Реферат: Планирование найма подготовки и переподготовки кадров

--PAGE_BREAK--При планировании персонала применяются следующие методы. Экстраполяция — это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.
Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов — руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.
Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.
В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.
Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:
анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
рассчитываются плановые показатели производительности труда;
определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;
планируется развитие кадров. [8, с.65-78]

2. Алгоритм планирования потребности в кадрах 2.1 Этапы планирования потребности в кадрах, их краткая характеристика, используемые показатели Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
средний разряд рабочих предприятия;
удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
текучесть кадров;
фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.
Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия — это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность — это количество работников списочного состава, явившихся на работу.
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):
Фрт = Чсп * Трв.
После того, как организационные, дивизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.
И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.
В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.
Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.
Последний шаг в этой фазе — перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.
Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы.
Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. [15, с.98]
На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:
оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.
Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.
Следующая ступень — оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции".
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи. [9, с.114]
1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.
Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. [9, с.117]
Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:
общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
<shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»>  Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:
<shape id=«Рисунок_x0020_4» o:spid="_x0000_s1029" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image003.wmz» o:><img width=«135» height=«67» src=«dopb357240.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_4»>
<img width=«60» height=«2» src=«dopb357241.zip» v:shapes="_x0000_s1030"> БПП =
где БПП — брутто-потребность в персонале,
mI — количестворабочих процессов в плановом периоде,
tI — среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ — тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда — с учетом сверхурочных),
КНВ — коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.
Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная — его приспособления к потребностям.
Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. [15, с.102]
Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:
(1) Сокращения производства;
(2) Истечение срока, завершение;
(3) побуждения к раннему уходу в отставку;
(4) побуждения к добровольному уходу с должности.
Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.
Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:
(1) реклассификацию;
(2) пересылку;
(3) распределение работы.
Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.
Распределение работы — установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.
Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.
Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия — набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.
2.2 Планирование потребности в персонале Включает:
Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
Оценку будущих потребностей;
Разработку программ по развития персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. [10, с.84]
Таблица 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале
    продолжение
--PAGE_BREAK--К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.
Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:
Чпл = Чб (Iq / Iw),
где Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;
Iq — индекс изменения объема производства в плановом периоде;
Iw — индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.
Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:
Чпл = Тп. н / (Фр. в * Кв. н),
где Тп. н — плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;
Фр. в — полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;
Кв. н — планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.
Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований. [10, с.87]
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих белорусских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:
Чпл = Чб * Iq + Э,
где Чпл — среднесписочная плановая численность работающих, чел.
Э — общее изменение (уменьшение-«минус», увеличение-«плюс») исходной численности работающих, чел.
Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. [10, с.92]
Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:
по трудоемкости работ,
по нормам выработки,
по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:
Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),
где Тр — трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм — продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S — число рабочих смен в сутках; Dn — число суток работы предприятия в плановом периоде.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:
Чсп = Чяв * Ксп,
где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:
Ксп=Fn / f,
где Fn — номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);
f — действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).
Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).
Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков — по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков — по количеству обслуживаемых людей и др.
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.
Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.
Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).
В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.
Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.
Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в «чистом» виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.
Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.
При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.
При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.
При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей. [15, с.108]

2.3 Методы планирования численности работников и их сущность Работники предприятия подразделяются на две группы: промышленную (промышленно-производственный персонал) и непромышленную (медицинские работники, работники детских яслей и садов и т.д.).
В составе промышленно-производственного персонала выделяют категории рабочих (основных и вспомогательных) и служащих (в том числе руководителей и специалистов).
Численность промышленно-производственного персонала, необходимая для выполнения производственной программы, может быть определена с помощью метода корректировки базисной численности или же прямым счетом.
Метод корректировки базисной численности работников промышленно-производственного персонала — укрупненный метод. Численность работников рассчитывается по формуле
<shape id=«Рисунок_x0020_1» o:spid="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image006.png» o:><img border=«0» width=«129» height=«28» src=«dopb357242.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_1»>
где Чпл, — плановая численность промышленно-производственного персонала, чел.; Чв — численность промышленно-производственного персонала в базисном периоде, чел.; К — коэффициент роста объема производства в плановом периоде; Эч — планируемое изменение численности за счет основных технико-экономических факторов, чел.
