Реферат: Виртуальные организации как форма бизнес-организаций

--PAGE_BREAK--C- технология должна помогать людям выполнять работу творчески и приспосабливаться к инновациям, так как это расширяет возможности работы и параметры продукции. Если технологии сдерживают творчество, то, как правило, случаются 2 вещи: во-первых, ограничивается возможность добавления ценности организации и ее капитал более не работает в полном объеме; во-вторых, сотрудники начинают чувствовать, что их «тормозят», возникает раздражение, в основе которого лежит осознание того, что «можно сделать больше, но система не позволяет».


·                   E-технологии должны облегчать коммуникации, управление знаниями и другие формы работы, а не затруднять их. Здесь можно наблюдать еще 1 парадокс: техническая система становится более содержательной по мере ее усложнения. Следовательно, система, которая «облегчает» работу, зачастую сама должна быть весьма сложной в том, что касается разработки и поддержки. Это, в свою очередь, приводит к тому, что на эту систему приходится тратить больше ресурсов, чем хотелось бы.


·                   S-качество остается важным вопросом для виртуальных организаций, и многие компании, занимающиеся электронной коммерцией, ощутили это по собственным издержкам. Технологические системы необходимы не только для того, чтобы отладить качество с самого начала процесса, но и для того, чтобы помочь сотрудникам контролировать качество собственной работы. В идеале при реализации такой разновидности «виртуального управления качеством» задачи поддержки качества должны рассматриваться как основная часть рабочего процесса, а не как набор дополнительных задач, отвлекающий от основной работы.


·                   T-наравне с облегчением работы технология должна и ускорять ее. Технологическую систему, которая ту же самую задачу выполняет дольше чем прежняя, можно считать просто тратой ресурсов.


·                   A-технические системы должны позволять сотрудникам выполнять их работу «прозрачно», особенно если возникают вопросы доверия в отношениях со сторонними заинтересованными лицами(клиентами, инвесторами и т.д.). Необходимо настраивать системы на прозрачность в течение операций, а не на подотчетность после выполнения задачи, так как это дополнительный объем рутинной информации.

Нематериальный капитал: типы и источники
Человеческий капитал. Человеческое, согласно традиционным представлениям, означает материальное, и в такой материальной форме люди осуществляют вклад в производство, известный как труд еще в далекие времена. Однако работа человеческого мозга не вещественна, и именно способности к познанию и мыслительные процессы относятся к нематериальному человеческому капиталу. Ученый Дейли считал человеческий капитал инвестициями, которые компании вкладывают в развитие потенциала своих работников. Развитие почти всегда касается ментального уровня- другими словами, инвестирование в человеческий капитал означает рост «коллективного ума» организации, ее научных кадров.

Человеческий капитал и капитал знаний неотделимы друг от друга. Так как знаниям для реализации чего-либо полезного требуются активные действия, то человеческий мозг без знаний представляет собой пустой сосуд, содержащий лишь основные инстинкты

Организационный капитал. Согласно определению американского ученого Тремблея, «организационный капитал- это капитал, воплощенный в отдельных личностях(а не в технологиях или машинах)» и считал, что этот капитал не может быть присущ какой-то одной персоне. Таким образом, организационный капитал является специфическим для конкретной организации и включает ее в себя; в идеале он должен отражать суммарные знания и человеческий капитал, накопленные в организации. Уорнер и Витцель уровняли организационный капитал с общим менеджментом- они считают задачей менеджера общего профиля поощрять приобретение, создание, применение и распространение знаний внутри компании. Таким образом, одной из ключевых задач менеджера общего профиля является управление организационным капиталом.

