Реферат: Организация и повышение эффективности работы по подготовке, переподготовке, повышению квалификац
--PAGE_BREAK--Рисунок 2.1 – Характеристика состава работников по полу ООО «Универсал-Сервис» с 2007-2009 гг.
Проанализируем использование трудовых ресурсов в ООО «Универсал-Сервис».
Проводим анализ изменений в численности и структуре персонала ООО «Универсал-Сервис» за 2007 — 2009 гг. в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Численность персонала ООО «Универсал-Сервис» за 2007 -2009 гг
Категория работников
Численность персонала предприятия
Фактически в %
2007
2008
2009
2007 к 2009
2008 к 2009
пл.
факт
пл.
факт
пл.
факт
Весь персонал в том числе:
145
150
170
170
250
220
68,2
77,2
ППП, из него
144
148
165
165
245
218
67,8
75,6
1. Рабочие, из них:
84
86
86
70
128
113
76,1
61,9
Основные
39
46
56
35
65
63
Вспомогательные
45
40
30
35
63
50
2. Специалисты
38
40
50
60
70
70
57,1
85,7
3. Служащие
20
20
24
30
40
30
66,6
100
4. МОП
2
2
5
5
7
5
40
75
5. Непромышленный персонал
1
2
5
5
5
2
100
40
Данные Табл. 2.4 показывают, что значительно увеличилась численность персонала в 2009 г. и составила 220 человек. Численность персонала основной деятельности в 2009 году снизилась по сравнению с 2007 годом и составила 68,2%, а в 2008 году — 77,2%. Численность служащих и специалистов тоже снизилась и составила 57,1% и 66,6% соответственно, в 2009 году — 85,7% и 100… Зато численность рабочих увеличилась и составила 76,1%. Но в 2009 году показатель снова снизился до 62%.
Это говорит о том, что в связи с многочисленными контрактами появилась нехватка рабочих.
Зато ООО «Универсал-Сервис» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами. Их число из года в год постоянно.
Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами на
ООО «Универсал-Сервис» позволяет осуществлять производственно-хозяйственную деятельность на не достаточном высоком уровне.
Но в целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.
Определим относительное отклонение численности персонала ООО «Универсал-Сервис».
Расчет ведется по формулам:
<img width=«219» height=«44» src=«ref-1_1263568353-505.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026"> (2.1)
где К числ.осн.раб. — коэффициент численности основных рабочих;
Чр.осн. — численность основных рабочих;
Чр.ппп — численность производственно-промышленных работников
За 2007 год:
<img width=«239» height=«41» src=«ref-1_1263568858-496.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027"> — по плану
<img width=«237» height=«41» src=«ref-1_1263569354-491.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028"> — по факту
За 2008 год:
<img width=«237» height=«41» src=«ref-1_1263569845-494.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029"> — по плану
<img width=«237» height=«41» src=«ref-1_1263570339-491.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030"> — по факту
За 2009 год:
<img width=«240» height=«41» src=«ref-1_1263570830-502.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031"> — по плану
<img width=«240» height=«41» src=«ref-1_1263571332-496.coolpic» v:shapes="_x0000_i1032"> — по факту
<img width=«216» height=«44» src=«ref-1_1263571828-503.coolpic» v:shapes="_x0000_i1033"> (2.2)
где Кчисл. всп. раб. – коэффициент численности вспомогательных рабочих;
Кр. всп. – численность вспомогательных рабочих;
Чр. ппп – численность производственно-промышленного персонала
За 2007 год
<img width=«236» height=«41» src=«ref-1_1263572331-491.coolpic» v:shapes="_x0000_i1034"> — по плану
<img width=«235» height=«41» src=«ref-1_1263572822-487.coolpic» v:shapes="_x0000_i1035"> — по факту
За 2008 год:
<img width=«236» height=«41» src=«ref-1_1263573309-483.coolpic» v:shapes="_x0000_i1036"> — по плану
<img width=«236» height=«41» src=«ref-1_1263573792-496.coolpic» v:shapes="_x0000_i1037"> — по факту
За 2009 год:
<img width=«240» height=«41» src=«ref-1_1263574288-502.coolpic» v:shapes="_x0000_i1038"> — по плану
<img width=«239» height=«41» src=«ref-1_1263574790-497.coolpic» v:shapes="_x0000_i1039"> — по факту
<img width=«204» height=«44» src=«ref-1_1263575287-485.coolpic» v:shapes="_x0000_i1040">, (2.3)
где К числ.с пец. – коэффициент численности специалистов;
Кр. спец. – численность специалистов;
Чр. ппп – численность производственно-промышленного персонала
За 2007 год:
<img width=«217» height=«41» src=«ref-1_1263575772-465.coolpic» v:shapes="_x0000_i1041"> — по плану
<img width=«213» height=«41» src=«ref-1_1263576237-456.coolpic» v:shapes="_x0000_i1042"> — по факту
За 2008 год
<img width=«215» height=«41» src=«ref-1_1263576693-456.coolpic» v:shapes="_x0000_i1043"> — по плану
<img width=«216» height=«41» src=«ref-1_1263577149-461.coolpic» v:shapes="_x0000_i1044"> — по факту
За 2009 год:
<img width=«217» height=«41» src=«ref-1_1263577610-462.coolpic» v:shapes="_x0000_i1045"> — по плану
<img width=«215» height=«41» src=«ref-1_1263578072-458.coolpic» v:shapes="_x0000_i1046"> — по факту
<img width=«215» height=«45» src=«ref-1_1263578530-501.coolpic» v:shapes="_x0000_i1047"> (2.4)
где К числ. служ. – коэффициент численности служащих;
Кр. служ. – численность служащих;
Чр. ппп – численность производственно-промышленного персонала
За 2007 год:
<img width=«220» height=«41» src=«ref-1_1263579031-465.coolpic» v:shapes="_x0000_i1048"> — по плану
<img width=«219» height=«41» src=«ref-1_1263579496-466.coolpic» v:shapes="_x0000_i1049"> — по факту
За 2008 год:
<img width=«220» height=«41» src=«ref-1_1263579962-464.coolpic» v:shapes="_x0000_i1050"> — по плану
<img width=«217» height=«41» src=«ref-1_1263580426-460.coolpic» v:shapes="_x0000_i1051"> — по факту
За 2009 год:
<img width=«221» height=«41» src=«ref-1_1263580886-470.coolpic» v:shapes="_x0000_i1052"> — по плану
<img width=«221» height=«41» src=«ref-1_1263581356-464.coolpic» v:shapes="_x0000_i1053"> — по факту
Из данных видно, что фактическое снижение удельного веса рабочих в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о снижении производственного потенциала анализируемого предприятия. Так в 2008 году удельный вес рабочих снизился по сравнению с 2007 годом на 15,7% и составил 42,4%. А в 2009 году этот показатель снова увеличился на 9,4% и составил 51,8%. Данные расчетов свидетельствуют также о наметившейся тенденции к росту численности служащего персонала. В 2008 году удельный вес служащих составил 18,1%, что на 4,6% превышает показатель в 2007 году. Зато удельный вес служащих в 2009 году снизился на 4,4% по сравнению с 2008 годом и составил 13,7%.
На анализируемом предприятии число основных рабочих в 2007 году составило 46 человек, а вспомогательных- 40 человек, в 2009 году это число составило 63 и 50 человек, соответственного по категории основных и вспомогательных рабочих. В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения, и если оно не в пользу основных рабочих, то необходимо осуществить мероприятия по устранению негативной тенденции. На данном предприятии численность вспомогательных рабочих в 2009 году увеличилась на 15 человек по сравнению с 2008 годом и составила 23%, а численность основных рабочих — увеличилась на 43 человека и составила 28,8%.
Состав персонала предприятия ООО «Универсал-Сервис» находится в движении: одни работники увольняются, другие – поступают на работу. Движение происходит и внутри предприятия.
Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Выделяются следующие формы профессионально-квалификационного движения персонала:
1) Внутрипрофессиональное, или квалификационное, движение – повышение разряда в пределах своей профессии; повышение мастерства в пределах профессии и разряда в результате освоения сложных операций и функций, освоение передовых приемов и методов труда, освоение одной или нескольких профессий;
2) Межпрофессиональное движение – перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника;
3) Административное движение;
4) Социальное движение – направление на обучение в учебное заведение за счет средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работах.
Таблица 2.5 Анализ движения персонала ООО «Универсал-Сервис»
Периоды
2007
2008
2009
Среднесписочная численность персонала (чел.)
150
170
220
Принято на работу (чел.)
24
20
50
Количество уволенных работников за год, в том числе: (чел.)
10
12
14
По собственному желанию и за нарушением трудовой дисциплины
7
7
5
Коэффициент оборота по приему
16%
11,7%
22,7%
Коэффициент оборота по выбытию
6,6%
7,05%
6,4%
Коэффициент общего оборота
22,6%
18,8%
29,1%
Коэффициент текучести
4,6%
4,1%
2,3%
Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами:
1. Коэффициент оборота по приему:
<img width=«149» height=«44» src=«ref-1_1263581820-431.coolpic» v:shapes="_x0000_i1054"> (2.5)
где Кп. — коэффициент оборота по приему;
Чпринятых — число принятых работников;
Чсреднесписоч. — среднесписочная численность персонала
а) Кп (2007г.) = 24/150*100% = 16%
б) Кп (2008г.) = 20/170*100% = 11,7%
в) Кп (2009г.) = 50/220*100% = 22,7%
2. Коэффициент оборота по увольнению
<img width=«149» height=«44» src=«ref-1_1263582251-433.coolpic» v:shapes="_x0000_i1055"> (2.6)
где Ку. — коэффициент оборота по увольнению;
Чуволенных — число уволенных работников;
Чсреднесписоч. — среднесписочная численность персонала
а) Ку (2007) = 10/150*100% = 6,6%
б) Ку (2008) = 12/170 *100% = 7,05%
в) Ку(2009) = 14/220 *100% = 6,4%
3. Коэффициент общего оборота:
<img width=«169» height=«44» src=«ref-1_1263582684-444.coolpic» v:shapes="_x0000_i1056"> (2.7)
где Кобщ. — коэффициент общего оборота;
Чп+Чу — количество принятых + количествоуволенных работников;
Чсреднесписоч. — среднесписочная численность персонала
а) Кобщ.(2007) = (24+10)/150*100% = 22,6%
б) Кобщ.(2008) = (20+12)/170*100% = 18,8%
в) Кобщ.(2009) = (50+14)/220*100% = 29,1%
На предприятии происходит текучесть кадров. К ней относят как увольнение работников по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.
4. Коэффициент текучести:
<img width=«181» height=«44» src=«ref-1_1263583128-520.coolpic» v:shapes="_x0000_i1057"> (2.8)
где Ктек. — коэффициент текучести кадров;
Ч (соб.ж.+дисц.) — количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;
Чсреднесписоч. — среднесписочная численность персонала
а) К тек.(2007) = 7/150*100% = 4,6%
б) К тек.(2008) = 7/170*100% = 4,1%
в) К тек.(2009) =5/220*100% = 2,3%
По данным Табл. 2.5 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году снизился на 2,3% по сравнению с 2007 годом и составил 2,3%. Это говорит о том, что руководство предложила работникам хорошие условия труда, высокую заработную плату и возможность продвижения по служебной лестнице.
Коэффициент по приему работников в 2009 году выше, чем в 2007 году на 6,7% и составил 22,7%. что объясняется большим количеством принятого персонала, в связи с освоением больших производственных мощностей и увеличением контрактов.
Коэффициент по выбытию работников в 2009 году немного уменьшился по сравнению с 2008 годом на 0,65%, следовательно на предприятии были решены такие социальные проблемы как пьянство и систематические прогулы.
Причины увольнений можно объединить:
1) Неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
2) Неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом);
3) Мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка, переезд на другое местожительство);
4) Прочие причины.
Предприятие может снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирование труда.
Предприятие может снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирование труда.
Величина рабочего времени устанавливается путем планирования дней работы на протяжении календарного периода и регламентации продолжительности рабочей недели и рабочего дня в зависимости от характера должности и условий работы.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности работников (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):
<img width=«128» height=«21» src=«ref-1_1263583648-253.coolpic» v:shapes="_x0000_i1058"> продолжение
--PAGE_BREAK-- (9)
В ООО «Универсал-Сервис» состояние использования рабочего времени характеризуется данными, приведенными в Таблице 2.6.
Таблица 2.6 Анализ использования рабочего времени
Показатели
2007 год
2008 год
2009 год
Пл.
Факт
Отклонения
Пл.
Факт
Отклонения
Пл.
Факт
Отклонения
Среднегодовая численность рабочих
145
150
+5
170
170
250
220
-30
Отработано за год одним рабочим:
дней
248
244
-4
244
250
+6
235
244
+9
часов
1984
1973,96
-10,04
1952
2000
+48
1833
1952
+119
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.
8
8,09
+0,09
8
8
7,8
8
+0,2
Фонд рабочего времени, чел/час.
287680
296094
+8414
331840
340000
+8160
458250
429440
-28810
Приведенные в Табл. 2.6. данные позволяют установить, что на анализируемом предприятии имелись недостатки и положительные моменты в использовании рабочего времени, а именно:
1) в 2009 г. продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2 часа, чем предусмотрено по плану, а по сравнению с 2007 г. продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,09 часа, то есть в 2009 г. фактическая продолжительность рабочего дня составила 8 часов, а в 2007 г. – 8,09 часов.
2) Один рабочий в 2009 году фактически проработал на 119 часов больше, чем предусматривалось планом, а в 2007 г. – на 10,04 часа меньше, что оказало отрицательное влияние на выполнение плана;
3) В 2009 году один рабочий работал больше на 9 дней, в 2008 г. – на 6 дней, зато в 2007 году работал меньше на 4 дня, что свидетельствует о целенаправленной работе, осуществляемой в организации по улучшению использования рабочего времени. Продолжительность рабочего дня в 2009 г. стала меньше по сравнению с 2007 годом,
Так как фактически один рабочий отработал за 2007 год 1973,96 часов, то при ликвидации 10,04 часов потерь его рабочее время увеличится на 0,5% (10,04/1973,96* 100).
Расчет количественного влияния факторов на изменение фонда рабочего времени можно определить способ абсолютных разниц. Суть данного способа заключается в том, что по каждому фактору определяется абсолютное отклонение, которое затем необходимо умножить на плановое или фактическое значение всех остальных факторов:
1. За счет изменения численности рабочих:
<img width=«148» height=«21» src=«ref-1_1263583901-290.coolpic» v:shapes="_x0000_i1059"> (2.10)
где <img width=«32» height=«19» src=«ref-1_1263584191-114.coolpic» v:shapes="_x0000_i1060">— изменение общей численности рабочих;
<img width=«35» height=«21» src=«ref-1_1263584305-128.coolpic» v:shapes="_x0000_i1061">— отклонение численности рабочих;
<img width=«27» height=«21» src=«ref-1_1263584433-114.coolpic» v:shapes="_x0000_i1062">— фактическая продолжительность рабочего дня;
<img width=«29» height=«21» src=«ref-1_1263584547-117.coolpic» v:shapes="_x0000_i1063">— фактическое количество дней работы одного рабочего
1) <img width=«307» height=«21» src=«ref-1_1263584664-496.coolpic» v:shapes="_x0000_i1064">
2) <img width=«243» height=«21» src=«ref-1_1263585160-399.coolpic» v:shapes="_x0000_i1065">
3) <img width=«301» height=«21» src=«ref-1_1263585559-467.coolpic» v:shapes="_x0000_i1066">
Положительно на изменение фонда рабочего времени повлияло увеличение численности персонала в 2007 году на 5 человек.
