Реферат: Организация труда и роль руководителя

--PAGE_BREAK--2.1 Стили руководства

Стиль руководства— способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Директивный стиль управленияхарактеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управленияхарактеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

— управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание). — управление с помощью задания цели — управление через согласование цели — управление через правила решения — управление через мотивацию — управление через координацию — управление только в исключительных случаях

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 2.
<img width=«422» height=«170» src=«ref-1_1102184857-1541.coolpic» alt=«www.aup.ru/books/m26/11.files/image006.gif» v:shapes=«Рисунок_x0020_3»>

Рис. 2 — Стили управления по критерию преимущественной ориентации


Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения. Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач. Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда. Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: - по разработке продукции, - организации, - управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: - личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования), - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как неожиданно возникающие, должны ли осуществляться индивидуально или в группе, давление сроков), - организационные условия (степень жесткости орг.структуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля), - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

В результате можно сделать вывод, что поведение руководителя должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только изменять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять орг.структуры и организацию труда). Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.
2.2 Качества успешного руководителя
Важнейший вклад, сделанный психологической наукой в области предпринимательства в последние годы, состоял в выявлении ключевых черт характера признанных лидеров. Были проведены психологические тесты с целью выяснить, какие именно качества наиболее часто встречаются у успешных руководителей. Перечень этих качеств может быть взят менеджерами на вооружение. Он поможет им развить интуицию и выработать организаторские способности.

Часто меняющиеся обстоятельства, при которых осуществляется предпринимательская деятельность, — главная причина повышенного внимания к роли руководителей в наше время. Если в прошлом для того, чтобы фирма процветала, от руководства требовалось лишь поддерживать существующий порядок вещей (статус-кво), то сегодня новые тенденции на рынке диктуют более широкий взгляд на вещи. Будущие лидеры — это провидцы. Они одновременно и ученики, и учителя. Они способны предвидеть важные изменения в обществе, обладают высокими моральными качествами и стараются привить своим организациям дух честности и порядочности.

Рэймонд Каттелл, первопроходец в области оценки выдающихся личностей, в 1954 году вывел уравнение потенциала руководителя. Это уравнение, полученное на основе изучения личностей военачальников, используется в настоящее время для определения черт, присущих успешному руководителю. К таковым относятся следующие:

Уравновешенность. Хорошие руководители должны справляться с неудачами и стрессами. В целом они должны уметь приспосабливаться и быть достаточно психологически зрелыми, чтобы справиться с любой возникающей перед ними проблемой.

Преобладание. Лидеры — в большинстве своем люди решительные, они любят оставлять соперников позади и преодолевать препятствия. В целом они мыслят позитивно и так же относятся к окружающим.

Энтузиазм. Лидеры обычно активны, эмоциональны и энергичны. Часто они чересчур оптимистичны и не боятся перемен. В целом они быстры, проворны и стремятся к неограниченной свободе.

Добросовестность. У лидеров обычно очень развито чувство долга и повышенная требовательность к окружающим. Обычно их критерии совершенства очень высоки, поэтому они ощущают внутреннюю потребность делать все наилучшим образом. Они любят порядок и приучают себя к самодисциплине.

Общественная активность. Риск заложен у лидеров в крови. Обычно они социально агрессивны и эмоционально непробиваемы. Тем не менее, они отзывчивы по отношению к другим и стараются проявлять благородство.

Практичность. Хорошие лидеры практичны, логичны и конкретны. Им чужда сентиментальная привязанность, они не боятся критики. Обычно они равнодушны к трудностям и имеют отличное самообладание.

Уверенность в себе. Уверенность в себе и гибкость — типичные черты лидеров. Они стремятся не культивировать в себе чувство вины и не нуждаются (или почти не нуждаются) в чьем-либо одобрении. Обычно они держатся уверенно и не испытывают угрызений совести. Как правило, на них не оказывают влияния прошлые ошибки и неудачи.

Подверженность влиянию. Как выяснилось, лидеры подвержены чужому влиянию и очень щепетильны в общении с окружающими. В целом они очень заботятся о своей чести и репутации, поэтому стремятся всегда быть в курсе происходящего. Они осторожны и предусмотрительны, принимают решения и переходят к конкретным действиям лишь после того, как все взвесят.