Капитал знаний. Питер Друкер определял знания как «информацию, которая изменяет что-либо или кого-либо – или став причиной действия, или создав возможности для различных и более эффективных действий». На практике капитал знаний бывает представлен в виде различных патентов и торговых марок каких-либо организаций. Взаимосвязи между этими 3 нематериальными активами, а также роль топ-менеджера иллюстрируются на рис.5.1 Организационный капитал, представленный здесь в виде нематериальной структуры организации, устанавливает параметры знаний и выполняет процесс их преобразования. Человеческий капитал состоит из отдельных элементов, функционирующих внутри фирмы, которые, в свою очередь, интерпретируют и используют капитал знаний; последний может быть приобретен у внешних источников или сгенерирован в компании.




  <img width=«452» height=«195» src=«ref-1_1333142857-4285.coolpic» v:shapes="_x0000_s1034 _x0000_s1033 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1029 _x0000_s1028 _x0000_s1027"> <img width=«260» height=«231» src=«ref-1_1333147142-2608.coolpic» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1035">


Активы организации и структура управления



Нематериальный капитал

Виртуальная организация

Пространство

Капитал знаний

Знания

Реализующий механизм

Организационный

Технологии

Сила

Человеческий капитал

Человеческие ресурсы

<img width=«500» height=«165» src=«ref-1_1333149750-3416.coolpic» v:shapes="_x0000_s1048 _x0000_s1038 _x0000_s1041 _x0000_s1045 _x0000_s1044 _x0000_s1039 _x0000_s1042 _x0000_s1047 _x0000_s1049 _x0000_s1043 _x0000_s1037 _x0000_s1040"> <img width=«152» height=«34» src=«ref-1_1333153166-1548.coolpic» v:shapes="_x0000_s1050 _x0000_s1046"> <img width=«106» height=«36» src=«ref-1_1333154714-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1051">  






Новые задачи виртуального менеджмента
Повышенная сложность управления виртуальными организациями требует дополнительного набора задач вдобавок к современной концепции менеджмента(планирование, организация, мотивация, контроль). Эти 4 задачи можно выразить через концепцию CALV(Communication- коммуникация, Assessment- оценка, Learning- запоминание, Valuation- определение стоимости).

·                   С-коммуникация позволяет обеспечивать эффективный и постоянный поток знаний, связывающий все элементы организации друг с другом, с поставщиками, инвесторами, клиентами и т.д. Коммуникация играет ключевую роль в превращении знаний в стоимость. Кроме того, она позволяет собрать воедино разрозненные части организации и помогать сотрудникам оставаться мотивированными и вовлеченными в процесс. Менеджерам виртуальных организаций придется потратить немало времени на эффективную настройку данного компонента.


·                   A-оценка в этом случае означает сравнение целей организации с ее формой и структурой в динамике, а также совершенствование это структуры. Навыки оценки подразумевают планирование, в том числе и планирование познавательного процесса- анализ, прогнозирование, дизайн и конфигурирование компании, а также командное лидерство.


·                   L-здесь обучение означает пополнение запасов капитала знаний организации посредством таких действий, как тренинг и образование, научные исследования и развитие, сканирование среды и т.д. Задачи обучения составляют часть процесса трансформации знаний. Обучающие навыки представляют собой ключевой элемент в виртуальном менеджменте.


·                   V-определение стоимости представляет собой непрерывную и динамическую переоценку активов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости для компании.





Интеграция виртуальных компонентов с физическими: матрица создания ценности
Менеджеры должны развивать организации, которые будут состоять как из материальных, так и виртуальных компонентов. Эти компоненты должны совместно образовывать « творческую» организационную форму, которая, в свою очередь, согласуется с целями компании и способами их достижения. Это задача нового десятилетия для менеджеров в сфере комплексной экономики. Прежде чем решить, какой все-таки будет организация по структуре, компания должна ответить сама себе на несколько вопросов:

1.               
Каков характер продукции/услуг, производимых ею? Эта продукция материальная или нематериальная, основанная на знаниях?

2.               
Каковы взаимосвязи между компанией и ее клиентами? Требуются им тесные отношения или можно реализовать связь через Интернет(телефон)?

