Реферат: Разработка механизма эффективной мотивационной защиты для персонала организации ООО ТЕРРИТОРИЯ

Министерство образования и науки РФ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ ИММАНУИЛА КАНТА

кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА

РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

ООО «ТЕРРИТОРИЯ «ЯКИТОРИЯ»

по дисциплине «менеджмент»
Выполнила:

студентка второго курса

очного отделения

специальность «менеджмент организации»

Научный руководитель:

Калининград,

2010

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..4

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ К РАЗРАБОТКЕ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛА……………………………………………………….6

1.1 Понятие мотивации………………………………………………………...6

1.2 Способы мотивации………………………………………………………..7

1.3 Взаимосвязь элементов мотивации…………………………………….....8

1.4 Механизм мотивации……………………………………………….……10

1.5 Основные теории мотивации……………………………………………10

1.6 Система мотивации……………………………………………………….22

Основные факторы мотивации…………………………………………..24

2. ПРАКТИКО – ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ХАРАКТЕР МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ……………………………………………………………………….29

2.1 Методы построения уместной для компании мотивационной системы………………………………………………………………………..….29

Опыт создания мотивационных систем на предприятии «Укрэксимбанк», холдинговой компании «Киевская Инвестиционная Группа» и японская система мотивирования………………...………………..…………41

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «ТЕРРИТОРИЯ «ЯКИТОРИЯ»……………………...48

3.1 Общая характеристика предприятия…………………………………….48

3.2 Анализ существующей системы мотивации персонала ресторана «Якитория»……………………………………………………………………….51

3.3 Рекомендации к совершенствованию мотивационной системы персонала ресторана «Якитория»………………………………………………54

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….62

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………64



Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что успех организации, достижение ее целей зависит от отношения персонала к своей деятельности. Поэтому, важной задачей управления является обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности. Руководители прекрасно осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако большинство полагает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Это заблуждение. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет привлечь образованный персонал к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Главной целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию мотивационной системы персонала ресторана «Якитория».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

определить понятие мотивация и мотивационная система, а также рассмотреть основные факторы мотивации;

рассмотреть основные теории мотивации;

собрать первичную информацию о предприятии;

изучить мотивационную систему персонала ресторана «Якитория», а именно, выявить сильные и слабые стороны существующей на данный момент мотивационной системы.

применить результаты анализа мотивационной системы в разработке новой мотивационной системы персонала ресторана « Якитория».

Объектом исследования является ресторан «Якитория».

Предмет исследования – мотивация трудовой деятельности персонала.



Методами исследования являются:

сбор первичной информации;

анализ, в том числе анализ вторичной информации;

анкетирование персонала;

изучение и обобщение научной литературы;

сравнение полученных данных.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.

Первая глава – теоретическая, в ней даны основные понятия, факторы мотивационной системы и их значения, а также рассмотрены основные теории мотивации.

Вторая глава – практико-теоретическая, где рассмотрено, как осуществляются примеры мотивационной системы в отечественных и зарубежных компаниях.

В третьей главе – практической – была рассмотрена существующая на данный момент система мотивации персонала «Якитория» и выявлены ее плюсы и минусы, также были даны рекомендации по совершенствованию мотивационной системы.

В заключении подводится итог всей работы.





Теоретические аспекты к разработке мотивационной системы персонала


Понятие мотивации

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строго внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента [21]. Что же представляет собой мотивация и как она влияет на организационное поведение?

Для начала хотелось бы привести несколько примеров определения мотивации:

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов [10];

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность

самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей [14].

Мотивация – это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей [2].

Мотивация – это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому [4].

Мотивация – побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей [3].

Исходя из выше предложенных определений, можно сделать следующий вывод: мотивация – это создание трудовых условий, которые побуждают сотрудников старательно и инициативно работать, осуществлять цели организации.

1.2 Способы мотивации

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;



стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению [15].

Первые два способа мотивации являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на человека, третий же способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов [22].

Реалии сегодняшней ситуации таковы, что практически во всех компаниях катастрофически не хватает профессиональных сотрудников. Использовать каждый метод по отдельности или же использовать их в какой-либо комбинации, зависит от хорошо продуманного решения руководителя компании. Можно предположить, что наилучшим будет использование всех способов, но верное решение будет зависеть от профессиональной и социальной зрелости работающего персонала.

1.3 Взаимосвязь элементов мотивации

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Однако вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности.

Мотив характеризует прежде всего волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности [23]. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и

не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Другими словами, та потребность, которая проявляется у человека в большей степени и будет играть главную роль [10].

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, являющееся причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности, оказывающее влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности [25].

Стимул – это основной элемент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности и мотивы в цели человека или личную заинтересованность.

Личная заинтересованность – это желание действовать в целях, достижение которых соответствует потребностям и интересам человека, удовлетворяет их ожидания. От ее уровня зависит уровень включенности каждого работника в процесс труда, а, следовательно, реализация его личного потенциала на производстве: степень напряженности работы, закрепление достигнутых результатов, специфика протекания творческих и психологических процессов, состязательных установок и т.п. [14].

Таким образом, можно провести взаимосвязь: потребность – мотив – стимул – цель – деятельность – результат – потребность.



Механизм мотивации

Рассмотрим подробный механизм мотивации персонала [рис. 1]:


Рисунок 1. Механизм мотивации персонала.

Этот цикл постоянно присутствует и повторяется в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его потребностей и получил название закон результата [14].


Основные теории мотивации

Картины человека в теориях трудовой мотивации.

Существует много теорий мотивации, которые делятся в зависимости от предмета анализа на три главных направления: 1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека; 2) внутриличностные теории; 3) процессуальные теории. Теории первого

направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго – анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего – выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды [7].

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция профессора Д. Макгрегора, называемая «XY-теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходя из того, что:

средний человек ленив и стремится избегать работы;

работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания [6].

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:

нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;



при благоприятном, успешном опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично [10].

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Согласно рекомендации Макгрегора, «XY-теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивированна, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y» [7].

К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;



важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату;

возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителя на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

большое значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитые коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Например, ее не редко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяя чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации [24].

Несмотря на критику, многие теории человеческих отношений широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как ее реальное воплощение в менеджменте, оказало большое влияние на практику коллективной мотивации, получившее распространение в Японии [10].

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека – работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

Внутриличностные теории мотивации.

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А.

Маслоу. Автор теории исходит из того, что на человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях и т.п.

Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека.

Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе.

Потребность в уважении (личностные потребности). К ним относятся как потребности в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребность в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. Потребности в самореализации характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.



Первые четыре группы потребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в самореализации – это потребности роста, который может быть безграничным [21].

Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды [рис. 2].


Рисунок 2. «Пирамида потребностей» (по А. Маслоу)

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Девида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других

людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха так же находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно [10, 5].