Помимо вышеизложенных качеств, современные лидеры должны также уметь убеждать других людей и быть способными повести их за собой в новом направлении. Лидеры будущего должны уметь предвидеть развитие событий и убедить других в том, что их прогноз заслуживает доверия. Для этого им следует обладать следующими чертами характера:

Энергичность. Ненормированный рабочий день и частые поездки входят в обязанности руководителя. Это особенно актуально, когда компания расширяется. Всегда быть бдительным и сосредоточенным — вот две самые большие трудности, которым вам придется научиться на руководящем посту.

Интуиция. Стремительные изменения, происходящие в современном мире, в сочетании с информационной перегрузкой не дают возможности «знать» решительно все. Другими словами, одной только рассудительности и логики может оказаться недостаточно, чтобы найти выход из ситуации. Нынче все большее число лидеров прибегают к интуиции и полагаются на нее при принятии решений.

Зрелость. Для того, чтобы стать хорошим руководителем, следует понимать, что ваша личная власть и всеобщее признание должны быть на втором месте, а повышение квалификации вашего персонала — на первом. Другими словами, когда руководитель понимает, что можно добиться большего, если отказаться от безраздельного управления подчиненными и вместо этого наделить их полномочиями, значит, он достиг зрелости.

Ориентация на команду. В настоящее время предприниматели прилагают много усилий к тому, чтобы коллектив работал как единая команда. Отношениям с подчиненными в стиле «взрослый-ребенок» лидеры предпочитают отношения «взрослый-взрослый», что способствует сплочению коллектива.

Сопереживание. Умение «поставить себя на место другого» — это главная черта современных лидеров. Если не уметь сопереживать, то не сможете добиться взаимного доверия. А без доверия никогда не добиться максимальной самоотдачи на работе от персонала.

Обаяние. Окружающие обычно воспринимают лидеров как людей особенных. И тут большую роль играет личное обаяние лидера. Руководители, обладающие таким обаянием, способны вызывать у своих подчиненных сильные эмоции. Благодаря своему умению убеждать, объединять людей и увлекать их, такие руководители находят нужные мотивировки для работников при достижении поставленных целей. При этом используется как система вознаграждений, так и аппелирование к гражданскому долгу.

В целом, лидеры — люди особого склада. И лишь личные качества определяют, сможет или не сможет данный человек успешно руководить другими. Тем не менее, не следует забывать, что люди в течение жизни способны обучаться и изменяться.

Лидерами редко рождаются. Благоприятные обстоятельства и настойчивость — вот основные составляющие воспитания любого лидера. Следовательно, если цель руководителя — выбиться в лидеры, развивать надо те качества, которые, еще не соответствуют «стандарту». Скажем, если руководитель обладает многими вышеперечисленными чертами, но не может похвалиться отзывчивостью, надо пройти обучение на специальных курсах или почитать специальную литературу, посвященную вопросам сопереживания. Если же он всегда любил людей, а принятие логических решений, напротив, давалось с трудом, надо почитать руководство о том, как стать практичным человеком и приобрести большую психологическую устойчивость.


Заключение
В бизнесе не бывает ненужных деталей. Для достижения конкурентоспособности и положительных результатов для фирмы важна совокупность множества факторов – это и налаженный бухгалтерский учет, и отточенная маркетинговая машина, и грамотно построенная бухгалтерия.

Но, ничего из вышеперечисленного не может работать эффективно, без наличия грамотного и обученного персонала. Именно люди – залог успеха любой организации.

Для того чтобы люди с разносторонними возможностями превратились в коллектив, чтобы коллектив добивался поставленных целей – нужен руководитель.

Роль руководителя в современной организации трудно недооценить, ведь именно благодаря эффективному руководству появляются новые компании, которые постепенно превращаются в крупных игроков на различных рынках, именно руководящий состав фирмы может вывести компанию из кризиса и заставить работать ее эффективно.

Какие же навыки важны, для современного руководителя? Исходя из данной работы, руководитель должен быть разносторонней развитой личностью. Основная задача руководителя – знать процессы производства руководимой фирмы и обладать личностными данными, необходимыми в процессе управления людьми.

Только в совокупности этих двух качеств – знание производства и наличие личностных навыков, руководитель превращается из руководителя в эффективного руководителя.

В данной курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты знаний эффективного руководителя, а также практические результаты исследований, направленных на выявление качеств эффективного руководителя.

    продолжение
--PAGE_BREAK--Список используемой литературы


1.         Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 1998.

2.         Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с. Высшая школа, 1999.

3.         Герчикова И.Н. «Менеджмент», М–1994, издательское объеди­нение “Юнити”.

