Реферат: Разработка стратегического плана развития
--PAGE_BREAK--Относительная доля рынка
Рис. 3Матрица БКГ
Матрица БКГ позволяет провести предварительный анализ видов деятельности предприятия и определить возможные стратегии их развития. В результате построения матрицы БКГ на основе стратегических данных и расчетных показателей, получены следующие результаты, позволяющие дать количественную и качественную оценку для выработки стратегии относительно перспективности тех или иных видов деятельности и их сложности в стратегическом плане развития компании «Евросеть».
«Дойная корова»
Вид деятельности Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий и т.д. попадает в область «дойная корова», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,66) относительную долю рынка при сравнительно среднем темпе роста продаж услуг (1,24). Ведущие конкуренты занимают (компания «Связной») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Евросеть» — лидирующее.
Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования услуг на базе существующих в данный момент.
Для такого вида деятельности наиболее целесообразна стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить риск потери клиентов, а именно, сохранить и развить существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление его стратегических позиций.
Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть возможность развития данного вида деятельности.
«Звезда»
Вид деятельности Продажа сотовых телефонов, договоров на подключение, аксессуаров и карт оплаты и др.находится в области «звезда», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,94) относительную долю рынка при высоком темпе роста (1,33). В данном виде деятельности «Евросеть» занимает лидирующее положение в отрасли.
Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о ее перспективности и инвестиционной привлекательности, с позиции активного вложения ресурсов. Оптимальным видом стратегии может быть стратегия «наступления», которая предполагает жесткую борьбу за долю рынка, усиление стратегических позиций на рынке, борьба с уже существующими или потенциальными конкурентами.
Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать постепенный переход данного вида деятельности в «дойные коровы».
Таким образом, в рамках текущего анализа существующих предпринимательских единиц на основе Бостонской матрицы можно сделать выводы о том, что предпринимательские единицы занимают сильные позиции на рынке и активно приносят прибыль.
Прогноз развития и оценка перспективности
видов деятельности предприятия
Таблица 3. Экспертные оценки привлекательности рынков.
Характеристики привлекательности
Вес
Продажа сотовых телефонов и т.д.
Услуги мобильного контента и т.д.
Емкость рынка
0,2
5
5
Интенсивность конкуренции
0,2
5
4
Качество рынка
0,2
4
5
Прибыльность рынка
0,2
4
5
Стабильность рынка
0,1
4
4
Перспективность
0,1
4
5
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 4. Экспертные оценки конкурентных позиций
предпринимательских единиц.
Характеристики конкурентной позиции
Вес
Продажа сотовых телефонов и т.д.
Услуги мобильного контента и т.д.
Доля рынка
0,3
4
5
Рост доли рынка
0,1
5
5
Качество продукта (услуги)
0,2
5
5
Имидж. Бренд
0,2
5
5
Инфраструктура
0,1
4
4
Сертификация
0,1
4
5
Расчет показателей для построения матрицы МакКинзи [6].
Таблица 5. Оценка привлекательности рынка
Продажа сотовых телефонов и т.д.
Услуги мобильного контента и т.д.
4,4
4,7
Таблица 6. Оценка конкурентной позиции предпринимательской единицы
Продажа сотовых телефонов и т.д.
Услуги мобильного контента и т.д.
4,5
4,9
Конкурентная позиция
Высокая
<img width=«18» height=«14» src=«ref-2_1426675325-114.coolpic» v:shapes="_x0000_s1027">
<img width=«50» height=«50» src=«ref-2_1426675439-251.coolpic» v:shapes="_x0000_s1028">
Средняя
Низкая
проигравшие
Высокая
Средняя
Низкая
Привлекательность рынка
Рис. 4Матрица МакКинзи
На завершающем этапе портфельного анализа построения многофакторной матрицы МакКинзи с использованием экспертных оценок позволяет осуществить стратегический вывод деятельности путем определения наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.
При этом необходимо провести параллельное сравнение позиций предпринимательских единиц по матрице БКГ (то есть, текущая характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную стратегию на будущее для каждой единицы и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.
Таким образом, 1.Продажа сотовых телефонов и т.д. – по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».