2. За счет изменения числа отработанных человеко-дней в году:
<img width=«156» height=«21» src=«ref-1_1263586026-295.coolpic» v:shapes="_x0000_i1067"> (2.11)
где <img width=«32» height=«19» src=«ref-1_1263586321-118.coolpic» v:shapes="_x0000_i1068">— изменение числа отработанных человеко-дней в году;
<img width=«27» height=«21» src=«ref-1_1263586439-115.coolpic» v:shapes="_x0000_i1069"> — отклонение количества дней работы одного рабочего;
<img width=«44» height=«21» src=«ref-1_1263586554-142.coolpic» v:shapes="_x0000_i1070">— среднегодовая численность рабочих по плану;
<img width=«27» height=«21» src=«ref-1_1263584433-114.coolpic» v:shapes="_x0000_i1071"> — фактическая продолжительность рабочего дня.
1) <img width=«315» height=«21» src=«ref-1_1263586810-488.coolpic» v:shapes="_x0000_i1072">
2) <img width=«275» height=«21» src=«ref-1_1263587298-441.coolpic» v:shapes="_x0000_i1073">
3) <img width=«283» height=«21» src=«ref-1_1263587739-448.coolpic» v:shapes="_x0000_i1074">
Совокупный фонд рабочего времени уменьшился за счет сокращения количества фактически отработанных дней (на 4 дня) в 2007 году.
3. За счет изменения средней продолжительности рабочего дня:
<img width=«163» height=«21» src=«ref-1_1263588187-305.coolpic» v:shapes="_x0000_i1075"> (2.12)
где <img width=«32» height=«21» src=«ref-1_1263588492-126.coolpic» v:shapes="_x0000_i1076"> — изменение средней продолжительности рабочего дня;
<img width=«25» height=«17» src=«ref-1_1263588618-107.coolpic» v:shapes="_x0000_i1077"> — отклонение продолжительности рабочего дня;
<img width=«35» height=«21» src=«ref-1_1263588725-129.coolpic» v:shapes="_x0000_i1078"> — количество рабочих дней работы одного рабочего;
<img width=«44» height=«21» src=«ref-1_1263586554-142.coolpic» v:shapes="_x0000_i1079"> — среднегодовая численность рабочих по плану.
1) <img width=«323» height=«21» src=«ref-1_1263588996-510.coolpic» v:shapes="_x0000_i1080">
2) <img width=«259» height=«21» src=«ref-1_1263589506-426.coolpic» v:shapes="_x0000_i1081">
3) <img width=«312» height=«21» src=«ref-1_1263589932-488.coolpic» v:shapes="_x0000_i1082">
Фонд рабочего времени изменился за счет увеличения средней продолжительности дня в 2007 году на 0,09 часов.
Для выявления причин, связанных с целодневными и внутрисменными потерями рабочего времени, необходимо сопоставить данные фактического и планового баланса рабочего времени, что позволит выявить причины, оказавшие влияние на снижение потерь рабочего времени, а именно:
1) Невыход работников на работу с разрешения администрации организации;
2) Неявки работников на работу по болезни;
3) Прогулы;
4) Отсутствие материалов на рабочих местах;
5) Отключение электроэнергии;
6) Забастовки в коллективах поставщиков сырья и материалов;
7) Аварии и простои в связи с неисправностями машин и оборудования и т.п.
Проделанная работа позволяет сделать некоторые выводы.
Во-первых, в процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение рабочей силы и обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами; эффективность использования рабочего времени.
Обеспеченность трудовыми ресурсами изучается с целью выявления возможности высвобождения рабочих на отдельных участках производственного цикла в результате совершенствования условий труда или определения дополнительной потребности в персонале заданного профессионально-квалификационного уровня.
Обеспеченность трудовыми ресурсами оценивается по видам деятельности и категориям персонала с учетом профессионального и квалификационного уровня рабочих и специалистов. Анализ обеспеченности предприятия рабочей силой дополняется анализом использования рабочего времени. На основании проведенного анализа потребности в персонале и использования фонда рабочего времени можно сделать следующие выводы:
В 2009 г. произошло изменение структуры персонала ООО «Универсал-Сервис» и увеличилось число работников, наблюдался не высокий уровень текучести кадров и общая стабильность состава работников.
2.3 Анализ расчетов по оплате труда
Актуальность анализа фонда оплаты труда и средней заработной платы заключается в исключительно важной проблеме стимулирования трудовой деятельности персонала современного предприятия в формирующейся рыночной экономике.
Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.
В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижении трудоемкости продукции.
В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста и совершенствования оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.
Задачи анализа использования фонда заработной платы:
- оценка использования средств на оплату труда;
- определение факторов, влияющих на использование фонда заработной платы по категориям персонала и видам заработной платы;
- оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы, систем премирования работников;
- выявление резервов рационального использования средств на оплату труда, обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты.
Для анализа используют: штатное расписание, данные табельного учета, «Сведения о численности и заработной плате» (форма № П-4), баланс использования рабочего времени, материалы отдела труда и заработной платы.
На примере оплаты труда работников ООО «Универсал-Сервис» согласно штатному расписанию рассмотрим структуру и динамику фонда заработной платы в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Анализ структуры и динамики фонда заработной платы по видам оплаты ООО «Универсал-Сервис»
Вид оплаты
2008 г
2009 г
Отклонения
в тыс.руб.
уд. вес, %
в тыс.руб.
уд. вес, %
в тыс.руб.
уд. вес, %
Месячная тарифная ставка, оклад
28008,759
37,6
28054,669
37,6
+45,910
-
Доплата за вредные условия труда
2308,254
3,1
2310,591
3
+2,337
-0,1
Доплата за многосменный режим
2852,908
3,8
2856,095
3,8
+3,187
-
Прочие доплаты
437,912
0,6
438,317
0,7
+0,405
+0,1
Премии
31399,732
42,2
31434,982
42,2
+35,25
-
Районный коэффициент
9483,721
12,7
9496,784
12,7
+13,063
-
Фонд оплаты труда
74491,29
100
74591,438
100
+100,148
-
Согласно данным таблицы 2.7 видно, что в 2009 году произошел незначительный рост фонда заработной платы на 100148 руб. Структура фонда заработной платы не меняется. Наибольший удельный вес занимает месячная тарифная ставка – 37,6%. Общий удельный вес доплат составляет 7,5%. Доля премий равна 42,1%. Районный коэффициент занимает 15%.
Далее рассмотрим структуру фонда заработной платы работников МОП согласно их категориям в таблице 2.8.
Таблица 2.8 Анализ структуры фонда оплаты труда по категориям работников ООО «Универсал-Сервис»
Показатели
Среднемесячный ФОТ в 2008 г
Среднемесячный ФОТ в 2009 г
Отклонения
Темп роста %
в руб.
уд. вес, %
в руб.
уд. вес, %
в руб.
уд. вес, %
Руководители
131978
29,7
148567
27,3
+16589
-2,4
112,6
Специалисты
27386
6,2
34258
6,3
+6872
+0,1
125
Служащие
4340
1
5123
0,9
+783
-0,1
118
Рабочие
280500
63,1
356409
65,5
+75909
+2,4
127
Из проведенных в таблице 2.8. расчетов видно, что наибольший удельный вес в фонде заработной платы занимает заработная плата рабочих – 63,1% в 2008 году и 65,5% в 2009 году.
Численность работников занимает 75% всего персонала цеха. Численность руководителей занимает 17,6%, а их заработная плата в 2009 году – 27,3% фонда заработной платы, что свидетельствует о большом размере заработка руководителей.
В 2009 году 6,3% занимает заработная плата специалистов, 0,9% зарплата служащего. Рост фонда оплаты труда составил 22,5%, в том числе руководителей – 12,6%, специалистов – 25%, служащего – 18%, рабочих – 27%.