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга, модель мотивации можно подразделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией [таблица 1].




Таблица 1. Результаты экспериментального исследования Герцберга

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными

Степень непосредственного контроля за работой

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение результатов работы

Высокая степень ответственности


Возможности творческого и делового роста



Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности [6].

Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в таблице [смотреть в приложении 2].

Процессуальные теории мотивации.

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера–Лоулера.



Теория ожиданий, часто ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Большинство людей ожидают, например, что получение высшего образования позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З–Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р–В) – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения [23].

Соотношение этих факторов выражается следующей моделью [рис. 3]:

Рисунок 3. Модель ожиданий (В. Врум)



Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости объясняет, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения [9].

Согласно модели Портера – Лоулера [смотреть в приложении 1], достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они

находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворенность ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности [6, 7].

Современные теории мотивации.

Теория Вызова.

Первая из разработанных моделей мотивации возникла из необходимости обеспечить мотивацию к обучению студентов по специальности «Менеджмент» и необходимости обеспечить повышение отдачи разработчиков сложного наукоемкого оборудования связи. Поскольку и те и другие индивиды относятся к достаточно высокоинтеллектуальной части общества и обладают самодостаточностью и изначально высокой мотивацией, дополнительное повышение мотивации оказалось достаточно сложной задачей.

Для решения этой задачи пришлось «придумать» следующую процедуру – ввести в состав решаемой проблемы или учебной ситуации дополнительные «логические» или «аналитические» ловушки, решая которые индивиды мотивируются к полноценной отдаче. Под «ловушками» здесь понимаются задачи, которые на первый взгляд имеют одно решение, но при более подробном и даже многослойном анализе – другое, которое и оказывается максимально приемлемым для данной ситуации. Фактически суть теории данной модели мотивации в том, что в среду индивидов вносится дополнительные усложнения, вызов, и, учитывая коллективный характер труда или обучения и высокие личные интеллектуальные, индивиды не могут не принять этот вызов, не «потеряв лицо». Эта модель получила название «теории вызова». Проверка данной теории производилась путем сопоставления количества «ловушек», заданных в группах сотрудников или

студентов, и отдачи. Отдача студентов определялась по результатам контрольных работ, отдача сотрудников по скорости относительного выполнения разработок. Сравнение этих результатов облегчалось тем, что оценку работ принято производить по стобалльной системе, а степень выполнения работ разработчиков — в процентах от полного объема выполнения, т.е. можно считать их измеренными в одинаковых единицах [19, 24].

Виртуальная теория мотивации.

Данная теория вызвана к жизни практическими случаями, в которых, видимо, существует реальная мотивация, но выявить движущие силы оказалось довольно сложно. В этом случае оставалось предположить, что имеет место так называемая «виртуальная» мотивация, т.е. постоянная мотивация отсутствует, а в качестве мотивации выступают различные причины деятельности поочередно и случайным образом. В этом случае оценка уровня мотивации должна производиться так, как если бы все источники и; соответственно, теории мотивации реализовались в течение времени наблюдения. Тогда можно принять усредненный уровень мотивации.

После определения уровня мотивации, можно принимать решение о том, удовлетворяет ли этот уровень требованиям менеджера, занимающегося управлением персонала. Если нет, то принимается решение о добавлении мотивации на основе существующих у менеджера представлений о том, какой именно мотивации не хватает. При этом уровень действенности данной теории мотивации при ее совпадении с той, которая случайным образом «всплыла» в рамках «виртуальной» мотивации (т.е. если один источник мотивации уже задействован, то его повторение не добавляет мотивирующего действия) [20].


1.6 Система мотивации

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными ваше. Мотивация – очень сложный и могоаспектный процесс. Общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из перечисления кругов Эйлера схема, предложенная Г. Комелли.

Как можно увидеть на схеме [рис. 4], на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства; группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет отношение к труду, общую трудовую атмосферу, деловую культуру в целом [22].


Рисунок 4. Основные сферы мотивации (Г. Комелли)

Таким образом, мотивация представляет собой сложный процесс, систему, включающую разнообразные элементы, находящиеся в определенным образом организованном взаимодействии.

В современной литературе термин «система мотивации» (или «мотивационная система») употребляется в узком и широком значениях.



Мотивационная система организации в узком значении – это совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов) мотивирования сотрудников. В этом значении содержание понятия «система мотивации» довольно ограниченно и вполне может быть заменено таким, например, категориями, как «система стимулирования» или «система факторов мотивации» [14].

Этого нельзя сказать о термине «мотивационная система», понимаемом в широком значении. В этом случае система мотивации представляет собой процесс и результат взаимодействия трех элементов: потребностей человека, стимулов, а также ситуации, в которых осуществляется достижение стимула. Иными словами, это механизм взаимодействия психологического поведения, стимулов (в том числе и негативных – антистимулов) и конкретной ситуации, в которой происходит такое взаимодействие.

Для понимания сути мотивационного процесса и обеспечения его эффективности руководителю крайне необходимы знания и учет в практической работе основных компонентов системы мотивации:

потребностей и ценностей сотрудника;

факторов мотивации, включающих стимулы и антистимулы (наказания);

конкретной ситуации, в которой осуществляется мотивационное воздействие [10].

Для того чтобы быть эффективной, практическая работа по мотивированию сотрудников должна начинаться с выяснения их потребностей (и сформировавшихся на их основе ценностей и установок). Несмотря на общность основополагающих потребностей человека, у различных людей они проявляются по-разному. Это зависит от индивидуальных особенностей, пола, возраста, социального положения, достатка и т.д. У части работников некоторые потребности могут либо отсутствовать, либо быть выражены крайне слабо. Выявление и учет

специфики сотрудников – необходимое условие успеха работы по мотивации персонала.

1.7 Основные факторы мотивации

Знание мотивационных профилей сотрудников, а также учет конкретной ситуации, в которой находится организация, позволяют эффективно использовать различные факторы мотивации: стимулы и антистимулы.

Стимулы, как уже частично отмечалось, – это все то, что способно удовлетворить потребности человека, это различного рода вознаграждения. Последние включают в себя все те блага, которые дает организация работнику за его труд и участие в организационных делах.

Термин «антистимул» иногда заменяется такими словами, как «наказание», «санкция» и т.п. Его употребление представляется целесообразным, поскольку в повседневном русском языке слово «стимул» обычно понимается как благо, связанное с удовлетворением потребностей, к примеру, говорят о стимулировании и наказании. Значение рассмотренных выше терминов следует учитывать при определении основных факторов мотивации [17].