4.         Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

5.         Генри Минцберг, «Природа управленческого труда» (1973).

6.         Д. Трейси “Менеджмент с точки зрения здравого смысла”, “Автор” 1993 г.

7.         Журнал: Менеджмент сегодня, #4, 2002 г. Доступ grebennikon.ru/article-PyIn-215.html

8.         Журнал: Менеджмент сегодня, #4, 2001 г. Доступ grebennikon.ru/article-8vrB-130.html

9.         Кудряшева Л.Д. Каким быть руководителю. Л., 1986 г.

10.     М. Вудкок, Д. Фрэнсис “Раскрепощенный менеджер”.

11.     Менеджмент: Учебник для вузов /М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 – 343с.

12.     «ПСИ-ФАКТОР»— информационный ресурсный центр по практической психологии. Доступ www.psyfactor.org/lider4.htm

13.     Розанова В.А. Психология управления. – М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“, 1998.

14.     Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999.

15.     Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА — М, 1999.

16.     Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999.

17.     Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО „Бизнес-школа “Интел-Синтез», 1998.

18.      Элитариум — Центр дистанционного образования Доступ www.elitarium.ru


Приложение 1

Воспитание лидеров в западных компаниях
В современном мире, где преобладают корпорации со сложной организационной структурой, возникает повышенная потребность в лидерах. Рыночная динамика не дает расслабиться. Те формулы успеха, что действовали еще вчера, сегодня себя изживают. В итоге, если сегодня действовать вчерашними методами или даже чуть лучше, — это не приведет к успеху. Перед компаниями встает задача выдержать натиск перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в постоянно меняющихся условиях. А чем серьезнее изменения, тем значительнее потребность в эффективном лидерстве. Поэтому в последние десятилетия бизнес столкнулся с необходимостью создания такой корпоративной культуры, которая всячески способствует развитию лидерских качеств. Главное, что необходимо для процветания организации — это чтобы как можно больше людей участвовали в формировании культуры такого типа.

Несмотря на растущее значение лидерских навыков для достижения успеха в бизнесе, в реальности тот жизненный опыт, который получает большинство людей на протяжении жизни, скорее препятствует развитию у них подобных качеств. Тем не менее существуют компании, которым в течение длительного времени удается демонстрировать миру способность делать из своих сотрудников выдающихся лидеров и первоклассных менеджеров.

Руководители преуспевающих компаний не дожидаются, пока подходящий лидер свалится с неба. Они активно ищут людей с лидерскими способностями и предоставляют им карьерные возможности, позволяющие максимально раскрыть их потенциал. При условии тщательного отбора, обучения и поощрения компании получают в свое распоряжение десятки людей, способных играть роль лидеров.

Прием на работу соискателей, обладающих лидерскими способностями — лишь первый этап процесса воспитания лидеров. Не менее важно дать человеку попробовать себя в различных направлениях для профессионального роста. Часто бывает так, что люди, достигшие высших должностей, имеют опыт работы в нескольких областях, имеющих отношение к их профессии.

Очень распространенный и одновременно наиболее важный этап в карьере эффективных лидеров — это момент, когда в самом начале трудового пути им поручают выполнение сложного и ответственного задания. Молодому специалисту предоставляется возможность попробовать себя в роли лидера, рискнуть и на собственном опыте узнать радость победы и горечь поражения. Такого рода опыт — необходимая предпосылка развития у сотрудника лидерских навыков, а также представлений о перспективах своей работы. Подобное «боевое крещение» дает человеку возможность, как говорится, на своей шкуре испытать трудности роли лидера и вместе с тем почувствовать ее немалые возможности в плане осуществления перемен.

На следующей стадии воспитания лидера и становления его карьеры происходит еще один, не менее важный перелом, так или иначе связанный с расширением его профессионального кругозора. В жизни многих людей, которые сегодня занимают важные руководящие посты и блестяще справляются со своими обязанностями, в свое время был момент, когда они получили возможность переступить узкие профессиональные рамки, характерные для работы большинства менеджеров. Как правило, это происходило в результате ротации кадров — перехода на аналогичную по статусу, но требующую совершенно других навыков работу, или же раннего продвижения на должность с необычайно широкими полномочиями.

В западных корпорациях такой ротационный этап деловой карьеры будущего лидера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.