Далее рассмотрим изменение средней заработной платы каждой категории работников ООО «Универсал-Сервис» согласно штатному расписанию в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Анализ фонда заработной платы работников ООО «Универсал-Сервис»
Группа сотрудников
2008 г
2009 г
Изменение средней заработной платы, %
Численность работников, чел
Средняя заработная плата, руб.
Численность работников, чел
Средняя заработная плата, руб.
Специалисты
60
10998
70
12380
12,6
Служащие
30
6846,5
30
8565
25
МОП
5
4340
5
5124
18
Рабочие
51
5500
27
6988
27
По данным таблицы 2.9. наблюдается рост средней заработной платы специалистов с 10998 руб. до 12380 руб. Заработная плата служащих выросла с 6846,5 руб. по 8565 руб. Выросла зарплата МОП с 4340 руб. по 5124 руб. Уровень средней заработной платы рабочих вырос с 5500 руб. по 6988 руб.
Из проведенного анализа фонда заработной платы видно, что на ООО «Универсал-Сервис» повышение заработной платы произошло в 2009 году. Темпы роста производительности труда превышают темпы роста его оплаты, что свидетельствует о рациональном использовании рабочей силы.
2.4 Анализ существующей системы аттестации персонала в ООО «Универсал-Сервис»
Аттестация персонала — процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.
Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Универсал-Сервис» неудовлетворительное, поскольку:
1)в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
2)мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
3)выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;
4)анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «Универсал-Сервис» не проводится;
5)разработка должностных инструкций ведется формально;
6)анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.
Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе продаж ООО «Универсал-Сервис» не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.
По внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ООО «Универсал-Сервис» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.
Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ООО «Универсал-Сервис».
Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.
На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.
В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.
Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором ООО «Универсал-Сервис» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.
Для проведения аттестации генеральный директор ООО «Универсал-Сервис» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.
Аттестация работников проходит в три этапа:
1) подготовка к проведению аттестации;
2) проведение аттестации;
3) подведение итогов аттестации.
Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.
На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «Универсал-Сервис» на первый план выходят следующие задачи:
1)разработка плана проведения аттестации;
2)выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
3)подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
4)составление списка работников, подлежащих аттестации;
5)подготовка графика проведения аттестации;
6)оповещение работников о сроках проведения аттестации;
7)подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.
Проведение аттестации в ООО «Универсал-Сервис» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.
На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.
Форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию организации. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.
Аттестационная комиссия ООО «Универсал-Сервис» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).
Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
1)соответствует занимаемой должности;
2)соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
3)не соответствует занимаемой должности.
Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол
В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:
1)директор ООО «Универсал-Сервис» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.
2)для некоторых специалистов и директоров офисов продаж, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.
3)некоторые директора ООО «Универсал-Сервис» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Универсал-Сервис» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.
4)сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников.
5)в целом низкая информированность менеджеров ООО «Универсал-Сервис», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.
Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Универсал-Сервис» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.
Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «Универсал-Сервис».
В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.
В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО «Универсал-Сервис».
2.5 Анализ подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Универсал-Сервис»
Важнейшим фактором эффективной работы ООО «Универсал-Сервис» является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширном диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
Использовать результаты оценки труда и персонала. Выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
Анализировать план технического обновления;
Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, проходящих на работу в организацию;
Диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников;
По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.
Внутреннее обучение проводится на территории ООО «Универсал-Сервис», внешнее – с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, что бы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным, еще одно преимущество внутреннее – это то, что предприятию не приходится за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и виды деятельности (с выполнением прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.
Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:
Оценка информации о работниках, имеющийся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестации). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружится не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в граче «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и панов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.
Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.
1)сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников;
2)организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;
3)изменение в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала;
4)индивидуальные заявки и предложения работников. Если работни заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.
5)опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью;
6)изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.
На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.
Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.
В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта. Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым. Следующий этап – проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации). Завершающий этап процесса обучения персонала – оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций
Таблица 2.7 Классификация форм обучения в ООО Универсал-Сервис»
Место организации обучения
Внутри предприятия
Внешний поставщик
Вне предприятия
Групповое обучение
С Отрывом от работы
Закрытые семинары, курсы
Закрытые семинары, курсы
Открытые семинары, курсы, конференции
Без отрыва от работы
Техническая учеба
курсы
курсы
Индивидуальное обучение
С отрывом от работы
Образовательные программы, стажировка
Без отрыва
Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютере, дистанционное обучение
Самообучение с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование
Образовательные программы
В ООО «Универсал-Сервис» используют внутрифирменное обучение. В этом есть своя специфика т.к. внутрифирменное обучение характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение осуществляется в различных формах. Определяющим признаком является то, что обучение организованно и проводится специально для данной компании и только для ее сотрудников. Такое обучение может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации, а может и проводиться своими силами.
1) Наставничество;
Это форма взаимодействия более опытного сотрудника — наставника с менее опытным — обучаемым сотрудником. Она отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте тем, что одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Основными целями наставничества являются:
- Передача знаний;
- Передача навыков;
- Изменение поведения;
- Передача элементов корпоративной культуры;
- Рост и развитие потенциала наставляемого;
- Эффективное использование потенциала наставника;
- Улучшение коммуникации.
Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное.
Несомненно, «плюсов» у внутрифирменного обучения много, но есть и очевидные «минусы». Например: участники встречаются только с работниками этой организации, участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие производственные проблемы, а также неохотно обсуждаются некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.
2) Обучение вне организации;
Включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение производится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Основными видами обучения вне организации являются:
- Лекции (презентация);
- Семинары, конференции;
- Тренинги;
- Деловые игры;
- Курсы;
- Самообучение;
Выбирая из многообразия форм обучения необходимо всегда сверяться с целями: чего хочет организация достичь, отправляя своего сотрудника на семинар, тренинг, конференцию и т.д.
3) Лекция (презентация);
Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. В этом процессе руководители, квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения, мотивацию. Однако здесь необходимо учитывать два известных фактора:
- после 10-15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия снижается. Поэтому необходимо разбавлять лекционные куски прямыми вопросами к слушателям, иллюстрировать лекцию слайдами, дополняющими лекционные материалы.
- усвоение лекционного материала составляет 10-15% от общего объема. Но и этот «минус» также можно победить, раздав слушателям основные лекционные материалы.
4) Семинары, конференции;
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Этот метод тоже имеет свои подводные камни. На мой взгляд, на конференции, семинар нельзя отправить человека, не имеющего за плечами теоретического материала. В лучшем случае этот работник просто потеряет драгоценное для организации время, в худшем — можно отбить желание посещать в дальнейшем другие мероприятия, посвященные обучению.
4) Тренинг;
В последнее время приобретает большую популярность, что небезосновательно. Тренинг — это активная форма обучения. В отечественной практике слово тренинг употребляется для обозначения двух понятий:
- вид занятий, предназначен для отработки навыков;
- обучающий семинар, включающий в качестве основного элемента упомянутый выше вид занятий; подобные семинары еще называют бизнес — тренингами, пытаясь выделить их из общей массы семинаров.
- Бизнес тренинги позволяют ответить на следующие вопросы:
- Как себя организовать (самоорганизация)?
- Как научится организовать работу других людей (подчиненных)
- Как научится координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членом команды?
- Как развить способность взаимодействовать с внешними, по отношению к организации агентам?
5) Деловые игры;
Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, приведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Этот метод наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловые игры бывают как глобальные (управление компанией), так и локальные (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные производственные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.
6) Самообучение;
Это индивидуальная, самостоятельная форма обучения в том числе при помощи компьютера. На сегодняшний день эта форма недостаточно распространена. Возможно из-за того, что именно этот вид обучения требует наивысшей самоорганизации, постоянного контроля, а для большинства работников — это достаточно сложная задача. Помимо этого организации необходимо обеспечить своих сотрудников техническим оснащением, для данного вида обучения. Но и «плюсов» данного обучения также много. Обучающийся может определять темп бучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.
Рассмотрим планирование обучение персонала на ООО «Универсал-Сервис».
