они требуют от руководителя непосредственного вмешательства, анализа большого объема информации, выработки вариантов решений и организации их выполнения.
Как вид человеческой деятельности управление имеет все черты трудового процесса. Процесс управления есть совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по согласованию совместной деятельности людей для достижения определенных целей.
Процесс производства не только находится в определенной зависимости от управления, но и оказывает влияние на него. Поэтому развитие производства требует совершенствования управления, а следовательно, и совершенствования функций управления.
В связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавились стимулирование, гуманизация и корпоративность [10].
Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований [7].
Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.
Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.
Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.
Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.
Корпоративность — новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.
Важнейшей составной частью совершенствования экономического механизма является дальнейшее развитие маркетинга и планирования, их более тесная увязка. Это означает, что к изучению организации управления нельзя подходить с общими критериями, необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческой деятельности конкретных фирм, выявляя их особенности и характерные черты.
Повышение уровня централизации в управлении на современном этапе предполагает дальнейшее развитие таких функций управления, как маркетинг, внутрифирменное планирование и контроль. Видоизменяясь, эти функции оказывают влияние и на централизованное управление, которое приобретает навис черты и свойства, постигаемые лишь при их детальном и комплексном изучении [3].
На современном этапе происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности в промышленных компаниях, появляется необходимость совершенно новой концепции развития организации, жизнеспособной в новых хозяйственных условиях, с учетом совершенствования и развития функций управления. В этой связи первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.
3. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, контроль и т.д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д.
Малое частное предприятие ООО «ЮМА» является обществом с ограниченной ответственностью. Внутренняя среда организации – это часть общего окружения, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации и состоит из нескольких элементов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, определяющих ее потенциал и возможности. Организационная структура управления ООО «ЮМА» представлена на рисунке:
Рис. 3. 1. Структура управления ООО «ЮМА»
Во главе ООО «ЮМА» находится совет учредителей, состоящий из учредителей предприятия. Он является координационным и управляющим центром и осуществляет руководство над предприятием.
Директор является главным менеджером организации. Он несет персональную ответственность за положение дел на предприятии, отвечает за подбор и расстановку кадров на предприятии и отчитывается перед учредителями.
Заместитель директора ведет учет и управление над производственными затратами, контролирует изменения в фактической себестоимости продукции. Он осуществляет внедрение новых и совершенствует действующие технологические процессы, контролирует качество продукции и соблюдение технологии. Следит за выполнением всех работ по обеспечению бесперебойной эксплуатации, обслуживания и ремонта механического и энергетического оборудования цеха, осуществляет техническое руководство, разрабатывает оперативно-календарные планы производства продукции. Заместитель директора курирует сбыт произведенной продукции и отвечает за поставки сырья.
Вместе с директором они руководят и отвечают за состояние работ, психологический климат в коллективе и за результаты всех видов его производственно-хозяйственной деятельности. Они распределяют работу, контролируют соблюдение технологической и трудовой дисциплины и обеспечивают достижение высоких конечных показателей.
На предприятии ООО «ЮМА» функции отдела маркетинга исполняет заместитель директора. Он непосредственно назначает окончательную цену на произведенный продукт, находит каналы его сбыта, принимает участие в разработках стратегии по привлечению потребителей и обеспечению конкурентных преимуществ товара.
Столяры, разнорабочие, водитель непосредственно участвуют в производственном процессе.
На основе данных произведен анализ результативности функционального разделения труда в системе менеджмента. На предприятии ООО «ЮМА» большое внимание уделяется подбору и расстановке кадров, т. к. для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации.
Небольшое количество производственных рабочих обуславливает необходимость наличия у них универсальных умений. В то же время в небольшом коллективе лучше развито чувство товарищества, взаимовыручки. Необходимое внимание обращается на повышение квалификации работников предприятия независимо от занимаемой должности, что положительно сказывается на результатах работы.