Таких факторов достаточно много. В специальной литературе существует их различные классификации. Одна из них – деление всех факторов мотивации в зависимости от характера, формы существования используемых стимулов на:

факторы внешней мотивации. Они включают все те средства (блага и наказания), которые использует организацию для влияния на потребности сотрудников;

факторы внутренней мотивации. Они базируются на психологических стимулах, связанных с самооценкой человека: чувством самоудовлетворенности, повышением Я-концепции (т.е. представлений о

себе) и т.п. Пример внутренней мотивации: «сдам экзамен на «отлично» – докажу, что я способный» [1].

В зависимости от субъекта мотивации (т.е. от того, кто использует стимулы) выделяют:

личностные факторы. В этом случае человек сам поощряет, «награждает» себя за решение той или иной, чаще всего непривлекательной, трудной или неприятной задачи с помощью внутренних или внешних стимулов: «решу задачу – попью кофе», «сдам экзамен – куплю новый диск» и т.п.

организационные факторы. Это предполагает, что стимулы использует организация;

социальные факторы. В этом случае субъектом мотивации может являться правительство, местные органы власти, руководители фондов и т.п., объявляющие премии и почетные звания[18].

Достаточно широко распространена точка зрения, делящая мотивацию в зависимости от характера используемых стимулов и соответствующих им потребностей на два вида:

материальную (экономическую) – использующую материальные стимулы и имеющую непосредственное денежное выражение;

нематериальную — использующую внеэкономические стимулы [16].

Для использования различных факторов в практической работе может быть применена более дифференцированная классификация факторов мотивации в зависимости от формы стимулов и антистимулов и характера их воздействия. Эта классификация включает следующие факторы мотивации:

денежное вознаграждение: зарплата, премии, материальная помощь и т.п. Эти стимулы играют основополагающую роль в мотивации персонала.



социальные льготы. Этот вид стимулов относится к материальной мотивации и направлен в первую очередь на удовлетворение физиологических потребностей и потребностей безопасности (по классификации Маслоу). Социальные льготы выплачиваются из прибыли, и это отличает их от материального вознаграждения.

организационно-административные меры. Они включают требования, предъявляемые организацией к поведению сотрудников, и предусматривает контроль, а также санкции в случае их невыполнения. Административно-распорядительные меры осуществляются с помощью должностных требований (инструкций), приказов, уставов, норм и т.п.

Статусно-временные факторы. Они включают, по меньшей мере, три группы стимулов:

карьерно-статусные факторы. К ним относятся повышение в должности, ротация, связанная с более интересной работой, повышение статуса в рамках одной должности и т.п.;

партиципационные (участия) и в том числе информационные факторы. Они прямо связаны с развитием элементов самоуправления. Своевременное информирование сотрудников о жизни организации, их привлечение к принятию значимых для них решений, предоставление им автономии в работе – позволяет полнее проявить себя;

мотивация временем. Как уже отмечалось, время, занятое приятным занятием, — это ценный ресурс, который может служить действенным стимулом. Можно выделить следующие формы мотивации временем, используемые в современных компаниях:

сокращение продолжительности рабочего времени за счет более эффективного его использования: высокой производительности труда, сокращения простоев и т.п.;

предоставление сотрудникам дополнительного отпуска или дополнительных нерабочих дней. Отпуск обычно предоставляется за утомительный труд или особые условия труда;



работа по гибкому графику, предоставляющему сотруднику право самому определить режим работы – начала, окончания и продолжительности рабочего дня;

мотивация стажем работы. Она предполагает, что оплата труда, часть социальных льгот, а также карьерный рост ставятся в зависимость от количества лет, которые сотрудник проработал на данном предприятии [10].

Мотивация возможностью профессионального и личностного развития, самореализации. Потребности в развитии, творчестве и самореализации способны порождать максимальное трудовое усердие, обеспечивать превращение труда из неприятной обязанности в ведущую жизненную потребность. На практике потребности профессионального и личностного развития удовлетворяется через обучение, тренинги, ротацию, повышение творческого содержания труда [12].

Мотивация работников через содержание, условия и организацию труда. Эта группа мотивационных факторов акцентирует внимание на самом процессе труда и его организации. Процесс труда способен удовлетворять ряд потребностей человека: в развитии, достижении результатов, самореализации, личностной значимости и т.д. На удовлетворение этих потребностей оказывают влияние следующие параметры работы:

разнообразие знаний и навыков, используемых в процессах работы. Такое разнообразие делает процесс труда более интересным, уменьшает однообразие и монотонность и тем самым повышает мотивацию;

завершенность выполняемых сотрудников задач. Когда работник решает задачу от начала до конца и видит результат своего труда, готовый к употреблению или использованию, то это повышает его ответственность и удовлетворенность работой, мотивацию в целом;

самостоятельность при выполнении задания. Если работник сам определяет, как и когда он будет выполнять задание, планирует, организует и контролирует работу, то это повышает его удовлетворенность трудом и мотивацию;



значимость, важность задания. Сотрудник трудится с большим желанием, если осознает важность своей работы, ее значимость для предприятия, других людей, общества;

наличие обратных связей – информации о результатах трудовых усилий. Обратные связи осуществляются на основе различных показателей: достижение промежуточных целей, производительность труда, объем продаж, качество продукции, количество бракованных изделий и т.п. При этом повышению трудовых усилий способствует информация, как об успешной работе, так и о неудовлетворительных ее результатах;

условия труда: санитарно-гигиенические условия (чистота, шум, температура воздуха, освещенность и т.п.), а так же организация рабочего места (обеспеченность материалами, инструментами, оргтехникой и т.п.). Мотивирующее воздействие оказывают такие условия труда, которые облегчают выполнение работы, удовлетворяют потребности сотрудников в безопасности, физическом и психологическом комфорте.

социально-психологические и коммуникационные факторы повышения трудовой мотивации. К ним относятся в первую очередь влияние руководителя, товарищей по работе, рабочие группы (коллектива) в целом. Как свидетельствуют исследования, успех руководителя лишь на 15% определяется его профессиональными знаниями и на 85% — умением эффективно общаться, работать с людьми.

Конкретных факторов этой группы достаточно много: авторитет руководителя, влияние неформального лидера и товарищей по работе, умение руководителя эффективно использовать средства руководства и т.д. [10, 16, 11].

Как можно заметить, существует большое количество факторов мотивации сотрудников, поэтому нужно очень тщательно продумывать какие именно факторы нужно использовать для повышения трудоспособности персонала.



Практико-теоретический характер мотивационной системы



2.1 Методы построения уместной для компании мотивационной системы

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.

Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом представлена с помощью таблицы [смотреть приложение 3].

Опрос по данной таблице можно провести с помощью анкетирования, предложив персоналу компании определить по пятибалльной шкале, что для них важнее.

После обработки представленных ответов, компания может приступить к формированию мотивационной системы для персонала, понимая, что важно для их работников, а что ставится на второй план.

Для упрощения построения мотивационной системы, методы мотивации можно разделить на три основные группы: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные.

В первую очередь рассмотрим экономические методы [14].

Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации [22].



Что делает деньги столь привлекательным инструментом мотивации:

ненасыщаемость – основная характеристика и преимущество денег как мотивационного подкрепления. Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться. От обилия пищи, воды может наступить пресыщение, с деньгами этого не происходит, поскольку за них можно приобрести множество разнообразных благ;

с помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее. Это рождает чувство защищенности и уверенности в будущем, удовлетворяет потребность в безопасности;

деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, ее количество, качество, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность;

в отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека;

деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности;

откладывание и экономия денег – самый удобный способ накопления богатства. Богатство (или деньги в этом значении) отражает покупательную способность[16, 8].

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за потраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого

работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал. Доктор Ричард А. Гендерсон отмечает в это связи:

«Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, и какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он сработает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведение им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирование труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе» [7].

Таким образом, руководство должно понимать, что в настоящее время самым главным мотиватором труда для работников являются деньги, однако этого будет мало, чтобы удержать подчиненного на постоянном месте работы.

Премии. Помимо заработной платы должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника»,

– отмечает руководитель HR-департамента Группы компаний «Планета Фитнес» Татьяна Костяева.

Работодатель вправе устанавливать различные виды премирования, надбавок и стимулирующих выплат. Этот порядок должен учитывать мнение трудового коллектива. Кроме того, работодатель может определить системы материального поощрения в трудовом договоре.

Положение о премировании – это основа всей премиальной системы. Администрация оформляет его либо как отдельный документ, либо делает составной частью трудового договора. Фирма разрабатывает его самостоятельно. Руководство указывает в Положении категории сотрудников, которых можно премировать, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения. Руководство фирмы указывает в этом документе ответственного за выплату премий и документы, на основании которых они выплачиваются. Каждый критерий нужно четко изложить.

Законодатели определили, что премия может быть разовой, то есть ее необязательно предусматривать системой оплаты труда на предприятии. Начальство выплачивает ее обычно ограниченному количеству работников за достижения в труде: рационализаторские предложения, изобретения, выслугу лет, успешную работу подразделения и другие. Такая премия выдается только по решению работодателя. Сотрудник не может требовать ее выплаты, в отличие от той, что предусмотрена коллективным договором. По разовым премиям споров не бывает, поскольку персонал знает, что ее присуждают за особые заслуги [16].

Однако необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится

привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.

Подарки. Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала. «Если мы дарим сотрудникам то же, что и клиентам, никакой признательности с их стороны, скорее всего, не возникнет, – говорит Елена Жуланова, начальник отдела по работе с персоналом TNT Express в России. – Скорее, появится ощущение, что сбывают невостребованные остатки». По ее словам, стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок – это тот, который привлекает внимание к личности человека: фотоколлаж, что-то связанное с его хобби и так далее [14].

Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно. «Поэтому в компании должна работать социальная программа: путевки в санатории для сотрудников и их детей, материальная помощь на лечение», – считает Татьяна Костяева.

Доплата за стаж и бонусы. О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

Одним из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются

предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек (не важно, мужчина или женщина), каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожалению, современный российский бизнес устроен так, что далеко не каждое предприятие способно выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.

Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер» и т. п. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.

Что касается бонусов, то они служат очень приятным, надолго запоминающимся «сигналом» работодателя, показывающим, насколько он ценит своих работников. Как ни странно, бонусная система может и не привести к существенному росту затрат на персонал. В разных аудиториях мы проводили следующий эксперимент: предлагали участникам на выбор два компенсационных плана. Первый предполагал стабильную, немного выше средней по рынку, ежемесячную оплату труда. Второй содержал такую же стабильную оплату, но на 15 процентов ниже первой, зато один раз в год сотрудник получал бонус в размере всей «недоплаченной» по сравнению с первым планом суммы. Понятно, что суммарная оплата труда за год в обоих случаях одинакова. Только во втором варианте ее часть выплачивалась не с разбивкой по месяцам, а единовременно. Нетрудно подсчитать, что такой бонус составил сумму почти в два раза большую месячной зарплаты. Как правило, свыше половины участников опроса предпочитают второй вариант, объясняя его так: «мне лично трудно накопить деньги, а здесь за меня это

делает фирма». При этом женщины обычно склоняются ко второй модели, а мужчины – к первой [12].

Крупные бонусы выступают двумя мотивирующими факторами одновременно: «привязывают» работника к компании, по крайней мере, на год и надолго воодушевляют воспоминаниями о полученной крупной сумме, потраченной на дорогую покупку или, например, путешествие

Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддержания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую работу, пишет HR Magazine.

Том Брокс (Tom Brocks), вице-президент по вопросам человеческих ресурсов одного из подразделений нью-йоркской компании Central Hudson Gas and Electric, нашел прекрасный способ выражения признательности сотрудникам. Ему даже не пришлось далеко ходить: один из ресторанов сети Culinary Institute of America (CIA) оказался по соседству, на той же улице, что и офис Брокса.

«Наши сотрудники получают подарочные сертификаты CIA довольно часто. Они привыкли к этому и воспринимают бесплатные обеды просто как благодарность. Мы не считаем такую практику чем-то из ряда вон выходящим, – объясняет Брокс. – Изначально подарочные сертификаты рассматривались как награда за новые идеи в рамках программы повышения эффективности труда. Затем мы приняли решение выдавать их в качестве дополнительной льготы перед отпуском и поощрения за различные достижения в течение года» [11].

Многие работодатели согласны с народной мудростью, гласящей, что путь к сердцу лежит через желудок. Руководители используют достижения кулинарии не только для того, чтобы поблагодарить персонал, но и для укрепления командного духа и лояльности сотрудников.

Социальный пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались.

Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

У социального пакета есть один «подводный камень»: если деньги нужны всем, то услуги, как правило, вызывают у сотрудников неоднозначное отношение. В примере с автобусом компания создает льготу для работников, живущих относительно далеко и ездящих общественным транспортом. А как быть с теми, кто живет по соседству или ездит на работу на собственном автомобиле? Они могут предъявить свои права на компенсацию. В примере с детской программой «обиженными» могут посчитать себя сотрудники, не имеющие детей школьного возраста [17].

Здесь целесообразно вспомнить, что социальный пакет – не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как сотрудников, так и предприятия. Поэтому не стоит слишком заботиться о том, чтобы «осчастливить» всех без исключения: недовольные останутся всегда. Если же предложить персоналу заменить услуги денежными выплатами, скорее всего, этим воспользуется и те, кому услуги нужны. В результате важные для предприятия проблемы останутся нерешёнными, просто все сотрудники получат доплату, при этом не очень понятно, за что.

Следующие методы мотивации объединены в социально-психологические.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов – психологов и специалистов по консалтингу.

Если размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы.