Ответственным за организацию обучения персонала на предприятии является генеральный директор.
Для подготовки высококвалифицированных кадров в ООО «Универсал-Сервис» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор. Цель программы — постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников.
Система повышения квалификации включает:
1) Производственно-технические курсы;
2) Курсы повышения разряда;
3) Самообразование.
Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Они организовываются в учебных группах университетов и колледжах г. Уфы. Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех до шести месяцев. Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.
Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.
Опыт системы наставничества мы рассмотрим на примере ООО «Универсал-Сервис». Численность сотрудников на 2009 г. составляет 220 человек. Новые сотрудники при поступлении на предприятие в среднем тратят на обучение около трех месяцев. Как таковой структурированной программы обучения персонала нет, и обучение происходит в процессе работы с наставником из более опытных сотрудников. Эффективность такого обучения зависит в основном только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению. При этом какие либо финансовые затраты на обучение со стороны организации отсутствуют и время обучения можно рассматривать как испытательный срок.
Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, на предприятии была применена практика обучения и развития персонала. Это было необходимо для того, чтобы все новые сотрудники предприятия проходили вводное обучение: начальник своего отдела давал общую информацию о своем отделе предприятия, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы предприятия, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы.
Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу явно недостаточно: вводное обучение занимает 2-3 дня, причем за эти дни новички получают достаточно большой объем информации. Поэтому предприятию просто необходимо было звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации.
Наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность, инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.
Адаптационный период длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и Генеральный директор ООО «Универсал-Сервис» оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит предприятию, и с ним лучше расстаться.
Таблица 2.8 Численность персонала ООО «Универсал-Сервис», прошедших обучение
2007
2008
2009
Секретари отделов
4
2
5
Юристы
5
4
6
Менеджеры
5
3
4
Экономисты
2
1
1
Бухгалтеры
1
1
1
Инженеры
10
13
8
Мастера
8
8
8
Водители
10
15
13
Рабочие
5
4
6
Кладовщики
2
1
1
Грузчики
2
2
2
Всего
62
66
66
Затраты на обучение, тыс. руб.
465
508,2
514,8
Стоимость обучения на 1 чел./тыс. руб.
7,5
7,7
7,8
Обучение в 2009 году прошли 66 человек, что на 4 человека больше чем в 2007 году.
Затраты на обучение в 2009 году увеличились на 49,8 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, и составили 514,8 тыс. руб.
Затраты на одного обучающегося работника в 2007 году в среднем составляли 7,5 тыс. руб. в 2008 году – 7,7 тыс. руб., а в 2009 году – 7,8 тыс. руб.
Глава 3. направления совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала
3.1Рекомендации по развитию профессионально-технического обучения с учетом специфики предприятия
Учитывая то обстоятельство, что объектом внимания является автотранспортное предприятие, целесообразно отметить еще ряд специальных мероприятий по совершенствованию профессионально-технического обучения работников, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки и переподготовки кадров предприятия и работу предприятия в целом. В частности, представляется полезным следующее.
1. Пересмотреть содержание учебных программ на предмет соответствия их содержания потребностям рабочего места:
- для технологического персонала основного производства;
- ремонтного персонала;
- для технологического персонала вспомогательных цехов.
2. Поэтапный переход на методы активного обучения. Причем, наряду с активным освоением новых форм организации учебного процесса (моделирование производственных ситуаций, организация дискуссий, деловые игры), применять такой метод обучения, как анализ и обсуждение образцов изделий и машин, проектов технического перевооружения рабочих мест и др. Организация на этой основе тематических выставок.
3. Подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов на темы:
- производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;
- производство работ в цеху, складском помещении;
- производство работ на различных установках;
- изготовление и отладка запасных частей.
4. При наличии видеотехники отснять видеофильмы по указанным сценариям с условием его обязательного просмотра вновь поступающими работниками на предприятие.
5. Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя». В целом для данных категорий полезно усиление в содержании обучения блока экономики и управления.
6. Установить единый день недели для работы комиссий.
7. Ввести в систему, что присвоение 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.
8. Организовать на договорных началах с учебно-курсовым комбинатом изготовление собственными силами тренажеров, электрифицированных схем, макетов, видеофильмов и прочих наглядных пособий.
9. Ввести по возможности дополнительные учебные аудитории.
10. Допуская возможность индивидуальной формы подготовки кадров в цехах, активно использовать формирование групп рабочих родственных профессий, а также практиковать удлинение срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.
Совершенствование методической составляющей обучения.
Наличие на предприятиях и в организациях подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.
Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение методической работы в различных организационных формах. К ним относятся:
1. Методические семинары проводят по 40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по управлению, психологии, для обмена опытом, улучшения методики организации учебного процесса и др. К проведению семинаров привлекаются ведущие специалисты учебных предприятий, также работники вузов, отраслевых учебно-методических центров. При этом важно организовать конкурсный подбор преподавателей и консультантов продолжение
--PAGE_BREAK--, чтобы уровень их квалификации отвечал заранее установленному перечню требований.
2. Методические совещания организуются и проводятся работниками бюро подготовки кадров, как правило, для цеховых организаторов, нештатных преподавателей теоретического и инструкторов производственного обучения. Наиболее типичными вопросами, выносимыми на совещание, являются: ход выполнения планов по планово-экономическому обучению, качество проводимых занятий, состояние контроля за учебным процессом.
3. Открытые уроки проводятся с целью повышения качества учебного процесса, изучения и внедрения в широкую практику трудового опыта.
Участие в такой форме повышения педагогического мастерства довольно значительного контингента специалистов привлекаемых к обучению рабочих, последующее обсуждение открытых уроков и контроль со стороны отдела управления кадрами за внедрением передового опыта, делает их весьма эффективными как для повышения педагогического мастерства отдельных преподавателей, так и повышения уровня учебного процесса в целом.
3.2 Совершенствование механизма управления качеством рабочей силы на предприятии
В качестве направлений по совершенствованию механизма управления можно обозначить два блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ООО «Универсал-Сервис». Надо сказать, что в основе первой группы – комплексное улучшение организации системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные изменения с целью рационального использования объемов финансирования и вложений в обучение персонала ООО «Универсал-Сервис».
В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):
- организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
- внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества – затраты на обучение – аттестация – оценка эффективности труда»;
- проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;
- установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;
- применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности производства в целом);
- создание системы экспертизы инновационных учебных проектов;
- сертификация кадров на соответствие требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы управления качеством услуг ООО «Универсал-Сервис».
Прежде всего, подробно рассмотрим содержание первого блока – то есть организационные механизмы максимального раскрытия и применения качественных характеристик персонала. Одно из таких комплексных предложений, ориентированных в дальнейшем на развитие качественной составляющей процесса обучения на ООО «Универсал-Сервис» – внедрение модульной системы, в свое время предложенной МОТ. Лежащая в основе этой системы учебная программа (модуль) позволит для каждой категории работников предприятия установить строго определенный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения ими производственного задания и дополнительных функций в соответствии с квалификационными стандартами и требованиями, действующими на предприятии.
Преимущества внедрения модульной системы обучения на предприятии:
1)гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике (опираясь на прогнозы потребностей рынка труда, обеспечивает подготовку рабочих кадров необходимого уровня квалификации, хорошо приспособлена для непрерывного обучения);
2)универсальность, которая позволяет обучать отличающиеся по уровню знаний и подготовки группы работников;
3)возможность самостоятельного индивидуального обучения;
4)ориентация на конечный результат;
5)большая эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков и меньшие затраты вследствие сокращения сроков обучения.
Применение модульной системы обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности в квалифицированных рабочих кадрах. Поэтому речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для предприятия, а о внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.