Иногда переходу на новый уровень способствуют и другие факторы, например назначение членом специальной рабочей группы или прохождение продолжительного курса общего менеджмента. Как бы то ни было, широкие знания, приобретенные на этом этапе карьеры, благотворно влияют на все аспекты будущей работы руководителя. Аналогичную положительную роль играют и личные связи, которые человек обычно успевает за это время установить как внутри компании, так и за ее пределами. Более того, когда описанные возможности получают многие сотрудники организации, то их деловые контакты помогают, помимо всего прочего, наладить в коллективе и прочные неформальные отношения, а именно последние необходимы для мобилизации рядовых сотрудников на выдвижение лидерских инициатив.

Компании, в которых воспитанию лидеров уделяется особое внимание, обязательно стараются поручать относительно молодым специалистам интересные, но ответственные задания. На многих предприятиях ставка делается на децентрализацию полномочий. Этот процесс, по определению, предполагает передачу части важных обязанностей на нижние уровни управления, в результате чего у рядовых сотрудников появляется шанс проявить себя в трудном, но интересном деле. Этот подход с успехом применяется в таких известных компаниях, как Johnson&Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric, Intel и других. К тому же руководство этих компаний старается создать как можно больше мелких подразделений, а значит, появляется масса вакансий в нелегкой области общего менеджмента низшего звена.

Иногда начальство создает для работников дополнительные возможности проявить свои таланты. С этой целью оно делает особый упор на развитии компании за счет разработки новых товаров или услуг. Так, в корпорации ЗМ многие годы действует правило: не менее 25% дохода должно поступать от продажи продукции, запущенной в производство в последней пятилетке. Такой подход способствует реализации небольших новаторских проектов, которые, в свою очередь, дают руководству компании сотни возможностей испытать молодых специалистов, обладающих лидерскими способностями, и стимулировать их переход на новый профессиональный уровень.

Одно только участие сотрудников в подобных программах уже, по сути дела, способно подготовить их к выполнению руководящих обязанностей в низшем и среднем звеньях. Что же касается кандидатур на ключевые лидерские посты, то в этом случае главам компаний приходится прилагать более серьезные усилия, и времени на их подготовку зачастую уходит много. Работа начинается с того, что руководство старается выявить людей со значительным выдающимся лидерским потенциалом уже на самом раннем этапе их деловой карьеры. Затем следует определить, что потребуется для развития и расширения спектра их способностей.

Методы, которые применяются успешными компаниями для отбора и воспитания лидеров, на удивление просты и логичны. Все делается для того, чтобы руководство могло следить за достижениями молодых специалистов и сотрудников на нижних ступенях иерархии. Каждый из топ-менеджеров выносит свое заключение по поводу одаренности того или иного работника и необходимых этапов его дальнейшей подготовки. Затем они обсуждают эти предварительные выводы между собой и принимают окончательное взвешенное решение по каждой кандидатуре.

Вооруженное ясным представлением о том, кто из сотрудников обладает значительным лидерским потенциалом и каких умений ему пока недостает, руководство принимается за организационную работу, предваряющую начало обучения. Бывает, что план занятий составляется в рамках программы обеспечения преемственности власти или подготовки многообещающих кадров. Но зачастую руководство предпочитает, чтобы обучение будущих лидеров проходило в более свободной форме. В любом случае ключевой элемент этой подготовительной работы — объективная оценка того, какие возможные варианты профессионального развития подходят каждому из кандидатов.

Сегодня в западной деловой культуре распространен ряд представлений о том, как должно проходить профессиональное обучение и воспитание лидера. Считается, что лучший способ чему-либо научиться — это общение с коллегами. При общении равного с равным якобы сама собой исчезает угроза оценивающего отношения и даже неуважения. Объясняют это тем, что люди одного и того же ранга склонны отождествлять себя друг с другом и, кроме того, социальные нормы тоже налагают запрет на авторитарный стиль общения равного с равным. Обучение по такому принципу широко используется в организациях, причем реализуется оно в самых разных формах.

Например, создание целевых групп, куда входят специалисты одного уровня, но разного профиля (скажем, эксперты по сбыту, производству, НИОКР, финансам), как считается, устраняет статусные препоны и полностью раскрепощает людей, способствуя свободному обмену мнениями и идеями. В итоге, теоретически, собеседники общаются более открыто, внимательнее прислушиваются к критике и суждениям инакомыслящих и, наконец, многому учатся благодаря работе в этой здоровой обстановке.

Иначе поставлено «обучение равных» в некоторых крупных компаниях, где организационная структура построена на принципах солидарной ответственности двух коллег: один из них представляет коммерческую сторону деятельности фирмы, а другой — техническую (например, так принято в компании Philips.). С формальной точки зрения оба несут одинаковую ответственность за деятельность компании в каком-либо регионе или секторе рынка. Иногда это соблюдается и на практике. Однако может случиться и так, что один из этой пары начнет тянуть одеяло на себя. Но даже в таком случае основное взаимодействие осуществляется между этими двумя или несколькими формально равными по статусу сотрудниками.

Приведем еще несколько примеров воспитания лидеров. В другой компании, менее крупной, чем Philips, описанные подходы реализуются в несколько измененном виде, так как начальство стремится избежать негативного влияния «обучения равных» на их предприимчивость и личную инициативу. Коллеги здесь тоже отвечают за деятельность функциональных отделов солидарно, но с одним важным отличием. Глава компании поощряет конкуренцию и соперничество среди подчиненных и награждает того из равных по статусу сослуживцев, кто в итоге побеждает в соревновании и берет на себя повышенную ответственность.

Хотя руководство исходит из благих побуждений, на деле такая смешанная тактика имеет ряд недостатков. например, она может приводить к ряду непредвиденных последствий, которые могут оказаться катастрофическими. Умерить борьбу между коллегами чрезвычайно сложно. Стоит допустить такое противостояние, и дрязги начинаются на всех уровнях управления. В компании воцаряется атмосфера интриг — благодатная почва для образования враждебных группировок.

Вторым по уровню значимости считается признание важности развития лидерских качеств путем непосредственного воздействия высокопоставленных сотрудников на молодых. Например, глава компании, занимающий должности председателя совета директоров и генерального директора, регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета и назначает его своим помощником. Целый год они работают в тесном контакте. По окончании обучения молодой специалист становится ценной кандидатурой на руководящую должность в одном из функциональных подразделений. Теперь его уже назначают на официальный ответственный пост, а не предлагают ему роль стажера. В процессе обучения молодой сотрудник непосредственно наблюдает за осуществлением властных полномочий. Он узнает, как много значат честный труд и прямота в общении — два важных средства борьбы с заносчивостью, звездной болезнью руководителей.

Такие отношения, однако, тоже не лишены сложностей. Когда молодой человек работает в тесном контакте с наставником, существует явное и всеми признанное различие в статусе. Поэтому искреннее эмоциональное общение требует от обеих сторон большого напряжения. Если два человека сотрудничают столь тесно, общение неизбежно приобретает личный, эмоциональный характер. Возможно, этим и объясняется нежелание многих руководителей вступать в такие отношения.

Чтобы стимулировать участие менеджеров в деятельности по воспитанию будущих лидеров, руководители компаний стараются отмечать и поощрять сотрудников, наиболее отличившихся во время подготовки новых кадров. В этом случае редко применяются формальные методы, например повышение зарплаты или премирование, просто потому, что подобные достижения весьма сложно оценить с достаточной точностью. Однако подобные достижения серьезно влияют на карьерные перспективы проявивших себя на этом поприще менеджеров и особенно учитываются начальством при подборе специалистов на высшие управленческие должности. Когда люди узнают, что в дальнейшем их продвижение по службе будет зависеть, в частности, от умения «взращивать» молодые кадры с задатками лидеров, то за воспитательную работу берутся даже те, кто утверждал, будто лидером нужно родиться, а обучение тут не поможет.

Подобная стратегия кадрового развития способствует формированию в компании такой корпоративной культуры, в которой принято ценить сильное лидерство и стремиться его стимулировать.


Приложение 2

Качественный юмор – залог успешного руководителя.
Смех продлевает жизнь и поднимает настроение, а руководитель (начальник, директор), умеющий шутить, поднимает производительность своего персонала. При условии, что юмор не направлен против конкретного работника, не высмеивает и не унижает сотрудников. Кому-то повезло, и чувство юмора дано при рождении, а кто-то шутит настолько неуклюже, что хочется плакать.

Следует отметить, что умение посмеяться над собой в неловкой ситуации, либо тактично разрешить конфликт с подчиненным, сняв эмоциональное напряжение удачной шуткой, дано не каждому. Как сказал Марк Твен: «Избегайте тех, кто пытается подорвать вашу веру в себя. Эта черта свойственна мелким людям. Великий человек, наоборот, внушает вам чувство, что и вы можете стать великим».

Такие «мелкие» люди встречаются часто, и особенно неприятны они в качестве непосредственных начальников. Можно воспользоваться советом Марка Твена и поменять работу, а вместе с ней и руководителя, а можно «бить врага его же оружием». А именно, отвечать острой сатирой на попытку высмеять, опорочить некие ваши качества. Определите некоторый круг коллег, в которых вы уверены «как в себе» и не смейтесь на откровенно неудачные и злые выпады шефа. Дружное молчание коллектива и одинокий смех поставят начальника в неудобное положение и заставят задуматься над качеством шуток.

Если Вам не повезло – начальник хам и тиран, который обожает подкалывать Вас и ваших коллег, доводя особо истеричных барышень до слез, то постарайтесь держаться с достоинством и не опускайтесь до мелких склок и выяснения отношений. Увольняться с работы следует лишь в том случае, когда Вы перестали видеть перспективу для личностного роста. Нельзя поддаваться давлению, плохому настроению и откладывать дела «на потом», когда у него, т.е. шефа, будет хорошее настроение. Ведь невыполненное в срок задание даст вашим недоброжелателям законный повод для злорадства, вплоть до административного взыскания.

Чтобы стать великим по М. Твену человеком, достаточно следовать простым правилам:

Правило первое.

Можно пошутить над отдельным действием или высказыванием человека, но непосредственно в момент разговора. Недопустимо вспоминать давние события, за которые человеку может стать стыдно.

Правило второе.

Крайне неприлично открыто смеяться над необычной фамилией подчиненного, над его физическими недостатками, заиканием, тем самым привлекать ненужное внимание всего персонала.

Правило третье.

Не надо смеяться над собственной шуткой раньше всех. Если Вы – руководитель, то не стоит заранее подавать свой анекдот (или случай из жизни) как нечто забавное и остроумное. Предвзятое отношение к Вашей персоне вызовет обратный эффект, особенно если рассказ действительно не очень смешной.

«Если хочешь вызвать слезы — плачь. Но если желаешь насмешить, самому смеяться нельзя», — говорится в итальянской пословице.

Правило четвертое.

Пошлые, так называемые половые шутки неуместны в офисе, в разгар рабочего процесса. Они выявляют низкую культуру руководителя, показывают неуважение личности подчиненных, не имеют ничего общего с остроумием.

Правило пятое.

Разве станет человек с чувством юмора смеяться над «американскими приколами» — поскользнулся, упал, ударился?..

Правило шестое.

Внимательный руководитель знает, у кого из подчиненных какой «пунктик» или «комплекс». Он не станет иронизировать, насмехаться и заведомо ранить словом человека. Этими действиями можно усилить существующий у работника комплекс, обострить конфликт с руководителем.

Данные правила – это не руководство к действию. Ведь грамотный, воспитанный, да просто приятный в общении человек интуитивно или осознанно, но следует принципам корпоративной культуры; специалисту экстра-класса не надо рассказывать о профессиональной этике.

У Марка Твена есть отличное высказывание: «Хорошее воспитание — это умение скрыть, что вы очень высокого мнения о себе и очень невысокого о своем собеседнике». Думаю, многие согласятся, что твердая уверенность, а также сдержанная, но убедительная манера отстаивать свою точку зрения позволяет выглядеть в споре на голову выше оппонентов. При этом доза свежего юмора даст Вам несомненное преимущество.

Итак, хорошая шутка – отличный способ немного расслабиться в течении рабочего дня, замечательное средство вдохнуть нелишний энтузиазм в приунывшего работника, и великолепное средство произвести приятное впечатление на деловых партнеров.


Приложение 3

Результаты исследования «Успешный руководитель: что он собой представляет?»

Ниже представлены результаты исследования особенностей поведения 100 действующих руководителей высшего звена. Его провели американские психологи Джозеф Кенджеми и Казимир Ковальски. Они обнаружили ряд лидерских качеств, общих для всех успешных топ-менеджеров. Знание данных характеристик будет полезно всем, кто интересуется психологией лидерства и вопросами эффективного руководства организациями. Они предоставляют возможность сравнить ваше реальное поведение и идеальное поведение лидера, помогая тем самым ликвидировать различия между тем и другим.

1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.

2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства по психологическому тесту Эдвардса для успешно действующих руководителей нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера.

3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности.

4. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Им присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Они схватывают суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.

5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.

    продолжение
--PAGE_BREAK--