Расчет численности прямым счетом производится по категориям работающих или же на основе полной трудоемкости.
Для расчета численности i-й категории работающих прямым счетом необходимо иметь величину полезного (эффективного) фонда рабочего времени одного работника. Поэтому прежде чем перейти к рассмотрению планирования численности работающих по категориям методом прямого счета, рассмотрим порядок составления баланса рабочего времени одного работника. [5, с.68]
Баланс рабочего времени обычно составляется в расчете на одного рабочего по цеху, но при существенных различиях половозрастной структуры работающих, различиях в условиях труда на участках баланс рабочего времени может и должен составляться по участкам. Форма баланса рабочего времени приведена в таблице 1.
Календарный фонд рабочего времени, а также выходные и праздничные дни определяют по календарю. Номинальный фонд рабочего времени — это разница между календарным фондом рабочего времени и количеством выходных и праздничных дней.
Невыходы на работу в балансе рабочего времени (воскресные дни, праздники, отпуска) планируются на основе трудового законодательства. В соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь продолжительность основного минимального отпуска не может быть менее 21 календарного дня. Работникам моложе восемнадцати лет продолжительность основного отпуска устанавливается в 30 календарных дней. Работникам, занятым на работах с вредными условиями, предоставляется дополнительный отпуск продолжительностью от 7 до 41 календарного дня. Возможно также предоставление дополнительных поощрительных отпусков, отпусков за продолжительный стаж работы на одном предприятии.
Таблица 2. Баланс рабочего времени одного рабочего (данные условные)
Трудовой кодекс предусматривает и социальные отпуска. Женщинам предоставляется отпуск по беременности и родам продолжительностью 70 календарных дней до родов и 56. (а в случаях осложнения родов или рождения двух и более детей — 70) календарных дней после родов. Работникам, обучающимся без отрыва от производства в средних общеобразовательных вечерних (сменных) школах, дается дополнительный отпуск от 9 до 23 календарных дней; работникам, обучающимся без отрыва от производства в профессионально-технических учебных заведениях по направлению нанимателя, — 30 календарных дней; в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, аспирантурах — от 10 до 40 календарных дней, а на период подготовки и защиты дипломного проекта (работы) — 120 календарных дней. Для работников, обучающихся без отрыва от производства в средних общеобразовательных вечерних (сменных) школах, в период учебного года устанавливается сокращенная на один день (или соответствующее ему количество рабочих часов) рабочая неделя.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Невыходы на работу, связанные с выполнением государственных и общественных обязанностей, а также по разрешению администрации планируются на уровне данных отчетного периода, если нет особых обстоятельств, требующих корректировки.
Внутрисменные потери рабочего времени рассчитываются следующим образом. В предпраздничные дни продолжительность рабочей смены сокращается на один час, как и продолжительность работы (смены) при работе в ночное время. Перерывы на кормление детей принимаются по отчетным данным с учетом изменения удельного веса женщин в общей численности работающих в цехе (на участке). Сокращенная продолжительность рабочего дня установлена для подростков в возрасте от 16 до 18 лет — не более 35 часов в неделю, дли подростков от 14 до 16 лет — не более 23 часов в неделю, для рабочих, занятых в производстве с вредными условиями труда, — не более 35 часов в неделю.
Полезный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из явочного времени (в часах) внутрисменных потерь рабочего времени. При расчете численности основных производственных рабочих применяются следующие методы расчета: по трудоемкости работ, по нормам обслуживания, по рабочим местам. На работах технологического характера, когда рабочие места не связаны жестким ритмом, регулирующим индивидуальную производительность труда, численность основных производственных рабочих определяется на основании трудоемкости работ. Исходными данными являются: производственная программа на плановый период, действующие нормы времени по операциям, полезный фонд рабочего времени по балансу, планируемые коэффициенты выполнения норм и многостаночного обслуживания. Отсюда численность основных рабочих-сдельщиков (Чор) определяется по формуле
<shape id=«Рисунок_x0020_2» o:spid="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image008.png» o:><img border=«0» width=«257» height=«72» src=«dopb357243.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_2»>
где n — номенклатура предметов, закрепленных за участком (цехом); Ко — количество операций по технологическому процессу изготовления j-го изделия; nj — годовая программа выпуска (запуска) j-го вида изделия, шт.; tij — норма времени на i-ю операцию j-го наименования изделия, мин.; Тj — суммарная трудоемкость обработки (сборки) объекта по всем операциям, мин.; Fаф — полезный фонд рабочего времени одного рабочего, ч; Кв — средний коэффициент выполнения норм; Кмо — коэффициент многостаночного обслуживания.
Расчет численности производится по профессиям и разрядам рабочих, а при планировании брака — с учетом программы запуска на каждую операцию.
Явочная численность основных рабочих (Чяв), занятых на обслуживании сложных агрегатов, определяется по формуле
<shape id=«Рисунок_x0020_3» o:spid="_x0000_i1027" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image010.png» o:><img border=«0» width=«112» height=«20» src=«dopb357244.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_3»>
где л — количество агрегатов, шт.; S — сменность работы агрегатов; Ноб — норма обслуживания, т.е. количество рабочих, обслуживающих один агрегат.
Аналогичным образом рассчитывается численность основных рабочих по рабочим местам:
<shape id=«Рисунок_x0020_4» o:spid="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image012.png» o:><img border=«0» width=«99» height=«26» src=«dopb357245.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_4»>
где К — число рабочих мест. Однако при расчете плановой численности основных рабочих по нормам обслуживания, & также по рабочим местам необходимо явочную численность привести к списочной. Для этого явочная численность основных рабочих умножается на коэффициент списочного состава (Ксп), который рассчитывается как отношение номинального фонда рабочего времени к явочному времени (дн). Тогда списочная численность рабочих будет равна
<shape id=«Рисунок_x0020_5» o:spid="_x0000_i1029" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image014.png» o:><img border=«0» width=«137» height=«24» src=«dopb357246.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_5»>
Численность вспомогательных рабочих, исходя из специфики их труда, должна быть достаточной для нормального функционирования производственного процесса предприятия. Степень влияния вспомогательных рабочих на работу основных рабочих может быть разной. В одних случаях у основных рабочих практически отсутствуют моменты ожидания обслуживания. К таким категориям вспомогательных рабочих относят: контролеров, слесарей по ремонту оборудования (механическая и энергетическая части), транспортных рабочих, уборщиков производственных помещений. Численность этих категорий вспомогательных рабочих определяется либо по трудоемкости работ, либо на основе норм обслуживания. [5, с.70]
Например, численность контролеров на участке (Чк) может быть определена по формуле
<shape id=«Рисунок_x0020_6» o:spid="_x0000_i1030" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image016.png» o:><img border=«0» width=«155» height=«67» src=«dopb357247.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_6»>
где п — номенклатура предметов, закрепленных за участком (цехом); <shape id=«Рисунок_x0020_7» o:spid="_x0000_i1031" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image018.png» o:><img border=«0» width=«25» height=«20» src=«dopb357248.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_7»> - количество операций, подлежащих контролю; <shape id=«Рисунок_x0020_8» o:spid="_x0000_i1032" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image020.png» o:><img border=«0» width=«19» height=«15» src=«dopb357249.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_8»> - программа выпуска<shape id=«Рисунок_x0020_9» o:spid="_x0000_i1033" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image022.png» o:><img border=«0» width=«30» height=«14» src=«dopb357250.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_9»>наименования изделия, шт.; <shape id=«Рисунок_x0020_10» o:spid="_x0000_i1034" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image024.png» o:><img border=«0» width=«19» height=«12» src=«dopb357251.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_10»> - норма времени на контроль по i-й операции<shape id=«Рисунок_x0020_11» o:spid="_x0000_i1035" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image026.png» o:><img border=«0» width=«23» height=«15» src=«dopb357252.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_11»> наименования изделия, мин.; <shape id=«Рисунок_x0020_12» o:spid="_x0000_i1036" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image028.png» o:><img border=«0» width=«13» height=«12» src=«dopb357253.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_12»> - процент выборочности при контроле; <shape id=«Рисунок_x0020_13» o:spid="_x0000_i1037" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image030.png» o:><img border=«0» width=«20» height=«19» src=«dopb357254.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_13»> - полезный фонд времени работы контролера за плановый период (по балансу), ч. Численность слесарей по ремонту оборудования<shape id=«Рисунок_x0020_14» o:spid="_x0000_i1038" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image032.png» o:><img border=«0» width=«43» height=«20» src=«dopb357255.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_14»>может быть рассчитана по следующей формуле:
<shape id=«Рисунок_x0020_15» o:spid="_x0000_i1039" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image034.png» o:><img border=«0» width=«117» height=«62» src=«dopb357256.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_15»>
где<shape id=«Рисунок_x0020_16» o:spid="_x0000_i1040" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image036.png» o:><img border=«0» width=«13» height=«12» src=«dopb357257.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_16»> — виды ремонтных работ на участке (в цехе); <shape id=«Рисунок_x0020_17» o:spid="_x0000_i1041" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image038.png» o:><img border=«0» width=«27» height=«17» src=«dopb357258.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_17»>-трудоемкость ремонтных работ<shape id=«Рисунок_x0020_18» o:spid="_x0000_i1042" type="#_x0000_t75"><imagedata src=«128188.files/image040.png» o:><img border=«0» width=«22» height=«12» src=«dopb357259.zip» v:shapes=«Рисунок_x0020_18»> вида на участке (в цехе) по нормам ППР на плановый период, н/ч.
В других случаях вспомогательные рабочие выполняют свои функции по требованию основных рабочих. При этом возможно несовпадение требований основных рабочих и возможностей вспомогательных. В результате бывают простои как одних, так и других. В этих случаях численность вспомогательных рабочих определяется либо по нормам и местам обслуживания, либо на основе использования теории массового обслуживания. Например, по нормам обслуживания рекомендуется определять численность дежурных слесарей и электриков, смазчиков, рабочих по ремонту технологической оснастки, кладовщиков, грузчиков, уборщиков, гардеробщиков и т.д.
Обратим внимание, что при расчете численности вспомогательных рабочих по нормам обслуживания определяется их явочное число. Списочная численность находится путем умножения явочной численности на коэффициент списочного состава.
Численность служащих устанавливается по штатному расписанию. Штатное расписание составляется применительно к принятой организационной структуре управления предприятием (цехом).
Общая численность промышленно-производственного персонала предприятия определяется путем суммирования численности работающих по категориям и по структурным подразделениям.
Общую численность промышленно-производственного персонала можно также рассчитать делением полной трудоемкости на эффективный фонд рабочего времени одного работающего.
Рассмотренные методы планирования численности промышленно-производственного персонала необходимо использовать параллельно для взаимного контроля расчетов.
Численность непромышленного персонала в зависимости от состава выполняемых работ планируется исходя из наличия рабочих мест или на основе штатного расписания. [5, с.74]
2.4 Методы прогнозирования кадровых потребностей Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции".
Методы прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях экспертов, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.
1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.
Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования, будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:
общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:
Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная — его приспособления к потребностям. [5, с.77]
2.5 Определение численности персонала Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию.
Работа по планированию персонала состоит из:
оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам;
расчета текущий и перспективной потребности в персонале;
разработки программы мероприятий по покрытию потребностей в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников;
Оценка наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющих определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет, текущий потребности в их или сокращения их численности.
Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала. Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются экономические методы проектирования тенденций.
Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.
К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.
Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:
Чпл = Чб (Iq / Iw),
где Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде, человек;
Iq — индекс изменения объема производства в плановом периоде;
Iw — индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель поскольку, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если численность анализируется в профессиональном разрезе.
Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:
Чпл = Тп. н / (Фр. в * Кв. н),
где Тп. н — плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;
Фр. в — полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;
Кв. н — планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, однако, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.
Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам производства. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда.
Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может, быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.
Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:
по трудоемкости работ,
по нормам выработки,
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:
Планирование численности вспомогательных работников, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).
    продолжение
--PAGE_BREAK--