Считаю необходимым развивать контрактную форму обучения работников ООО «Универсал-Сервис». Контракты на подготовку и переподготовку позволят максимально индивидуализировать процесс обучения, обеспечат стимулирование в виде различного рода гарантий, закрепленных в контракте. В порядке приоритетности стоящих перед предприятием социально-экономических проблем важно выделить следующие группы работников и основные виды контрактов на обучение, которые будут отличаться спецификой их содержания:
1)контракты с работниками ООО «Универсал-Сервис» на «ориентированную» (с учетом перспективы развития экономики предприятия) подготовку, переподготовку и повышение квалификации (стажировку, адаптацию). Этот вид контракта целесообразно заключать с теми работниками, которым будет гарантирована занятость на предприятии после прохождения обучения.
2)контракты на первичную профессиональную подготовку с выпускниками общеобразовательных школ, на адаптацию и стажировку выпускников учебных заведений.
Еще один, связанный с предыдущим, элемент совершенствования организации обучения персонала состоит в необходимости расширения договорной двухэтапной системы подготовки высококвалифицированных кадров.
На первом этапе заключаются «общие» договоры между предприятием и учебными заведениями города. Предприятие должно определить количественную сторону – сколько и каких специалистов нужно подготовить за определенный период времени (при необходимости оговариваются дополнительные дисциплины, углубленная подготовка, специализация и проч.).
На втором этапе заключаются индивидуальные «трехсторонние» договоры: студент – вуз – предприятие. В результате студенты могут рассчитывать на получение от предприятия доплаты к стипендиям в размере тарифной ставки первого разряда, соответствующей ведущей рабочей профессии (при очном обучении).
В самом общем плане можно отметить, что договорные формы профессионального обучения, будучи одним из средств защиты интересов работников, работодателей, образовательных учреждений и государственных органов, представляются тем более значимыми для крупного предприятия, каким и является ООО «Универсал-Сервис». Договорные отношения по поводу обучения рабочих кадров предприятия могут быть неодинаковы – допускается участие от двух до четырёх сторон, в частности:
- работник, направляемый на профессиональное обучение (с согласия);
- работодатель – ООО «Универсал-Сервис»;
- образовательное учреждение;
- центр занятости населения.
Более того, договорная система обучения (если ООО «Универсал-Сервис» воспримет все ее указанные элементы в комплексе) ориентирована на решение многих проблем и руководства предприятия. Построение обучающей деятельности по договорному принципу обеспечит предприятию ряд преимуществ: расширение возможности планомерного обеспечения предприятия профессионально подготовленными рабочими кадрами в соответствии с текущими и перспективными потребностями развития производства, а также создания эффективных систем их профессионально-квалификационного продвижения. Руководство предприятия сможет рассчитывать на полное или частичное возмещение понесённых при обучении затрат в случае нарушения другими сторонами договора его условий. Наконец, изменятся взаимоотношения с образовательными учреждениями (увеличивает возможности влияния на содержание обучения в соответствии с нуждами предприятия), расширится поле деятельности для взаимовыгодных контактов ООО «Универсал-Сервис» со службой занятости населения, а также с другими предприятиями города, нуждающимися в переподготовке или повышении квалификации своих рабочих, но не имеющих учебно-производственной базы.
Договорная система обучения способна нести большую социальную нагрузку: одной из ее целевых категорий являются работники, высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда. Важно, что учебный договор при необходимости может послужить основанием для защиты прав работника в судебном порядке.
Кроме того, не последнее место должно занимать юридическое закрепление вопросов обучения. В договоре стоит предусмотрено следующее в случае обучения работника за счет средств ООО «Универсал-Сервис» он обязуется в течение последующих пяти лет отработать на предприятии, либо (при отказе и переходе на новую работу) возместить расходы на свое обучение. Допускается вариант передачи полученных им в ходе обучения на курсах или стажировки знаний и опыта другим работникам предприятия в безвозмездном порядке.
Следующее направление совершенствования организации обучения – уход от формализованного подхода в обучающей деятельности предприятия. Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии, можно заключить, что руководство ООО «Универсал-Сервис» не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Ограниченность вызвана ориентацией на количественную информацию, с помощью которой отдел кадров пытается анализировать особенности процесса подготовки и переподготовки (вместо предпочтительного качественного подхода к структуре обучаемых и при оценке результатов обучения).
Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему и как учить. Это означает, что отдел кадров ООО «Универсал-Сервис» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал, и в какой форме подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Отсюда возможен дифференцированный подход к выбору методов, средств и места обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).
Важная составляющая решения данной задачи – в базе данных автоматизированной системы отдела кадров создать специальную программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального характера – о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого рабочего. Следует собрать также более скрытые неформальные данные: например, степень актуальности его знаний по профессии; области, в которых он менее силён; недостатки деятельности и поведения; способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований.
Следовательно, еще одно направление совершенствования организации обучения, повышающее, в конечном счете, качество последнего – проведение социально-психологических исследований и опросов. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников. На данный момент в ООО «Универсал-Сервис» отсутствует практика проведения опроса самих рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию – подача заявок на обучение является прерогативой руководителей.
Предложенный вариант бланка анкеты рассчитан не только на специалистов и руководящих работников ООО «Универсал-Сервис», направляемых на учебные семинары и конференции. Данная анкета может быть адаптирована для изучения мнения работников относительно форм обучения (курсы целевого назначения, школа молодого специалиста и др.), по окончании которых и предполагается проводить опрос обученного персонала предприятия.
Учёт мнения работников об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит бюро по подготовке кадров планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места, что даст возможность говорить об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. Это, в свою очередь, приведет к преодолению формального характера обучения, позволит точнее определять содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп. Закономерным продолжением практики опроса станет коррекция содержания обучения по результатам тестового контроля и анкетирования персонала и руководителей (налаживание обратной связи).
Отделу кадров предприятия необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием рабочих на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. При этом они приносят пользу не только предприятиям, но и самим себе, так как работа по призванию повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.
Также стоит обозначить и развивать еще одно (пока не практикуемое) направление работы отдела кадров ООО «Универсал-Сервис» – определение степени актуальности знаний рабочих, которое должно производиться раздельно по профессиям. Последнее связано с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые её приобретают, причём темпы того и другого также существенно различаются по профессиям. Внутри каждой из них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих. Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает степень соответствия профессиональных знаний рабочих требуемому уровню и делает необходимым либо повышение их квалификации, либо их полную переподготовку.
Обозначенное выше направление совершенствования системы обучения работников ООО «Универсал-Сервис» имеет отношение к преобразованиям второй, экономической группы.
Другими словами, считаю необходимым не только обеспечить развитие социально-психологических и организационных компонентов обучения на предприятии, но и укрепить экономическую базу профессиональной подготовки кадров ООО «Универсал-Сервис»». Возможным направлением решения данной задачи станет установка на опережающий характер профессионального обучения, учитывающего перспективы развития предприятия. Для этого считаю оправданным создание комиссии в составе 2-3х работников отдела кадров ООО «Универсал-Сервис», которая сосредоточит свое внимание на глубоком качественном анализе всей информации по обучению, устранив тем самым главный недостаток в работе бюро подготовки кадров предприятия. В частности, заседающая на временных началах комиссия будет:
1)заниматься изучением изменений профессионального состава рабочих с учетом возрастающих требований предприятия;
2)предлагать наиболее целесообразные направления совмещения профессий;
3)своевременно выявлять, на каких участках рабочие каких профессий должны быть переобучены для выполнения новых видов работ;
4)разрабатывать профессионально-квалификационные характеристики для обучения рабочих широкого профиля и высокой квалификации. Это, в частности, даст возможность высвободить большое число рабочих узкого профиля и после соответствующего обучения направить их на другие участки предприятия.
По нашему мнению на ООО «Универсал-Сервис» целесообразно под руководством отдела кадров создать отдел профессионального развития рабочих кадров. Несмотря на то, что планирование и управление профессиональным развитием требует от рабочего и предприятия определённых дополнительных усилий, нельзя не отметить и ряд преимуществ, как для самого рабочего, так и для предприятия.
Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в ООО «Универсал-Сервис» для рабочих это будет означать:
- потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
- более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Что касается предприятия, то в этом случае ООО «Универсал-Сервис» получит следующие преимущества:
- группу заинтересованных в профессиональном росте, мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
- возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;
- возможность проследить и оценить планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования содействуют повышению качества образовательной политики предприятия, одновременно преследуя две основные цели: первая – сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.
Поэтому считаю целесообразным пересмотреть содержание второго блока методики оценки, а в качестве критериев использовать:
1)реально достигнутые рабочие результаты и отдачу от обучения – достигнутая экономия, процент улучшения производственных показателей после обучения, отмеченный рост производительности труда (выработки) или прибыль в расчете на одного работника (в сравнении с аналогичными количественными показателями до обучения);
2)поведенческие изменения и отношение к работе у обученного работника, определяемые в баллах его непосредственным руководителем.
3.3 Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала на предприятии
Выполненный анализ существующей системы обучения на ООО «Универсал-Сервис» показал, что в целях повышения качества работы и совершенствования системы подготовки кадров необходимо осуществление следующих рекомендаций:
1. Внедрить в штатное расписание должности: инженер по программам и инженер по подготовке АСУ. Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом. Данная система включает в себя несколько разделов. Одним из наиболее важных разделов системы является «Профессиональный рост персонала», предназначенный для работы отдела подготовки кадров, которая включает данные по:
- подготовке рабочих;
- обучению руководителей, специалистов и служащих;
- договорам на студенческую практику;
- резерву на замещение руководящих должностей (руководителей структурного подразделения, главных специалистов, начальников участка, мастеров);
- данные распоряжений об организации групп обучения, протоколов обучения работников по различным курсам.
Это позволит более правильно проводить планирование и анализ подготовки персонала, осуществлять ввод и получение системных данных обучения и повышения квалификации работников. Системные отчеты позволят выполнить печать списков работников с необходимыми данными для выписки свидетельств об обучении. По каждому работнику сведения могут быть представлены в виде «личной карточки», которая содержит основные персональные данные о работнике, его трудовой деятельности.
На сегодня в отделе кадров имеются такие карточки, но на бумажном носителе. Результатом внедрения такой системы будет создание полной базы данных о подготовке, переподготовке персонала ООО «Универсал-Сервис». Стоимость компьютера составит 100000 руб. (4 компьютера * 25000 руб.), покупка программы автоматизированного учета обучаемых и обученных работников (сетевая версия) составит 15000 рублей.
2. Ввести в штатное расписание должность специалиста психолога, чтобы привлекать его в учебный процесс, так как система подготовки кадров имеет дело с взрослой аудиторией. Прежде всего — это возможность изменения качества групп обучающихся — от «диффузного» уровня до «ассоциативного». Слушатели это люди разного возраста, интеллекта, темперамента и эмоционального состояния, поэтому им сложно даже временно сменить свой обычный статус на роль ученика. Задача психолога — за отведенные часы перевести группу на уровень ассоциативный, в которой возникает осознание единства, интегрируются интересы, появляется общественное мнение.
3. Проводить социально — психологические тренинги, ролевые игры, дискуссии; с использованием видеотехники и других современных технических средств обучения.
4. Предлагается оборудовать на базе учебного центра компьютерный класс и включить в программы обучения использование современных компьютерных технологий. Так как компьютерная техника проникает во все сферы деятельности человека, во многих структурных подразделениях ООО «Универсал-Сервис» рабочие места оснащены компьютерами, которые помогают рабочим следить за технологическим процессом и работой агрегатов с помощью компьютера. Приобретать технические средства обучения, компьютерные обучающие программы, тренажеры для отработки производственных навыков.
5. Подготовка персонала невозможна без методического обеспечения учебного процесса, без пополнения фондов учебной и методической литературы. Это связано с тем, что быстро устаревает библиотечный фонд и пополнение и обновление фондов требует значительных средств. Необходимо создать электронную библиотеку, что позволит постоянно обновлять фонд новой литературой.
6. Учитывая особенности организации при формировании кадрового резерва, для ООО «Универсал-Сервис», предлагается такая модель подготовки персонала, с помощью которой представляется возможным выбрать из имеющегося контингента работников лиц, объективно способных которые после специального обучения и стажировки будут успешно работать на руководящей должности.
Таблица 3.1. Общая сумма затрат на предлагаемые мероприятия
Затраты
Количество
Цена, руб.
Общая сумма на год, руб.
Покупка компьютера
15
25000
375000
Покупка программы для автоматизированного учета обучаемых и обученных работников (сетевая версия)
1
15000
15000
Покупка программы обучения рабочих (сетевая версия)
1
20000
20000
Покупка обучающей литературы, создания электронной библиотеки
-
-
50000
Введение в штатное расписание: — психолога,
-инженера по программам
-инженера по подготовке кадров (работа АСУ)
1
1
1
15000
20000
25000
180000 240000 300000
ИТОГО:
1180000
Чистая прибыль на 2009 год составила 53000 тыс. руб., затраты на предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы обучения кадров на предприятии составят 1180,00 тыс. руб. Итого в распоряжении ООО «Универсал-Сервис» остается 51820 тыс. руб. (53000 — 1180,00).
Разработанные рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров позволят ООО «Универсал-Сервис» изменить качественный состав персонала, улучшить подбор претендентов на вакантные должности, и проводить обучение персонала на высоком уровне.
Далее определим экономический эффект от внедрения данных мероприятий.
Для графы «Предполагаемое увеличение объема выполнения производственных заданий» (т. е. на сколько увеличится объем производства вследствие проведенных мероприятий) произведем расчет в соответствие с формулой (3.1):
<img width=«237» height=«41» src=«ref-1_1263590420-520.coolpic» v:shapes="_x0000_i1083"> продолжение
--PAGE_BREAK-- (3.1)
где ΔОП — прирост объема производства персонала;
ΔПТ — прирост производительности труда;
ФРВ факт — фактический фонд рабочего времени;
ПТ факт — фактическая производительность труда
ОП = 22,4/100*2751858*0,43 = 265059 тыс. руб.
Для определения годового прироста объема производства труда от снижения не целевого использования рабочего времени вдвое воспользуемся формулой (2):
<img width=«224» height=«21» src=«ref-1_1263590940-403.coolpic» v:shapes="_x0000_i1084"> (3.2)
где Δ ОПобщ — общий прирост объема производства на предприятии, %;
Δ ОП — прирост объема производства;
ОПфакт — объем производства фактический в указанном периоде.
ΔОПобщ=265059/645161,83*100 = 41,1%
Возможный объем производства при этом определяется по формуле (3.3):
ОП пт = ОПфакт + А ОП (3.3)
ОП пт = 645161,83 + 265059 = 910220,83 тыс.руб.
Определим снижение себестоимости производства от проведения указанных мероприятий по следующей формуле (3.4):
<img width=«184» height=«41» src=«ref-1_1263591343-448.coolpic» v:shapes="_x0000_i1085"> (3.4)
где Δ Сс.упр.- себестоимость от снижения условно-постоянных расходов;
УПРбаз — доля условно-постоянных расходов в себестоимости продукции, %;
Δ ОП — повышение объема производства от повышения производительности труда.
Δ Сс.упр. = 43,6*265059/100 = 115565,75 тыс. руб.
Общее снижение себестоимости, обусловленное повышением производительности труда, определяется по формуле (3.5):
Δ С с.пт — Δ С с.упр (3.5)
ΔС с.пт ~ 115565,72 тыс.руб.
Прирост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости производства мы определим по формуле (3.6):
<img width=«160» height=«21» src=«ref-1_1263591791-294.coolpic» v:shapes="_x0000_i1086"> (3.6)
где ΔПРсс — прирост прибыли,
ΔС с — снижение себестоимости продукции
Пр — прибыль предприятия.
ΔПРсс = 115565,72*100/49857,73 = 231,79 тыс. руб.