Следовательно, позиции как «звезда», так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями. Оптимальной стратегией является – значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская единица наиболее приоритетна с точки зрения вложений, так как имеет самые обнадеживающие позиции.
Отсюда можно заключить, что данный вид бизнеса весьма привлекателен для инвесторов ввиду особой перспективности. При высоких темпах роста он имеет достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской единицы необходима разработка стратегии наступления и завоевания рынка.
2 Услуги мобильного контента и т.д. – по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».
Следовательно, данная предпринимательская единица должна укрепляться селективными финансовыми вложениями, так как для данного вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке.
В сочетании с показателями матрицы БКГ это предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ предлагаемых услуг.
Наиболее оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление конкурентных позиций данной единицы. В целом данный вид бизнеса является выгодным для дальнейшего вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений на основе существующих.
Таким образом, с точки зрения инвестиционной привлекательности приоритетный порядок таков:
1. Продажа сотовых телефонов и т.д.
2. Услуги мобильного контента и т.д.
продолжение
--PAGE_BREAK--Формирование целей и стратегические развития предприятия
Миссия предприятия (определение бизнеса, ключевые компетенции, стратегическая направленность).
Прежде чем перейти к разработке основных целей предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, то есть, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.
Таблица 7. Определение миссии предприятия
Миссия
(генеральная цель)
Определение бизнеса
1. Мы предлагаем нашим клиентам современные сотовые телефоны и аксессуары к ним
Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов в сотовой связи (2).
Ключевая компетенция
2. Мы существуем для того, чтобы обеспечить нашим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности в сотовой связи (низкая цена=качество)
Стратегическая направленность
3. Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним
Таким образом, компания «Евросеть» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в сотовой связи за счет максимальной выгоды для клиента услуг. При этом низкая цена оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним.
Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции – обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на сотовые телефоны и оказываемые услуги).
Формирование общих целей предприятия
Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:
1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).
Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 10 000 000 тыс. руб. за 2 года.
2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:
— диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;
— внедрения новых технологий и оборудования.
Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:
1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.
2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.
3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.
Разработка стратегии развития предприятия
Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, — это, так или иначе, цели развития и роста.
Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг.
В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.
1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства – цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 10 000 000 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:
1.1 Маркетинг
1.2 Логистика
Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:
— Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.
— Организация тематических публикаций.
— Участие в специализированных союзах и ассоциациях.
Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:
— Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.
— Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения сотовых телефонов и аксессуаров к ним.
2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:
— диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;
— внедрения новых технологий и оборудования.
Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.
продолжение
--PAGE_BREAK--Разработка деловой стратегии для анализируемого вида деятельности (продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним)
Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов сотовыми телефонами и аксессуарами к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии «звезд» своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является «укрепление» и «агрессия».
Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании «Евросеть» в регионы и страны СНГ.
Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:
1. Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:
1.1 Организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.
1.2 Организация тематических публикаций.
Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.
Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.
Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.
Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки и рынки СНГ.
Основные операционные компании и корпоративная структура
Основные операционные компании Группы включают Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Евросеть» (учрежденное в 1997 г.) (ООО «Торговый дом «Евросеть»), Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть-Опт» (учрежденное в 2005 г.) («ООО «Евросеть-Опт»), Общество с ограниченной ответственностью «Федеральная система «Евросеть» (учрежденное в 2003 г.) (ООО «Федеральная система «Евросеть»), а также Закрытое акционерное общество «Евросеть-Логистик» (реоганизованное в 2005 г. из учрежденного в 2001 г. ООО «Евросеть-Логистик») (ЗАО «Евросеть-Логистик»).
ООО «Торговый дом «Евросеть» является подразделением Группы, занимающимся розничной торговлей и владеющим 100% капитала большинства Региональных компаний (которые определены ниже в разделе «Корпоративная структура»), а также держателем контрактов с операторами сотовой связи на продажу договоров на подключение мобильной телефонной связи.
ООО «Евросеть Опт» занимается в рамках Группы закупками и отвечает за координацию поставок товаров российским Региональным компаниям.