3.               
Каковы взаимосвязи между компанией и ее поставщиками?

4.               
Каковы отношения между организационными элементами компании? Как можно усилить их?

5.               
Какие виды работ производятся внутри компаний? Можно ли их изменить, чтобы сделать более эффективными?

6.               
Каковы взаимосвязи между менеджерами и сотрудниками? Как можно их улучшить?


Матрица создания ценности

Необходимый компонент

Виртуальный компонент

Реальный компонент

Характер продукции/услуги

<img width=«367» height=«14» src=«ref-1_1333154787-212.coolpic» v:shapes="_x0000_s1052">

Взаимосвязи с клиентами

<img width=«367» height=«14» src=«ref-1_1333154999-211.coolpic» v:shapes="_x0000_s1053">

Взаимосвязи с поставщиками

<img width=«367» height=«14» src=«ref-1_1333155210-202.coolpic» v:shapes="_x0000_s1054">

Взаимосвязь между элементами фирмы

<img width=«367» height=«14» src=«ref-1_1333155412-209.coolpic» v:shapes="_x0000_s1055">

Характер работы

<img width=«367» height=«14» src=«ref-1_1333155621-212.coolpic» v:shapes="_x0000_s1056">

Взаимосвязи между менеджерами и сотрудниками

<img width=«367» height=«15» src=«ref-1_1333155833-204.coolpic» v:shapes="_x0000_s1057">


Для каждого параметра необходимо отметить положение на стрелке. Сумма всех этих данных составляет матрицу создания ценности. Интегрируя виртуальные компоненты с реальными, всегда следует понимать, что конечным результатом является создание ценности; из всех доступных возможностей выбирается соотношение- единственное, которое создает максимальную ценность для клиентов и заинтересованных лиц.
Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области инноваций
Традиционно отделы научных исследований и развития были главным источником инноваций и стремились к концентрированному расположению. Громадные корпорации, такие, как IBM, могут содержать несколько научных центров по всему миру, однако такой вид инвестиций очень и очень дорогой.

Виртуальные коммуникационные и координационные системы значительно облегчают и удешевляют процесс распределения знаний на расстоянии. В наши дни больше нет необходимости в концентрации инноваций в одном месте. Команды, проводящие исследования, занимающиеся разработкой проекта и его развитием, могут быть укомплектованы сотрудниками, работающими в различных офисах или даже городах, однако все внесут свой вклад в проект.
Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области эффективности
Одна из возможностей, привлекающих интерес к виртуальным организациям, заключается в убеждении, что они снижают себестоимость, особенно из-за сокращений инфраструктуры и гораздо более эффективны, когда дело касается управления знаниями. Однако оба преимущества имеют ограничения. Снижение себестоимости должно быть компенсировано увеличением инвестиций в виртуальную инфраструктуру, особенно в технологии коммуникации. При определении наиболее эффективного набора материальных и виртуальных систем следует рассматривать концепцию эффективности на 2 уровнях. Недостаточно конструировать каждый процесс наиболее эффективным из способов- необходимо, чтобы каждый из них делал вклад в эффективность работы организации целиком.
Влияние виртуальности на обязанности менеджера
Файоль разделил менеджмент на 7 отдельных наборов задач, которые ныне известны под аббревиатурой POSDCRB(Planning- планирование, Organizing- организация, Stuffing- персонал, Directing- управление, Coordinating- координация, Reporting- представление данных, Budgeting- бюджетирование)

·                   P-В организациях, построенных на основе веб-сетей, организационное ядро небольшое, а в некоторых моделях его и совсем нет; поэтому возникает вопрос, кто занимается планированием и берет на себя ответственность за это. Кроме того, принимая во внимание тот факт, что границы виртуальных организаций размыты, возникает вопрос о том, какие именно реальные элементы планируются. Вопрос границ относится к наиболее сложным, особенно потому, что члены виртуальной организации зачастую вовлекаются в другие действия вне компании. И не всегда легальные, надо сказать. Планы, разрабатываемые для организации, могут конфликтовать с планами и интересами ее членов. С этой проблемой можно справиться, установив с самого начала четкую ответственность за планирование.

·                   O-Построение организации в киберпространстве превыше всего требует сосредоточения на целях. Члены любой организации должны ясно представлять себе ее цели и собственную роль в ее деятельности. Для виртуального процесса организации также необходимо рассматривать факторы затрат. Виртуальные компании- более дешевые формы предприятий в том, что касается снижения транзакционных издержек, ускорения потоков знаний и т.д. Но они не полностью свободны от издержек: необходимы затраты на тренинги и поддержку технологий. Установка виртуальной организационной структуры на 1 место может быть дорогостоящей операцией.

·                   S-Не каждый способен работать в виртуальной организации, однако многие молодые специалисты попадают в этот новый мир работы, так как традиционные формы занятости все больше сжимаются. Лишь у некоторых людей есть навыки для такой работы. Люди по своей природе социальны, и множество сотрудников различных квалификаций понимают, что они демотивированы и не способны работать эффективно, если нет похвалы со стороны менеджеров непосредственно при личном контакте.

Когда компании переключаются на виртуальные модели операций, у них появляется возможность выбрать одно из двух: а) Набрать штат сотрудников, которые обладают навыками и желанием работать виртуально. б) Попытаться обучить тех, кто уже работает в организации. В первом случае возникает проблема отбора: как компании определить необходимые качества и навыки в потенциальных работниках? Какие знания и инструменты следует приобрести, чтобы реализовать возможности? Второй вариант касается тренингов.

·                   D-Проблемы управления и контроля виртуальной организации относятся к наиболее трудным и долго изживаемым. В виртуальных компаниях большая часть ответственности передается командам и группам; они выглядят относительно менее иерархичными и более «демократичными», чем традиционные компании.

Проблемы возникают, когда организация не способна более вдохновлять своих сотрудников от собственного имени. Когда это происходит, «демократические» виртуальные организации могут попасть в водоворот тех же проблем, что и при развитии демократической политической системы, включая фракционизм и самоуправление. В первом случае сотрудники занимают чью-либо сторону и начинают проталкивать вперед интересы своей группы, при этом мешая конкурирующим группировкам. 2 подобные проблемы сказываются в виртуальных организациях сильнее, чем в традиционных, поскольку сотрудники, отвлекаясь на внутренние конфликты, перестают регулировать процесс движения потоков знаний по организации, а это приводит к скорой гибели компании.

·                   C- то, что координацию труднее осуществлять на расстоянии- аксиома. Коммуникационные технологии способны решить многие проблемы на расстоянии, но не все. Системные сбои или неудачи- наиболее общая причина неудач координации, причем эти сбои могут происходить как по вине технологий, так и по вине людей. Системы для координации должны быть прочными и иметь возможность справляться с неожиданностями. Но успешное функционирование этих систем зависит не столько от их сложности, сколько от квалификации людей, которые их реализуют и управляют ими.

·                   R-отчетность- это и часть проблемы, и часть решения. В недавнем прошлом вопросы отчетности рассматривались как критический фактор в неудачах бизнеса. Но в вопросах отчетности речь идет не только о контроле. Сообщения содержат знания, которые весьма значимы для функционирования виртуальных организаций. Из этого следует, что виртуальные компании должны быть прозрачными и что знаниям необходимо не только позволять свободно циркулировать внутри компании, но даже заботиться об их принудительной циркуляции. Отчетность необходима для усиления процесса трансформации знаний. Когда знания распространяют в форме отчетов, важно убеждаться, что они организованы и хранятся в доступном виде. Таким образом, правильно организованная отчетность позволяет существенно повысить системы управления знаниями.

·                       продолжение
--PAGE_BREAK--