Прирост прибыли в результате повышения производительности труда определим по формуле (3.7):
<img width=«207» height=«19» src=«ref-1_1263592085-344.coolpic» v:shapes="_x0000_i1087"> (3.7)
где ΔПРоп — объем прироста прибыли предприятия,
Рплан — норма прибыли по плану, %.
ΔПРоп = 265059*9,54/100 = 25286,63 тыс. руб.
Общий прирост прибыли предприятия определяется по формуле (3.8):
ΔПРпт = 231,79 + 25286,63 = 25518,42 тыс.руб.
По формуле (3.9) рассчитывается экономия на условно-постоянных расходах:
<img width=«217» height=«21» src=«ref-1_1263592429-366.coolpic» v:shapes="_x0000_i1088"> (3.9)
где Эусл-пост — экономия на условно-постоянных расходах, руб.
Эусл-пост= 25286,63 + 115565,72 = 117852,35 тыс.руб.
По формуле (3.10) находится экономический эффект, достигнутый от проведения конкретных мероприятий, вычтя из экономии на условно-постоянных расходах затраты на их проведение.
Ээфф = Э усл-пост – Зтек (3.10)
где Ээфф- эффект, достигнутый от проведения мероприятий, руб.,
Зтек- текущие затраты на проведение конкретных мероприятий.
Ээфф = 117852,35 — 1180,00 = 116672,35 тыс.руб.
В результате проведения системы мероприятий по обучению усовершенствованию системы обучения кадров в ООО «Универсал-Сервис», мы получим эффект в виде снижения себестоимости на сумму 115565,72 тыс. руб., прирост объема производства персонала на сумму 265059 тыс.руб., общий прирост объема производства на предприятии на 41,1%, общий прирост прибыли предприятия на сумму 25518,42 тыс.руб.
В результате данных мероприятий ожидаемый годовой эффект для предприятия возможен в размере 116672,35 тысяч рублей.
Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:
- снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;
- увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;
- укрепление корпоративной культуры организации;
- повышение уровня приверженности работников своей организации;
- снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;
- предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;
- снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;
- улучшение координации действий работников;
- рост способности работать в команде;
- возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.
Заключение
Залог успеха любого современного предприятия — постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.
В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические аспекты организации работы по подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала на предприятии.
Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.
Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.
Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней, так и внешней.
Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
Проблемы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идет сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке труда.
Во второй главе проанализирована система подготовки, переподготовки и повышения квалификации в ООО «Универсал-Сервис».
ООО «Универсал-Сервис» осуществляет следующие основные виды деятельности:
1)Перевозки народнохозяйственных грузов и пассажиров;
2)ремонт машин и механизмов;
3)Изготовление запасных частей и деталей;
4)Ремонт автомобильных шин и камер;
5)Изготовление ремонтно-технических изделий;
6)Производство и реализация строительных материалов и конструкций;
7)Создание и организация учебных пунктов для подготовки и переподготовки кадров водителей автомобильных категорий В, С, Д, Е;
8)Организация платных автомобильных стоянок для населения и организаций;
9)Товарно-складские услуги;
10) Ремонтно-строительные и строительно-монтажные работы;
11) Коммерческая деятельность;
12) Торгово-закупочная деятельность.
В ООО «Универсал-Сервис» значительное внимание уделяют обучению сотрудников, а также системе адаптации персонала.
Для подготовки высококвалифицированных кадров в ООО «Универсал-Сервис» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор.
Все новые работники проходят процедуру адаптации. Адаптационный период длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и Генеральный директор ООО «Универсал-Сервис» оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит предприятию, и с ним лучше расстаться.
Так в 2009 году обучение прошли 66 человека, что на 4 человека больше по сравнению с 2007 годом. Затраты на обучение увеличились на 49,8 тыс. руб. На одного обучающегося работника затраты в среднем в 2007 году составляли 7,5 тыс. руб., в 2008 году — 7,7 тыс. руб., а в 2009г. – 7,8 тыс.руб.
Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности ООО «Универсал-Сервис» через профессиональное и личностное развитие сотрудников.
В третьей главе предложены направления совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышении квалификации персонала на предприятии.
Учитывая то обстоятельство, что объектом внимания является автотранспортное предприятие, целесообразно отметить еще ряд специальных мероприятий по совершенствованию профессионально-технического обучения работников, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки и переподготовки кадров предприятия и работу предприятия в целом. В частности, представляется полезным следующее.
1. Пересмотреть содержание учебных программ на предмет соответствия их содержания потребностям рабочего места:
- для технологического персонала основного производства;
- ремонтного персонала;
- для технологического персонала вспомогательных цехов.
2. Поэтапный переход на методы активного обучения. Причем, наряду с активным освоением новых форм организации учебного процесса (моделирование производственных ситуаций, организация дискуссий, деловые игры), применять такой метод обучения, как анализ и обсуждение образцов изделий и машин, проектов технического перевооружения рабочих мест и др. Организация на этой основе тематических выставок.
3. Подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов на темы:
- производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;
- производство работ в цеху, складском помещении;
- производство работ на различных установках;
- изготовление и отладка запасных частей.
4. При наличии видеотехники отснять видеофильмы по указанным сценариям с условием его обязательного просмотра вновь поступающими работниками на предприятие.
5. Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя». В целом для данных категорий полезно усиление в содержании обучения блока экономики и управления.
6. Установить единый день недели для работы комиссий.
7. Ввести в систему, что присвоение 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.
8. Организовать на договорных началах с учебно-курсовым комбинатом изготовление собственными силами тренажеров, электрифицированных схем, макетов, видеофильмов и прочих наглядных пособий.
9. Ввести по возможности дополнительные учебные аудитории.
10. Допуская возможность индивидуальной формы подготовки кадров в цехах, активно использовать формирование групп рабочих родственных профессий, а также практиковать удлинение срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.
В качестве направлений по совершенствованию механизма управления можно обозначить два блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ООО «Универсал-Сервис». Надо сказать, что в основе первой группы – комплексное улучшение организации системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные изменения с целью рационального использования объемов финансирования и вложений в обучение персонала ООО «Универсал-Сервис».
В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):
- организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
- внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества – затраты на обучение – аттестация – оценка эффективности труда»;
- проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;
- установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;
- применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности производства в целом);
- создание системы экспертизы инновационных учебных проектов;
- сертификация кадров на соответствие требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы управления качеством услуг ООО «Универсал-Сервис».
В результате данных мероприятий ожидаемый годовой эффект для предприятия возможен в размере 116672,35 тысяч рублей.
Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:
- снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;
- увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;
- укрепление корпоративной культуры организации;
- повышение уровня приверженности работников своей организации;
- снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;
- предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;
- снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;
- улучшение координации действий работников;
- рост способности работать в команде;
- возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.
Список литературы
1) Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197.
2) Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. 2008. — 544 с.
3) Арутюнов В. В., Волковыский И. В., Кадария Ф. Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Учебное пособие. Феникс, 2008. – 596 с.
4) Бортаковский А.С. Пантелеев А.В. Теория управления в примерах и задачах: Учебное пособие. М.: Высшая школа, 2009. – 583 с.
5) Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 2009. – 336 с.
6) Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 555 с.
7) Дятлов В.А. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов экономических вузов/В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2008. – 525 с.
8) Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. Воронеж: Изд-во ВГУ, 2009. — 103 с.
9) Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. – Мн.: Новое издание. 2009. – 272 с.
10)Журавлев П. В., Карташов С.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2008 – 576 с.
11)Журавлев П. В., Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/Монография. М.: Изд-во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2009. – 232 с.
12)Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.О. Управление человеческими ресурсами. М.: Экзамен, 2009. – 443 с.
13)Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. Учебно-метод. компл. ЕАОИ; 2008. — 200 с. продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту
Реферат по менеджменту
Управление конфликтной ситуацией на предприятии
3 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Конфликты и их разрешения
3 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Системный анализ организации и определение направлений совершенствования управления
3 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Анализ производственной и финансовой деятельности ОАО УАЗ
22 Июня 2015