Разделение успеха. Разделение успеха компании с сотрудниками – это нечто большее, чем выражение признательности или даже денежные премии. Когда люди чувствуют, что вносят свой вклад в достижение компании, они

дольше сохраняют ей верность и более ответственно относятся к своей работе.
Участие в инновациях. Участие в инновациях – это как бы улица с двусторонним движением. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда какие-то идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь. Командировка как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею [15]. --PAGE_BREAK--Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.
Существует такая наука, как эргономика. Упрощенно эргономику можно определить как науку, изучающую влияние условий труда на организм. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и безопасность. После того как для многих служащих основным занятием стала сильно утомляющая работа на компьютере, вопросы эргономики вышли на первый план при организации рабочего процесса.

Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Эргономика – конструирование и использование мебели и других офисных приспособлений, уменьшающих физическую нагрузку на работников.

Перечисленные ниже приспособления заметно снижают усталость во время работы:

Подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу;



Подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону;

Подушки на стулья, поддерживающие поясницу.

Однообразный характер большинства выполняемых за компьютером операций – нажимание клавиш и щелканье мышью- может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную проблему представляет и утомляющее глаза излучение монитора.

Имеется множество приспособлений

для облегчения работы за компьютером.

Упор для запястья;

Эргономичная клавиатура;

эргономичная форма мыши;

Сенсорная панель;

Выдвижная подставка для клавиатуры[12].

Музыка на работе. Музыка на работе – это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот, помогает лучше трудиться. Если вы разрешили своим сотрудникам слушать музыку на работе, поинтересуйтесь, все ли с этим согласны. В противном случае вы должны оговорить с любителями музыки такую громкость, которая не будет беспокоить соседей.

Конечно, музыка вовсе не обязательна. Можно проводить еженедельный опрос, чтобы выяснить, какую музыку предпочитают сотрудники. Избранное можно включать к конце рабочей недели с 16:00 до 17:00. Такой подход имеет следующие преимущества:

У большинства людей в пятницу после обеда уже не рабочие настроение;

В пятницу вечером в офис редко заходят посетители;

Участие в выборе музыки позволяет сотрудникам чувствовать себя членами коллектива.



Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

Отвечает ли это эмоциональным потребностям – вопрос спорный, но в настоящее время для многих именно с работой связана большая часть общения. Для тех, кто любит общение, вечеринки всегда будут развлечением и помогут больше ценить свою работу.

Также рассмотрим организационно – распорядительные методы мотивации [7].

Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели перед собой карьерные цели и постоянно двигались в их направлении – тогда сотрудники проработают на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности.

Профессиональный рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую [14].



Создание команды. Одна из самыхпопулярных сегодня стратегий мотивации – создание команды.

Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

Обеспечить более эффективную связь между работниками.

Команды – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы [7].

Гибкий график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.

Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного периода времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

Дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность («совы» не должны приходить к 8:00, а «жаворонки» могут раньше начинать рабочий день);

Дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время [15].

Разделение власти.

Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций.

Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается [14].

Также если возрастной этап персонала очень разный можно воспользоваться таблицей [смотреть приложение 4]. Ведь каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Представленная схема носит достаточно обобщенный характер. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьировать в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Но вместе с тем является объективной реальностью прямая зависимость от закономерностей развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера [14].

2.2 Опыт создания мотивационных систем на предприятии «Укрэксимбанк», холдинговой компании «Киевская Инвестиционная Группа» и японская система мотивирования.

Директор по персоналу Укрэксимбанка, Татьяна Дидыч поделилась секретами не только удержания компании в рабочем состоянии во время структуризации, слияния и поглощения, а и ее качественного развития за счет «подпитывания» человеческого фактора, сотрудников компании.

В первую очередь Татьяна Дидыч предостерегла, что не нужно дожидаться факта изменений, чтобы потом действовать ситуативно и предпринимать бессистемные меры. К изменениям можно быть готовыми заранее. Процесс реструктуризации и внедрения изменений – несомненно, очень тяжелый для любой организации. И коммуникации с сотрудниками в

таких условиях должны быть особенно продуманными – чтобы избавить сотрудников от страха неопределенности, и помочь им наиболее быстро и легко адаптироваться к новым условиям, к новой структуре взаимодействия.

И, что самое главное – нужно это делать не «кабинетным» методом, а в тесном, двухстороннем диалоге с теми, ради кого, собственно, эта стратегия и разрабатывается – с сотрудниками организации, обеспечить их вовлеченность в процесс, спросить их, что они по этому поводу думают, как видят свою компанию. По опыту Укрэксимбанка, действительно работает такая мотивационная схема, где сочетаются действия и обратная связь:

Стабильная зарплата (людей в первую очередь интересует понятная и постоянная система материального вознаграждения за свою работу);

Обеспечение средствами работы, неотъемлемой частью которых является информация и осведомленность сотрудников том, что происходит в компании и чего ожидать;

Признание (каждый сотрудник должен быть услышан, даже, если он не прав);

Самореализация (выражается в целенаправленном планировании карьеры для каждого сотрудника, вовлечении сотрудников в общественную жизнь организации, поощрение инициативы, систематические усилия по формированию командного духа и корпоративной культуры – словом, все для того, чтобы личные цели каждого служащего, если не отождествлялись, то по крайней мере, соответствовали корпоративным целям и стремлению к общей результативности работы организации) [11].



Наталья Калинина, HR-директор Холдинговой компании «Киевская Инвестиционная Группа» убеждена, что не только деньги правят миром. По её мнению, корпоративная культура в компании есть всегда, вопрос только в её качестве. И это следует учитывать при формировании мотивации персонала. Та система ценностей, которая есть в компании, должна, во-

первых, быть формализована и четко вымерена, а во-вторых, ориентирована на «внутреннего» клиента — на своего сотрудника, который входит в большое коллективное «Мы» компании. Соответственно, такая корпоративная культура позволяет сотруднику, без последствий и оргвыводов, помнить, что зарплату ему платит не начальник, а клиент, и повернуться лицом именно к нему. В этом и состоит сложная связка между качеством корпоративной культуры компании, лояльности персонала и успешностью компании [9].

Японская система мотивации работников.

Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами.

Проявляется это в следующем:

• японские рабочие и служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу;

• в сознании японца понятие «профессия» отождествляется с понятием «работа», и практически всегда это понятие обозначает организацию (компанию), где он работает (например, «я работаю на «Камацу»);

• даже если служащий компании немного нездоров, он редко возьмет день отдыха, а будет продолжать работать; в итоге мы наблюдаем в Японии самый низкий в мире уровень потерь рабочего времени из-за прогулов;



• даже если администрация предварительно не уведомила японского служащего о необходимости сверхурочной работы, он, как правило, соглашается выйти; пусть это происходит без особого воодушевления, но и без колебаний: «надо – значит, надо»;

• в массовом порядке японские рабочие не в полном объеме используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий считает, что компания нуждается в том, что надо работать – он сокращает время своего отпуска; одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени выразят нелояльность своей фирме [18].