Охрана труда на предприятии поддерживается на должном уровне: своевременно производятся инструктажи по технике безопасности с персоналом организации, приспособления и оборудование содержатся в работоспособном состоянии, персоналом организации предпринимаются меры, направленные на постоянное повышение культуры производства – все это обеспечивает высокую степень безопасности труда и минимизирует травматизм на производстве.
На рассматриваемом предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор, несомненно, оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.
Что касается функции организации, то организационная структура достаточно точно соответствует ее целям и задачам
Также хочется отметить недостатки фирмы в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого возложены на заместителя руководителя, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.
В силу того, что основной объем реализуемого товара (до 90%) приобретается одним оптовым покупателем, больших проблем, связанных с поиском каналов сбыта оставшейся части оконных блоков, не возникает. Однако, данное распределение всего объема произведенной продукции таит в себе угрозу больших финансовых потерь в случае отказа основного клиента от покупки товара. В этом смысле, видится более перспективным налаживание устойчивых связей с большим количеством оптовиков для страхования своей предпринимательской деятельности от неблагополучных колебаний конъюнктуры на спрос этого товара.
Положение дел в рекламе продукции также неудовлетворительно. Несмотря на то, что продукция уже пользуется определенным устойчивым спросом, данный показатель можно увеличить, если грамотно провести рекламную компанию продукта, и увеличит тем самым информированность и заинтересованность в нем покупателей.
Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать определенные выводы о выявленных «сильных» и «слабых» сторонах организации.
«Сильными» сторонами организации являются:
1) прекрасная компетентность руководителей и исполнителей;
2) хорошая репутация у покупателей;
3) прогрессивная технология работ;
4) низкая себестоимость;
5) широкая сеть распространения товара;
6) наличие инновационных способностей и возможностей их реализации.
К «слабым» сторонам организации можно отнести:
1) отсутствие ясных стратегических направлений;
2) узкая номенклатура выпускаемой продукции.
Угрозами для предприятия могут выступить следующие факторы:
1) возможность появления новых конкурентов;
2) рост продаж замещающих продуктов;
3) возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
4) изменение потребностей и вкусов покупателей;
5) неблагоприятная политика правительства.
Выводы по проведенному анализу результативности функционального разделения труда в системе менеджмента ООО «ЮМА» представлены в таблице:
Таблица 3.1
Анализ результативности функционального разделения труда в системе менеджмента ООО «ЮМА»
| Признак | |
| 1.Идея подхода | Создание новых объектов и структур в соответствии с требованиями рынка |
| 2.Форма организационной структуры фирмы | Матричная |
| 3.Уровень новизны (преемственности) организационной и производственной структур фирмы | Высокий |
| 4.Состояние основных материальных активов | Новые |
| 5.Принцип формирования штатного расписания | По параметрам выхода (целевой подсистемы) фирмы, задачам и функциям |
| 6.Удельный вес высококвалифицированных менеджеров и специалистов | Высокий |
| 7.Эффективность и устойчивость функционирования фирмы | Высокая |
| 8.Конкурентоспособность фирмы | Средняя |
| 9.Глубина и качество маркетинговых исследований | Незначительные |
| 10.Степень удовлетворения рыночной потребности в данной продукции | Полная |
| 11.Технический подход к совершенствованию продукции | На основе прогрессивной технологии работ и создания новой продукции |
| 12.База сравнения при планировании обновления продукции | Опережающая база сравнения, ориентированная на обеспечение конкурентоспособности продукции к моменту выхода с продукцией на рынок |
| 13.Степень новизны (патентоспособности) продукции | Создание новой качественной продукции |
| 14.Трудоемкость разработки и освоения новой продукции | Средняя |
| 15.Степень новизны технологии | Высокая |
| 16.Преемственность организации производства и труда | Совершенствование существующей организации |
| 17.Уровень освоенности рынка | Освоен полностью |
| 18.Конкурентоспособность продукции | Высокая (за счет качества и низкой себестоимости) |
Для получения лучшего результата деятельности предприятия следует провести меры по совершенствованию системы управления, расширение производства, а, следовательно, и количества сотрудников позволит увеличить ассортимент выпускаемой продукции и укрепить каналы реализации, путем нахождения большего числа оптовых покупателей, также необходимо повышение конкурентоспособности фирмы.
Как известно, большой ущерб производству наносит текучесть кадров. Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий работы, организацию труда, удовлетворение личных потребностей и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.
Таким образом, процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия. Реализация принципов совершенствования системы менеджмента в комплексе мер организационного развития позволит ООО «ЮМА» стать устойчивой системой, не только активно противостоящей угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды, но и сохранить свои активные позиции в кризисных условиях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Менеджмент — современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов – людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается прежде всего в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия.
Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. В настоящее время при проектировании организационных структур управления главенствует принцип функциональности. Функциональный менеджмент построен по принципу разделения бизнес-процессов на наиболее важные типовые функции (маркетинг, производство, сбыт и т.п.). Подобный подход представляется не только рациональным, но и единственно возможным, но по мере роста организация неизбежно столкнётся с проблемой согласованности данных функций, и адекватных вариантов решения данной проблемы у функционального подхода к управлению нет. Можно иметь производственную базу завтрашнего дня, нанять блестящих специалистов, воспользоваться передовыми маркетинговыми технологиями и т.д., но так и не суметь наладить качественное взаимодействие между этими функциональными областями.
Другими словами, функциональный подход к управлению, уходящий своими корнями ещё во времена развития разделения труда, обеспечил некогда существенный рост производительности, но в настоящее время становится причиной разобщённости отдельных бизнес-процессов. В организациях, переживающих стадию зрелости, между функциональными подразделениями вырастают барьеры, а иногда и баррикады.
Сегодня в условиях повсеместной погони за качеством разобщённость функциональных подразделений может стать не только серьёзным препятствием на пути повышения конкурентоспособности производимой продукции, но и явиться угрозой жизнеспособности самого предприятия. Если проанализировать сущностный аспект систем управления российских предприятий, то станет очевидным тот факт, что абсолютное большинство из них спроектированы именно по функциональному принципу.
Функциональный менеджмент стал частью управленческого менталитета. Но усилия руководства должны затрачиваться не только на согласование отдельных функциональных составляющих предприятия, но и на стратегическое развитие, чтобы активно противостоять угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды и сохранять свои активные позиции в кризисных условиях.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеев Н. С. Теория управления// Менеджмент в России и за рубежом., 2005.
2. Белковский А. Н. Рационален ли отказ от менеджмента?// Менеджмент в России и за рубежом., 2006.
3. Виханский О. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования// Экономист., 2005.
4. Воробьева Е. Система мотивации – составляющая часть системы управления персоналом// Экономика и жизнь., 2005.
5. Глухов В. В. Менеджмент. – Санкт-Петербург: Спецлит, 2004. – 350с.
6. Заславский И. К новой парадигме рынка труда // Вопросы экономики – 2006.
7. Иванов С. А. Инновации в управлении качества рабочей силы// Проблемы современной экономики., 2008.
8. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – Москва: Новые знания, 2007. – 435с.
9. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н. Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону: Еникс, 2004. – 320с.
10. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы// Человек и труд., 2002.
11. Менеджмент/ Под ред. Максимцева М. М., Игнатовой А. В., 2005. – 536с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с анг. – Москва – Санкт-Петербург – Киев, 2008. – 590с.
13. Нейматова Б. А. Методологические аспекты сущности функционального менеджмента// Проблемы современной экономики., 2008.
14. Песиков С.Г. Развитие функций управления предприятием в условиях глобализации и информатизации рыночной экономики// Креативная экономика., 2007.
15. Широкова В. Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей// Менеджмент в России и за рубежом., 2007.
16. Яковлев А. Преодолевая стереотипы// Вопросы экономики., 2008.