Общество с ограниченной ответственностью «Федеральная система Евросеть» является холдинговой компанией, владеющей входящими в Группу компаниями, которые оказывают телекоммуникационные и вспомогательные услуги, частные охранные услуги, сервисный ремонт и прочие услуги.
ЗАО «Евросеть-Логистик» оказывает компаниям Группы услуги по логистике и планирует уже в ближайшем будущем оказывать такие услуги третьим лицам.
Группа «Евросеть» начала реорганизацию своей структуры в 2004 г. в целях консолидации ее многочисленных компаний, которые были созданы в период быстрого роста Группы, и в целях обеспечения более прозрачного процесса принятия решений в рамках Группы.
До своей реорганизации в Группу «Евросеть» входили порядка 70 различных юридических лиц (обществ с ограниченной ответственностью, или ООО). На настоящий момент все юридические лица, входящие в Группу, объединены в одну более простую структуру в качестве дочерних обществ ООО «Торговый дом «Евросеть» и ООО «Федеральная система «Евросеть». ООО «Торговый дом «Евросеть» имеет 100%-ную долю в 17 обществах в Российской Федерации и в 9 компаниях в странах СНГ (в Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Латвии, Литве, Армении, Азербайджане, Молдове и Эстонии). На настоящий момент в состав Группы на уровне РФ и стран СНГ входят 46 юридических лиц, которые указаны на схеме ниже. В настоящем Информационном меморандуме ссылки на «Группу», «Евросеть» и «Группу «Евросеть» являются ссылками на компании, указанные на рисунке 5.
«Евросеть» также рассматривает вопрос о привлечении крупного участника российского или международного рынка услуг по логистике в качестве участника ЗАО «Евросеть-Логистик» с целью использования опыта сторонних организаций в своей деятельности по оказанию услуг по логистике.
--PAGE_BREAK--Конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT и модель «5 сил» М. Портера
Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод
SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. После этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица
SWOT.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время, хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью, так называемой, модели «5 сил» М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление субститутов.
Так же для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.
Оценим уровень конкуренции по Майклу Портеру.
Рассмотрим их подробнее применительно к анализируемому рынку.
Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов — операторов на рынок розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России.
1. Экономия за счет масштабов деятельности. Крупные компании «Евросеть», «Связной», «Диксис» в отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Недаром весь остальной рынок занимает менее 33% рынка!
2. Дифференциация брендов операторов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью (и любовью!) потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки, и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам должно быть обеспечено товарами «с запасом».
4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда операторам рынка розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования на другого.
5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал сбыта розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным (ому) поставщикам (у).
6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.
7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз сотовых телефонов, («серые» схемы ввоза – осенью 2005 года [4]) оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.
Барьеры вхождения на рынок для новых компаний (операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.
Оценки экспертов приведены в таблице 9 (5 баллов — это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1 балл — минимальному).
Таблица 9. Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам
Факторы
Средние значения оценок
Экономия за счет масштабов деятельности
3,8
Дифференциация брендов. Имидж
2,5
Потребность в капиталовложениях. Объем необходимого стартового капитала
3,9
Издержки переключения
3,5
Доступ к каналам распределения
2,5
Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности
2
Правительственная политика
2,6
Средний балл
3,0
Как видно из данных таблицы 9, барьеры вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).
В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).
Высокие — средние входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см. выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Евросеть»), скорее можно говорить об олигопольном рынке.
Вторая конкурентная сила: давление заменителей
Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Заменители у мобильной связи нет (если не считать возврат к проводной телефонизации!).
Третья конкурентная сила: различная способность
покупателей добиваться снижения цен
В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.
— Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу услуги/товара.
— Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемая ими ассортиментная линейка (бренд) услуг оператора розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам (дополнительные услуги, и т.д.) составляет значительную часть их общих издержек.
— Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.
Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков
добиваться повышения цен
Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.
— Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам. Вероятность того, что компании «Евросеть», «Диксис», «Связной», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю.
— Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями «Евросеть», «Связной», «Диксис» представленными на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам России:
Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.
В отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры («Евросеть», и т.д., см. выше). «… компания-лидер (компании-лидеры)может диктовать условия, устанавливать дисциплину[2]».