При помощи каких способов фирме удается добиться такого отождествления рабочими и служащими себя самих со своей организацией; какие стратегические принципы в управлении персоналом приводят к столь примечательным результатам?

Принцип пожизненного найма и система бонусного трудового стажа.

Известно (и подтверждено исследованиями), что чем дольше человек работает организации, тем сильнее должно быть отождествление сотрудника со своей фирмой. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового стажа. Делается это для того, чтобы избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат в основе данной системы, следующие:

• чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность;

• если человек переходит в другую фирму, то накопление стажа и соответственно проистекающие из этого выводы снова «обнуляются»;



• продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности работы на фирме (естественно, при прочих равных условиях, т.к. в первую очередь учитываются способности работника, его профессионально-квалификационный уровень и качество выполнения своих обязанностей); на практике же не достигнувший определенного возраста и стажа сотрудник не сможет рассчитывать на более высокую по рангу должность;

• наряду с основной зарплатой, уровень которой зависит от стажа и должности, служащие получают денежные вознаграждения (как правило, это премии или бонусы не реже чем два раза в год); также имеются определенные льготы для сотрудников (оплата дороги на работу и обратно; оплата львиной доли расходов на медицинское обслуживание не только служащего, но и членов его семьи; компенсация компанией части оплаты за жилье; займы для покупки жилья и т.д.)

• при найме работников на руководящие должности в первую очередь рассматриваются кандидатуры «своих» сотрудников;

• крупные японские компании часто практикуют обучение своих служащих (в том числе и за пределами Страны восходящего солнца, в престижных учебных заведениях Европы, США);

• повышение квалификации сотрудников является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства [15].

Активное общение.

Активное внутрифирменное общение предполагает поощрение частных и прямых связей и направлено, прежде всего, на отождествление работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения.

Официальные встречи включают в себя:



• утренние встречи, на которых, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы бизнес-этики, после этих встреч проводится производственная гимнастика:

• цеховые собрания, на которых происходит предоставление производственной информации и выдача заданий на выполняемые работы;

• собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), в которых устраиваются специальные дискуссии с выработкой решений о выполнении предстоящих работ;

Церемонии в японских компаниях практикуются довольно часто, это могут быть праздник начала нового года, начала службы нового сотрудника, спортивные состязания, туристические путешествия (при этом стоимость поездки полностью или частично берет на себя компания). Эти мероприятия сплачивают сотрудников компании, поднимают моральный дух персонала и приверженность его к своей компании [24].

Практика единства рабочего места с точки зрения функциональных групп, при этом все члены отдела, включая начальника, занимают одну комнату и служащие, как правило, находятся при этом лицом друг к другу.

Практикуется также использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и общих туалетов, при этом отсутствуют различия по рангу или по классу, это усиливает связь сотрудников со своими руководителями и, следовательно, со своей фирмой.

Всемерно поощряются неформальные связи, к которым можно отнести:

• обсуждение проблем, как производственных, так и общественных, совместное посещение баров, пивных залов и т.п.;

• совместные пикники, туристические поездки и спортивные игры во время отпусков и праздников;

• совместное посещение кружков по интересам (национальная культура, политика, техника и т.п.).



Все эти факты совместно образуют то уникальное поле, которое становится сущностью, душою компании. Основным моментом, который хотелось бы подчеркнуть в заключение, — это органичность «японской» системы мотивации персонала. Она не была спланирована в каком-либо министерстве или ведомстве, а образовалась как естественная реакция на перемены в сущности рынка, а также под воздействием государственных законов, напрямую не регламентирующих эти отношения.

Проявление повышенного интереса к «японской» системе организации труда в последнее время связано с некоторыми изменениями в стратегических принципах управленческой науки, которые стали происходить в основном на рубеже веков – управленцы желают более эффективно взаимодействовать с персоналом [18].




3. Совершенствование существующей системы мотивации в ООО «Территория «Якитория».

3.1 Общая характеристика предприятия

Для анализа мотивационной системы было выбрано предприятие ООО «Территория «Якитория», находящееся по адресу город Калининград, Ленинский проспект 18. Контактный телефон 98-10-73.

Ассоциация ресторанов «Веста-центр интернешнл», управляющая компания сети кафе «Якитория», свою историю исчисляет с 1996 г.

Именно тогда ассоциация, специализировавшаяся на ресторанах класса fine dining, открыла один из первых в России ресторанов японской кухни «Фудзи». Как и все немногочисленные японские рестораны середины 90-х, он был рассчитан на аудиторию с высоким уровнем дохода и пользовался успехом среди бизнес-элиты, политиков, звезд шоу-бизнеса.

В 1999 г. ассоциация решилась на эксперимент, вызвавший удивление у многих рестораторов. На площади Тверской заставы, в небольшом помещении, было открыто первое японское кафе, средний счет в котором не превышал $18 (что было в шесть раз ниже «привычных» $100).

При этом в меню в качестве «ключевого» раздела были представлены суси, роллы и сасими. Сейчас любой россиянин начинает свое знакомство с японской кухней именно с этих позиций, воспринимая как должное их обязательное присутствие в меню любого японского ресторана. Тем не менее еще шесть лет назад раздел «суси» практически не был представлен в немногочисленных дорогих японских заведениях.

Идея сделать акцент именно на простых и эффектных суси и роллах родилась вместе с первым кафе «Якитория».

Успех проекта удивил даже создателей брэнда. Демократичная, но качественная японская кухня сразу же привлекла не только средний класс, но и состоятельных клиентов дорогих ресторанов. За шесть лет были открыты еще 12 кафе в Москве, причем темпы роста сети не снижаются.



В 2002 г. был заключен первый договор франчайзинга, и «Якитория» открылась в Санкт-Петербурге. Несмотря на серьезные требования, предъявляемые ассоциацией к будущим партнерам-франчайзинга и высокий первоначальный взнос, сеть активно развивается на территории России и Украины.

В ноябре 2005 г. в Лондоне открылся ресторан Yakitoria, причем его концепция отличается от уже ставшей привычной россиянам.

«Якитория» — проект российский. Не смотря на распространенное мнение о том, что кафе открываются по франчайзингу, купленному в Японии, и концепция сети, и ее название были созданы ассоциацией «Веста-центр интернешнл».

Конечно, японские коллеги, консультанты, повара, принимают активное участие в развитии «Якиторий», при их участии разрабатывалась и самая первая, и все последующие версии меню. Но все-таки «корни» демократичной японской кухни России находятся в Москве.

Своим названием брэнд «Якитория» обязан японскому слову «якитори», которое, в свою очередь, произошло от двух других — «яки» и «тори» — курица и шашлык. Одно из самых популярных блюд Японии послужило названием для целого класса японских ресторанов, а впоследствии дало название крупнейшей сети японских кафе в России.

Ресторан «Якитория» — предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Здание расположено на втором этаже пятиэтажного дома офисного типа. Ресторан работает круглосуточно без выходных. Относится к коммерческой организации. Зал ресторана «Якитория» разделен на курящий, некурящий залы, кинозал и летнюю веранду. В некурящем зале 10 столов на четверых человек, т.е. 40 посадочных мест посадочных мест; в курящем зале

14 столов на четверых человек и 5 столов на двух человек, т.е. в сумме 66 посадочных мест; в кинозале 26 посадочных мест и на летней веранде 66 посадочных мест (летняя веранда работает с начала июня и до конца сентября). Контингент посетителей: в основном люди со средним и ниже среднего достатком.

Всего в городе 3 ресторана «Якитория». Один из ресторанов открыт на ул. Горького, другой на ул. Леонова.

Ресторан «Якитория» оказывает следующие услуги:

−Услуга питания;

− Заказ и доставка потребителям кулинарных и кондитерских изделий на дом; отпуск изделий японской кухни на вынос;

−Услуга по организации банкетов, детских праздников;

−Прочие услуги (организованна «детская комната», кинозал, бронирование мест в зале).

Ресторан предоставляет организацию:

бизнес – ланча с 11.00 до 17.00;

«счастливые часы» на блюда (два блюда по цене одного + скидка 50%) с 17.00 до 19.00;

«счастливые часы» на алкоголь (скидка на ряд алкогольных изделий) с 22.00 до 05.00.

Ассортимент выпускаемой продукции [смотреть приложение 7].

Анализ мотивационной системы будет проведен относительно персонала, непосредственно находящегося «в зале» ресторана, другими словами, тех работников, которые представляют «лицо» компании – это менеджеры, администраторы, старшие официанты, старшие бармены, официанты и бармены.



Персонал ресторана работает в две смены – дневную и ночную. Рабочее время каждой смены составляет 12 часов. Дневная смена работает с 9.00 до 21.00, ночная – с 21.00 до 9.00, также, так как основная часть официантов учатся в ВУЗах, существует смена с 15.00 до 3.00.

Число персонала:

Менеджеры – 4 человека (2 – ночных, 2 – дневных);

Администраторы – 4 человека (2 – ночных, 2 – дневных);

Старшие официанты – 4 человека (2 – ночных, 2 – дневных);

Официанты – 11 человек (6 – ночных; 5 – дневных);

Старшие бармены – 1 человек (ночная смена);

Бармены – 2 бармена (1 – дневная; 1 – ночная).

Как можно заметить, у ресторана «Якитория» богатая история и проработанный ассортимент выпускаемой продукции, поэтому необходимо, чтобы персонал старался поддержать добрую репутацию ресторана, качественно и добросовестно оказывал услуги посетителям. На данный момент количество работающего персонала не соответствует количеству посадочных мест в ресторане. Это не может способствовать качественному обслуживанию гостей ресторана и конечно это сказывается на имидже заведения и выручке в том числе. Для того чтобы достаточное количество персонала профессионально выполняло свою работу, необходима хорошо продуманная руководством система мотивирования.

3.2 Анализ существующей системы мотивации персонала ресторана «Якитория»

Исходя из представленного выше количества работников, можно сказать в ресторане очень большая «текучесть кадров». Особенно ресторану не хватает барменов. В выходные и праздничные дни, на место барменов выходят работать ночные старшие официанты. Это очень подрывает работу

официантов в зале, т.к. старший официант постоянно распределяет работу подчиненным официантам своей смены.

Также очень часто в зале не хватает официантов, поэтому администраторам приходиться им помогать в принятии заказов у посетителей, уборки столов, вместо того, чтобы встречать посетителей и провожать их за столы.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: мотивация персонала очень слабая. Ресторану не хватает персонала, люди, давно работающие в этом заведении, стремятся покинуть его и найти работу в другом месте.

Рассмотрим существующую систему мотивации персонала:

Оплата труда в ресторане «Якитория» является важнейшим мотивационным стимулом к труду и имеет важнейшее значение. Ведущее место занимает заработная плата. Системы оплаты труда, применяемые в ресторане «Якитория»:

― заработная плата:

Менеджер – 20000 рублей;

Администратор – 12000 рублей;

Старший официант – 55 рублей в час;

Официант – 33 рубля в час;

Старший бармен – 85 рублей час;

Бармен – 75 рублей в час.

― процентная ставка (предлагается официантам: старшим официантам и официантам). Стажеры – официанты процентной ставки не имеют, пока не сдадут экзамен по меню и стандартам сервиса. Размер заработной платы официанта рассчитывается процентом (1% от выручки) за каждый месяц. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а

значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Поэтому у официантов есть стимул в большой выручке, они заинтересованы в постоянных гостях и хорошем обслуживании.

― система премирования (в конце месяца, если перевыполнен поставленный план выручки, некоторый процент от перевыполнения плана распределяется между персоналом в зависимости от отработанных часов);

― подарочные сертификаты (на дни рождения персоналу выдается подарочный сертификат на сумму от 500 до 1000 рублей, по усмотрению руководства, на который рабочий может сходить в один из ресторанов сети «Якитория»);

― дополнительные материальные стимулы: официантам может быть предложена работа на выездном банкете, где час работы стоит 100 рублей; работа в праздничные дни оплачивается в двойном размере (это касается официантов и барменов); «чаевые», которые может заработать официант и бармен.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы, так как некоторые сотрудники не выполняют требования, предъявляемые к их должностным обязанностям, нарушают правила внутреннего распорядка (опоздания сотрудников на работу). При проявлении недисциплинированности и нарушения требований, предъявляемых к работе, сотрудники ресторана получают штраф или выговор. Такой вид мотивирования создает неблагоприятный психологический климат в организации. Одним из результатов такого мотивирования является сокращение численности штата сотрудников, а также снижение эффективности трудовой деятельности.

Штрафы начисляются по следующим показателям:



нарушение правил обслуживания (у официантов);

наличие претензий к качеству приготовления напитков (для барменов);

нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с руководством);

несоответствующий внешний вид (грязная, невыглаженная форма; ногти накрашены ярким лаком, вызывающий макияж);

наличие жалоб со стороны посетителей;



Такая мотивационная система содержит в себе только экономические методы мотивации и санкции. Совершенно отсутствуют социально-психологические и организационно-распорядительные методы.

Хочется отметить, что в целом для официантов экономические методы мотивации разработаны эффективно, но что касается остального персонала, кроме заработной платы и не всегда возможной премии, они не имеют ничего.

Руководитель пропустил целый ряд мотивационных методов, даже такие, которые не несут за собой материальные затраты.

3.3 Рекомендации к совершенствованию мотивационной системы персонала ресторана «Якитория»

Как мы уже отметили, мотивация персонала работает неэффективно и для того, чтобы посмотреть на сколько это суждение верно, было проведено анкетирование персонала [смотреть приложение 6].

Анкетирование персонала показало следующее:

самая низкая мотивация к работе у барменов (от 6 до 12 баллов)



Это можно объяснить тем, что когда в зале ресторана целая посадка, а бармен работает в одиночку, он тратит максимум усилий, чтобы отдать заказ быстрее, однако руководство не смотрит на объем выполненной работы барменом, поэтому ему не хочется выбиваться из сил, отдавая заказы без задержки. Это плохо влияет на «средний чек» и выручку официантов, т.к. гости долго ждут напитков, они начинают отказываться от них. Таким образом, слабая мотивация отражается отрицательным образом не только на барменах, но и на официантах, а в след за этим еще и на менеджеров, т.к. не удается выполнить план.

Официанты (от 15 до 20 баллов)

Довольно высокая мотивация к работе у дневной смены, если считать, что присутствуют лишь экономические методы мотивации. Что касается ночной смены, то не соблюдается основная экономическая мотивация – двойная ставка за ночную работу.

Менеджеры (от 17 до 22 баллов)

Высокая мотивация работы. На должности менеджеров работают люди, которые начинали официантами в ресторане «Якитория» еще при открытии.

Администраторы (от 14 до 18 баллов)

Средний уровень мотивации. Экономические методы мотивации не эффективно стимулируют администраторов к работе. Наибольшее влияние оказывает неформальное уважение официантов к ним, т.к. администраторы почти всегда оказывают помощь, если официанты не справляются с обслуживанием большого количества столов.

Как уже было сказано, экономические методы в целом разработаны неплохо, но и они требуют доработки, а также нужно выяснить, социально-психологические и организационно-распорядительные потребности персонала.



После анализирования существующей системы мотивации, изучения теоретической части и опыта других фирм был сформирован ряд рекомендаций по совершенствованию мотивационной системы:

1) Необходимо создать множество различных способов поощрений: не все работники имеют одинаковые обязанности, и не каждый из них имеет одинаковое чувство мотивации на работу. Работоспособность сотрудников дает возможность каждому из работников получить поощрение определенного типа. Разные виды подарков и поощрительный призов (к примеру, выбор между получением наличных денег или получением выходного) помогут убедить ваших сотрудников, что для каждого из них есть свои подарки, если они будут стремится к достижению поставленных перед компанией задачей.

2) Делать вознаграждения нужно вовремя: наибольшее удовлетворение подарок приносит получателю в тот же момент, когда он выполнил свою работу, но никак не две недели спустя. Благодарность, высказанная вовремя, больше ассоциируется с выполненной работой и больше стимулирует работника к выполнению задач с целью получить еще благодарность и поощрительные призы. Поэтому придавайте большое значение своевременной выдаче подарков и поощрений.

3) Цели организации должны быть хорошо видны: необходимо, чтобы работники каждый раз видели и замечали цели компании. Менеджеры должны позаботиться о том, чтобы их работники всегда держали в голове, что является их главной задачей. Регулярное обнародование данных о прогрессе и периодическое проведение различных празднеств и похвал сотрудников поможет держать ваших сотрудников более мотивированными на работе.

4) Каждый работает со свойственной только ему скоростью и способами является ключевым для достижения успеха. На одном рабочем месте собрано очень много различных типов людей, у каждого своя натура и

свой характер. Работа менеджера состоит в том, чтобы выслушать каждого и подобрать к каждому индивидуальный подход, понимая, что все люди в этом мире разные. Такие качества, как: способность понимать других и гибкость, умение подобрать к каждому человеку индивидуальный подход — являются ещё одним из главных факторов успеха.

5) Помощь рабочим в достижении своих индивидуальных целей также является очень важным фактором, повышающим мотивацию труда рабочего на предприятии. Каждому рабочему хочется знать, в чём состоит суть его работы, и какие результаты он или она может ожидать со своей работы. Еженедельное проведение собраний всего рабочего персонала на предприятии может быть очень выгодным для повышения продуктивности рабочих. Иногда бывает очень полезно прислушаться к ним, так как они могут предложить новые идеи по повышению эффективности производства, а, выслушав их жалобы, вы сможете понять, где слабое звено в цепи управления персоналом на своём предприятии.

6) Дружелюбная атмосфера на предприятии имеет очень большое влияние на хорошее отношение рабочего к своей работе. Гуманность и социальное равенство между рабочими должны всегда присутствовать на предприятии. Люди могут работать и повышать командный дух одновременно. Для этого в команде рабочих должно быть взаимодействие друг с другом в целях укрепления дружественных связей, возникающих внутри команды для того, чтобы в дальнейшем они превратились в одну целую команду.

При разработке рекомендаций и мотивационной системы были учтены все пожелания персонала ресторана «Якитория». Все люди разные, и соответственно у каждого свой взгляд на то, что может послужит мотивацией его труда. Мотивация труда рабочих в ресторане «Якитория» может быть достигнута, если будет использована данная система мотивации. Таким образом, более производительный работник станет еще более предан выполнению дел, направленных на достижение целей компании, будет

стараться вновь достигнуть успеха, и в компании значительно уменьшиться текучесть персонала.




Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Умный руководитель или владелец компании приложит все возможные усилия, чтобы найти способ мотивировать своих сотрудников. Руководитель знает, что мотивированный персонал – это производительный персонал, который способен вывести компанию на путь процветания.

Чтобы не упустить возможности максимизировать свою прибыль, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.
Список используемых источников

Аллин О. Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Диалектика, 2005. – 210 с.

Егоршин А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2008. – 464 с.

Золотарев В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. – Минск: Полымя, 1997. – 242с.;

Клочков А. Мотивация персонала. – М.: Эксмо, 2010. – 160.

Макклелланд Д. Мотивация человека. – М.: Питер, 2007. – 672 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2009. – 800с.

Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего. – М.: Смысл, 2005. – 608.

Огарев Г. 36 законов эффективного управления компанией. – М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2002. – 448 с.

Пономарёв И.П. Мотивация работой в организации. — М.: Eдитopиaл УРСС, 2004. – 224 с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом: Практикум: Учеб. Пособие для студентов вузов / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 316 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. Управление персоналом: как это есть на самом деле. – М.: Питер, 2009. – 32 с.

Смоукина Н. Эффективная мотивация персонала. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Управление персоналом, 2005. – 276 с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2009. – 272 с.



Чингос П. Оплата по результату. – М.: Диалектика, 2004. – 416 с.

www.c-culture.ru

www.hrmaximum.ru

www.job71.ru/interes/mp.shtml

www.ippnou.ru/article.php

www. hrm. ru

motivation. mrybakov. ru

www. motiviruem. com

www. profrost. ru

www. mirsovetov. ru