Возможности дифференциации рынка
Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные «ниши», соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.
Согласно анализу потребителей, на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации, хотя она и затруднена излишней «хаотичностью» поведения клиентов-потребителей мобильной связи, их стремлением приобретать, ориентируясь на свой быстро меняющийся вкус. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия, при этом необходимо более подробно изучать потребителей.
Относительная сила продавцов и покупателей
Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе «продавец – покупатель». В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 10 приведены некоторые важнейшие параметры.
Таблица 10. Параметры системы «продавец-покупатель»
Параметр
Значение
Концентрация предложения
Высокая (мало компаний)
Концентрация спроса
Высокая
Важность продукта для продавца
Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)
Важность продукта для покупателя
Средняя
Возможности замены продавца
Высокая
Возможности замены покупателя
Высокая
Сила продавцов
Выше средней
Сила покупателей
Выше средней
Как видно из оценок, приведенных в таблице 10, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.
Таким образом, основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам, являются следующие параметры:
— высокие входные барьеры;
— наличие возможности дифференциации.
Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (высокие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), однонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.
Высокие входные барьеры — отдаляют ситуацию от состояния идеальной конкуренции. Наличие возможности дифференциации — удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.
В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средняя — высокая: на рынке существует один участник – «Евросеть» или небольшая группа участников («Евросеть», «Мегафон»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке операторов рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический.
С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.
Общие составляющие SWOT — анализа представлены на рис.6.
Возможности
Угрозы
1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или сегменты рынка;
1. Выход на рынок иностранных конкурентов
2. Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
2. Медленный рост рынка
3. Дивизиональная структура
3. Рост налогов
4. Снижение торговых барьеров на привлекательных рынках
4. Высокая зависимость от снижения спроса
5. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке
5. Растущая требовательность покупателей и поставщиков
6. Появление новых технологий
6. Неблагоприятные таможенные изменения
Сильные стороны
1. Хорошо проработанная функциональная стратегия
ПОЛЕ СИВ
ПОЛЕ СИУ
6.Неблагоприятные таможенные изменения
2. Собственная технология
3. Лучшие возможности
4. Адекватные финансовые ресурсы
5. Проверенный менеджмент
6. Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов
1.Выход на рынок иностранных конкурентов
7. Более низкие издержки
2.Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
8. Большой опыт
5.Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке
Слабые стороны
1. Внутренние производственные проблемы
ПОЛЕ СЛВ
ПОЛЕ СЛУ
4.Высокая зависимость от снижения спроса
2.Отставание в области исследований и разработок
3. Слишком узкий ассортимент собственного производства
2.Медленный рост рынка
4. Нет четкого направления развития
5. Недостаток управленческого таланта и умения
6. Недостаточный имидж на рынке
6.Появление новых технологий
7. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
8. Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии
5. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке
Рис. 6 SWOT-анализ компании «Евросеть»
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассмотрели все возможные парные комбинации и выделили те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании «Евросеть».
Таким образом, в отношении пар «Более низкие издержки — Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт — Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон анализируемой компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар «Недостаточный имидж на рынке — Появление новых технологий» и «Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии — Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом,. чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Пары «Хорошо проработанная функциональная стратегия- Неблагоприятные таможенные изменения» и «Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов — Выход на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Наконец, для пар «Внутренние производственные проблемы — Высокая зависимость от снижения спроса» и «Слишком узкий ассортимент- Медленный рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Евросеть» должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Учитывая изложенное, компания «Евросеть», может применить стратегию дифференциации, которая включает в себя:
— усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с учесть найденный в ходе анализа СИВ («Более низкие издержки — Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт — Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке» на данном рынке и за счет этого завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
— развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет увеличения продаж новой ассортиментной линейки, которая будет реализовываться на уже освоенном рынке;
— по отношению к конкурентам снижается взаимозаменяемость сотовых телефонов и аксессуаров, усиливается приверженность бренду, снижается чувствительность к цене (развитие франчайзинга).
Поведение компании «Евросеть» — это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль при строгой ответственности менеджеров за финансовый результат, не всегда полное использование ресурсов.
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту