Реферат: Направления повышения эффективности коммерческой деятельности на основе теоретических основ управления

--PAGE_BREAK--4.       Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.
5.       Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки данных, и т.д. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней среде.
6.       Социальная ответственность. Современная организация не может эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью отрицательно скажется на эффективности деятельности организации [4, c.112].
В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией.
Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.
1.       Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты.
2.       Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге — к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.
3.       Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках [12, c.64].
Таким образом, цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя — превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб).
1.2. Основные этапы управления по целям
Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие операции:
1.       производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации;
2.       определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.;
3.       определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;
4.       оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды, например в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров;
5.       определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы) [25, c.30].
На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:
1.       цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;
2.       цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;
3.       цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;
4.       цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием [25, c.31].
Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д.
Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми программами.
На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть «лишних», избыточных целей или целей «на всякий случай», из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки.
При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.
Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).
Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом [25, c.32]:
1.  Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов.
2. Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения (достижения желаемого результата при реализации решения).
Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.
Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой неопределенности информации о проблеме.
Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.
Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив (альтернативных вариантов решения) растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки» и последующей разработки технически реализуемых вариантов решения. Второй этап оценки включает предварительную оценку вероятности снятия проблемы каждой из этих альтернатив (оценку каждого альтернативного решения).
2.АНАЛИЗ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ (СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ)
2.1. Краткая характеристика предприятия
ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» является подразделением  СП «Торговый дом «На Немиге»». Месторасположение предприятия г.Молодечно, ул. Притыцкого 27.
Режим работы ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»: с понедельника до субботы – с 9:00 до 21:00 (в зимнее время) и с 9:00 до 22:00 (в летнее время), воскресенье – с 10:00 до 20:00. Обслуживание покупателей осуществляется по следующим формам:
-        самообслуживание – это форма продажи, при которой покупатель самостоятельно производит осмотр, доставку отобранных товаров к узлу расчёта;
    продолжение
--PAGE_BREAK---        продажа товаров по форме индивидуального обслуживания, в том числе с открытой выкладкой – это форма продажи, при которой ознакомление покупателей с имеющимся ассортиментом товаров осуществляется самостоятельно или с помощью продавца, а проверка качества, консультация, упаковка и отпуск товаров производится продавцом.
В отчётном периоде на развитие материально-технической базы розничной торговли было затрачено 281,6 млн. рублей, которые были использованы для реконструкции 16 отделов и секций предприятия с целью увеличения экспозиционных площадей, улучшения показа товара, для обеспечения большей доступности при выборе товара покупателями и повышения удобства работы с ним. Благодаря этому, экспозиционные площади универмага увеличились на 187, 35 м. кв.
С целью увеличения товарооборота в отчётном периоде проведено переоборудование магазина  за счёт оборудования, ранее находившегося в эксплуатации в универмаге предприятия. В магазине переоборудованы отделы парфюмерии и косметики, галантереи, чулочно-носочных изделий, одежды, обуви, белья, отдел детских сорочек в результате переоборудования переведён на торговлю по методу самообслуживания на площади 8 кв. м., что позволило увеличить товарооборот в III квартале 2007 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 3,1%.
В отчётном периоде были приобретены две системы контроля выноса товаров (в комплекте с охранными ярлыками) на сумму 27 млн. рублей. Системы установлены в секциях «Канцтовары, игрушки» и «Одежда детская», что позволило работникам этих секций направлять основные усилия на непосредственное обслуживание покупателей.
В отчётном году службой организации торговли были заключены и исполнялись 101 договор на изготовление, поставку и монтаж оборудования, инвентаря, изготовление и размещение рекламы, оказание услуг, поставку декоративных материалов. Продолжена целенаправленная работа в предприятии по улучшению и совершенствованию ассортимента получаемых товаров, изучению конъюнктуры рынка, проведению маркетинговых исследований, анализу реализации и поставки товаров в динамике согласованию и поставке товаров, пользующихся спросом покупателей у поставщиков всех форм собственности, повышению их качества. Для этих целей с поставщиками непродовольственных товаров заключено свыше 2 тысяч договоров на поставку, в том числе 249 с промышленными предприятиями республики.
В целях поддержки отечественных товаропроизводителей, получения от них товаров улучшенного ассортимента и высокого качества, обеспечения наличия в продаже разнообразных товаров, постоянно увеличивается доля поступления и реализации товаров, производимых и поставляемых промышленностью республики. Так, удельный вес товаров, поставляемых предприятиями промышленности Беларуси в общем объёме поставок составил по трикотажным изделиям – 92%, чулочно-носочным товарам – 89%, головным уборам – 90%, хозяйственным товарам – 81% и т. д.
Поскольку лидирующим ассортиментом, реализуемым предприятием является одежда и обувь для всех возрастных групп покупателей, то и самыми крупными поставщиками этих товаров являются ОАО «Элема» (объём поставки швейных изделий 915 млн. рублей), ОАО «Купалинка» г. Солигорск (трикотажные изделия – 782 млн. рублей), ОАО «Свитанак» г. Жодино (трикотажные изделия – 415 млн. рублей), ОАО «Коминтерн» г. Гомель (швейные изделия – 236 млн. рублей), ОАО «Полесье» г. Пинск (трикотажные изделия 326 млн. рублей), СП ЗАО «Милавица» (корсетные изделия – 406 млн. рублей), СП «Ле Гранд», ОАО «Сивельга», СП «Белвест» (обувь – соответственно: 269, 212, 234 млн. рублей). Значительно объёмы поставки также холодильников и морозильников АО «Атлант», телевизоров ПО «Горизонт» и «Витязь», которые составляют соответственно 700 и 444 млн. рублей.
Введены в практику работы предприятия и оправдывают себя выставки-продажи, проводимые с вручением призов покупателям с учётом условий конкурса продаж ювелирных изделий, парфюмерно-косметических, галантерейных и других товаров. Экономический эффект от таких мероприятий составлял 140-160%, кроме этого, эти мероприятия работают на имиджевую рекламу предприятия. Значительно улучшилась работа с товарами длительного пользования. В 2,3 раза по сравнению с 2006 годом увеличилась поставка и реализация телевизоров, в 2,5 раза — магнитол и музыкальных центров, в 1,7 -  раза электрочайников и кофемолок, в 2,4 раза — утюгов и мясорубок, в 1,9 раза -  пылесосов, в 1,6 раза — светильников, в 1,4 раза — газовых плит и т. д.
В целях ускорения процесса товародвижения от поставщиков шире используются автоматические системы управления – данные по товарно-транспортным накладным передаются на дискетах с ЗАО «Милавица», ОАО «Свитанак», СП ЗАО «Креатор», СП «ЛВВ», ИП Синицын, ИП «БелБогемия», ЗАО «Дольче Вита Трейд», ЗАО «Техпласт» и др. Эта работа с другими поставщиками продолжается.
Таким образом, ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»  не стоит на месте, а с каждым годом совершенствует организацию коммерческой деятельности и повышает её эффективность.
Организационная структура ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» представлена в приложении А. Данную организационную структуру можно классифицировать по двум основным направлениям:
          по виду департаменизации;
          по виду передаваемых полномочий.
По виду департаментизации в ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура управления) – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.
Основными преимуществами являются:
-        сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле:
-        наблюдение и координация упрощается, т.к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;
-        функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.
Недостатки данной структуры:
-        служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;
-        время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;
-        возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;
-        могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.
По виду передаваемых полномочий ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»  структура управления является линейной.
Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).
Данная структура является плоской линейной структурой, характеризующейся большим диапазоном управления и соответственно небольшим количеством уровней управления.
Еще одним моментом влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. С точки зрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до 900 человек. На ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» норма управляемости не превышает 10 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения.
Распределение власти по организации характеризуется понятиями централизации и децентрализации. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации. В то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Децентрализация включает организационные решения. Которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Абсолютная централизация и децентрализация редко существуют в организациях. Это скорее два крайних полюса; реальное положение находится на отрезке между ними.
Это положение обусловлено рядом факторов. Для ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» характерно высокая централизация. На это повлияли как внешние, так и внутренние факторы. Внешние:
-        в ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»  установился определенных «круг» клиентов, изменение которого происходит по заранее известному сценарию;
-        ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»  занимается однородной деятельностью;
-        ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»  имеет большое конкурентное окружение.
В связи с этими внешними факторами нужна четкая отлаженная система с удержанием власти на уровне начальника управления. Внутренние факторы:
-        небольшой размер организации;
-        необходимость постоянного контроля.
Возможно после 2008 года ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   станет больше, соответственно потребность децентрализации увеличится.
2.2. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа
Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.
 Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
1.       Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2.       Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3.       Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?
В миссию ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»  также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
 Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль  представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:
•        конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
•        ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
•        достижимые цели (служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Проведённый анализ внутренней среды деятельности ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»  показал, что на предприятии нет системы планирования, нет стратегических целей, принципов управления, слабый маркетинг. Анализ внешней среды выявил перспективные направления, в которых фирма может добиться успеха, и угрозы, которые могут существенно ухудшить работу организации.
Долгосрочные цели, на которые ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»  будет постоянно ориентироваться представлены ниже:
Таблица 1. Долгосрочные цели ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»
1.       Обеспечение рентабельности на уровне 15% годовых, учитывая инфляцию.
2.       Стать официальным  продавцом других популярных марок.
3.       Поддерживать имидж надёжной и стабильной фирмы.
4.       Стоимость продукции па уровне доступном обычному потребителю.
Краткосрочные цели устанавливаются для отдельных подразделений. Такие цели носят характер конкретных задач, решая которые в соответствии с выбранной миссией па предприятии достигаются более глобальные долгосрочные цели.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сильные стороны ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно».
1.1.    Сильный руководящий состав. Руководители предприятия имеют опыт работы в сфере торговли.
1.2.    Финансовая независимость. Фирма не имеет долгов перед поставщиками, нет не погашенных кредитов и других долгосрочных обязательств, поддерживается жесткая финансовая дисциплина. Кроме того, предприятие способно к небольшим инновациям.
1.3.    Квалифицированные   рабочие.   Квалификация   и   опыт   работы   сотрудников   позволяет   предприятию ориентироваться на массового клиента.
1.4.    Хорошая репутация. Есть постоянные клиенты — крупные оптовые базы по всей территории республики, а также мелкооптовые и частные организации.
1.5.    Конкурентоспособность. Минимизация издержек позволяют предприятию вести ценовую конкуренцию.
1.6.    Благоприятный микроклимат. Атмосферу внутри коллектива можно назвать дружественной.
Слабые стороны ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»
2.1.    Отсутствие системы стратегического планирования. Все решения принимаются без чётко выраженной стратегии.
2.2.    Сезонная зависимость. Наблюдается ухудшение финансовых показателей в летний период. В это время количество реализуемой продукции и уменьшается в 1.5-2 раза, а издержки наоборот увеличиваются, так как приходится нести дополнительные расходы по рекламе и др…
2.3. Узкий спектр услуг. Предприятие специализируется на определенных товарных группах. Многих клиентов не устраивает то, что им приходится часть продукции приобретать у других фирм.
2.4.    Слабый маркетинг. Все делается методом проб и ошибок,  основываясь на опыте и интуиции.
2.5.    Незначительные финансовые резервы. Крупное расширение потребует таких средств, которые предприятие не    в состоянии быстро изыскать.  Под кредит нет соответствующего обеспечения  и ставки слишком  высоки для растущего предприятия.
2.6.    Нет   службы   безопасности.   Предприятие   нуждается   в   целой   системе   по   обеспечению   безопасной жизнедеятельности, как то: сигнализация, охранники, работа с кадрами и др.
Возможности внешней среды ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»
3.1.    Увеличение спроса на недорогие товары. Этот спрос носит сезонный характер — летом падает.
3.2.    Привлечение большего количества клиентов путём формирования собственного имиджа, так как внешне привлекательные фирмы ориентируются на состоятельных клиентов при таком же качестве продукции.
3.3.    Можно работать под одной известной маркой товара «Немига» (в том  числе  как способ формирования имиджа). Этому   способствует то, что рынок не структурирован. Новых товаров продается относительно не много и торговля ими требует отвлечения значительных денежных средств, поэтому  можно продавать только определенную группу товара, делая акцент на одну марку, но не отказываясь от других.
    продолжение
--PAGE_BREAK--3.4.    Слабо развит рынок новейших недорогих товаров. Эта область слабо представлена фирмами, а между тем белорусский покупатель чаще всего в состоянии приобрести только недорогой товар.
3.5.    Возможность сменить арендодателя. В настоящий период много простаивающих государственных предприятий. Этот факт говорит о том, что можно найти для аренды другие, более подходящие площади, но, скорее всего,
придется вкладывать средства в их подготовку.
3.6.    Уменьшение налогов. Недавно отменён сбор в пожарный фонд, уменьшена ставка отчислений в фонд ликвидации последствий от аварии на ЧАЭС, а так же снижен налог на добавленную стоимость (НДС) с 20% до 18%. Планируется к принятию новый налоговый кодекс, который, по некоторым оценкам, должен уменьшить ставки налогов, упростить формы отчетности малых предприятий.
1.7.    Низкое качество товара у конкурентов.   Таким образом, если предприятие улучшит качество своей.
Угрозы внешней среды ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»
4.1.    Усиление   государственного  контроля.  В последние годы вес   сильнее   ощущается   давление   и притиснении коммерческих организаций со стороны  исполнительной  власти. Некоторые указы  и постановления
противоречат законам,  но  развязывают руки  чиновникам  на  местах.   Распространена  практика  «обратной  силы» подзаконных актов. Вводятся новые сборы и постоянно меняются ставки существующих. В общем, государство проводит фискальную политику в отношении предприятий особенно частной формы собственности.
4.2.    Рост конкуренции.  Всё заметнее ощущается стремление других  фирм  войти  в торговый бизнес, некоторые просто хотят выйти из подполья,   а также есть желание у мелких организаций и частных предпринимателей
расширить свою деятельность.
4.3.    Криминогенностъ среды. Предприятие постоянно испытывает на себе интерес криминальных структур.
4.4.    Потеря производственных площадей. Не исключён отказ арендодателя от своих обязательств в следствии нажима с верху, по собственной прихоти или под давлением конкурентов.
4.5.    Увеличение издержек, как в следствии роста цен на энергоносители и коммунальные услуги, так и в следствии увеличения арендной платы. Норматив арендной платы доводится государственным предприятиям с верху.
4.6.    Нестабильная политическая ситуация. На фоне постоянных кадровых перестановок на высшем уровне власти в обществе нагнетается негативное отношение к предпринимательству и всему частному бизнесу.
Используя результаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволит воспользоваться возможностями и смягчить или избежать последствий от угроз внешней среды.
Предприятие, используя свои сильные стороны 1.3 (квалифицированные рабочие), 1.4 (хорошая репутация), 1.5 (конкурентоспособность), должно эффективнее всего реализовать возможности 3.2 (привлечение большего количества клиентов), 3.3 (можно работать под одной известной маркой), 3.4 (слабо развит рынок).
Согласно проведенного анализа наибольшую опасность для предприятия представляют угрозы 4.4 (потеря производственных площадей), 4.2 (рост конкуренции), 4.3 (криминогенность среды).
Прежде всего, предприятию необходимо усилить свои слабые стороны, часть из которых (2.1 — отсутствие системы планирования, 2.4 — слабый маркетинг. 2.6 — нет службы безопасности) легко решаются при введении в структуру соответствующих подразделении.
Для предупреждения возможных угроз и смягчения последствий от них предприятию необходимо вести работу в области изучения рынка и поведения конкурентов, безопасности, финансов, кадров. Проведённый анализ среды показал, что на ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»  организационная структура имеет упрощенный вид и не позволяет предприятию уверенно осуществлять свою деятельность.
Формирование стратегии ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
В целом стратегию предприятия можно сформулировать как: «Работа со клиентом среднего класса, постоянно расширяя номенклатуру товара и продвижение на рынке».
<shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><img width=«630» height=«221» src=«dopb121511.zip» v:shapes="_x0000_s1036 _x0000_s1038 _x0000_s1035 _x0000_s1034 _x0000_s1033 _x0000_s1032 _x0000_s1031 _x0000_s1030 _x0000_s1037 _x0000_s1029 _x0000_s1028 _x0000_s1027 _x0000_s1026"> 

Рис. 1. Новая организационная структура ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   
Реализациютакой стратегии можно выполнять в следующей последовательности:
1.  Довести до сведения начальников отделов стратегию предприятия.
2. Сформировать в течении двух месяцев новую организационную структуру в следующем порядке: сформировать отдел маркетинга, сформировать отдел обеспечения, отдел безопасности.
3. Предупредить реализацию угрозы 4.6,  действуя в двух направлениях:  улучшение отношений с арендодателем и поиск новых помещений.
4. Готовиться   и постепенно проводить расширение торгового отдела, увеличивая номенклатуру товара.
3.Предложения по уточнению целей предприятия
Для выполнения стратегии перед подразделениями должны ставится  конкретные цели.
Таблица 2. Цели подразделений ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   на 2008 год
Подразделение
Цели
Отдел финансов
1. Создать систему контроля движения денежных  и материальных средств, с целью наиболее рационального управления ресурсами — в срок: 4 месяца.
2. Разработать систему поощрения и оценки вклада каждого члена трудового коллектива в общем объёме работ. Срок исполнения 3 месяца.
Выявлять   резервы,   просчеты,   удачные   направления.   Представлять  ежемесячный   отчёт   о результатах работы и причинах отклонения.
Отдел
маркетинга
1. Разработать рекламную стратегию, описать стиль и образ фирмы. Представить доклад в срок – 2 месяц.
2. Изучить структуру цен у конкурентов   -  крупных и небольших фирм, мелких организаций. Предоставлять отчеты два раза в год.
3. Постоянно изучать проблемы потребителей, выявлять наиболее выгодные виды товара.
4.        Следить за развитием мирового производства, знакомиться с возможностями новых товаров.
Торговый отдел
1. Обеспечить загрузку рабочих мест на 90% в 3-х месячный срок.
2.        Исключить жалобы и нарекания клиентов на качество работ в течении 6 месяцев.
Отдел
безопасности
1.  Исключить доступ в помещения посторонних лиц.
2. Урегулировать вопросы с криминальными структурами.
3. Обеспечить полную сохранность товарно-материальных ценностей.
4.  Проверять достоверность сведений о поступающих на работу новых сотрудниках, деловых партнёрах.
Таким образом, реализации поставленных целей позволит улучшить разработку стратегических планов на предприятии, обеспечит обратную связь и тесное взаимодействие между подразделениями, что отразится на росте основных финансово-экономических показателях ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно».
При этом чтобы создать конкурентоспособное торговое предприятие, ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»    надо не просто модернизировать торговое оборудование и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»    необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.
Поэтому основными направлениями стратегии ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»    являются следующие:
наращивать темпы роста объема товарооборота для обеспечения выполнения основных показателей прогноза социально-экономического развития предприятия на 2008 год за счет привлечения новых покупателей;
проводить целенаправленную работу с предприятиями-изготовителями по увеличению и обновлению ассортимента товаров;
проводить активную работу по изысканию недостающих и невырабатываемых отечественной промышленностью товаров;
осуществлять поиск возможностей оказания новых видов услуг и расширение деятельности имеющихся;
проводить техническую модернизацию ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   с целью увеличения товарных запасов и ускорения товарооборачиваемости;
обеспечить сокращение издержек обращения в целях получения максимальной прибыли, что даст возможность укрепить финансовое положение ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно».
Таким образом, осуществив выше разработанные и предложенные мероприятия ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»    сможет не только повысить эффективность коммерческой деятельности, но и значительно опередит своих конкурентов в качестве обслуживания населения.
Заключение
Коммерческая  деятельность – это, прежде всего, интеллектуальная деятельность энергичного и инициативного человека, который, владея какими-либо материальными ценностями использует их для организации бизнеса. Извлекая пользу для самого себя предприниматель действует на благо общества.
Цели коммерческой деятельности определяют её содержание:
·           установление хозяйственных и партнёрских связей с субъектами рынка;
·           изучение и анализ источников закупки товаров;
·           обеспечение связи производства с потреблением товаров, ориентированных на спрос покупателей (ассортимент, объём и обновление выпускаемой продукции);
·           осуществление купли и продажи товаров с учётом рыночной среды;
·           глубокое проникновение на существующие рынки и перспективное развитие целевых рынков товаров.
Вопросы умелой и грамотной коммерческой деятельности в торговле и других отраслях хозяйствования в условиях перехода к рыночным отношениям приобрели исключительную актуальность.
Эффективность коммерческой деятельности характеризует какая прибыль (эффект) от достижения ее конечных и промежуточных целей получена в течение периода в среднем на каждую единицу различных ресурсов или затрат в их совокупности или раздельности и насколько эта прибыль превышает затраты. Такая формулировка критерия эффективности коммерческой деятельности позволяет вести поиск нужного варианта решения задачи различными стратегиями, возможными из которых являются: увеличение полезного результата при неизменном размере затрат; неизменный полезный результат при сокращении затрат; повышение полезного результата и затрат, но увеличение последних в значительно меньшем размере; сокращение полезного результата и затрат, по значительно большее сокращение последних. При этом концепция эффективности деятельности любого предприятия, в том числе и торгового, должна строиться на изменении целевой установки его работы в рыночных условиях.
Соответственно и ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   с каждым годом совершенствует организацию коммерческой деятельности и повышает её эффективность.
На основании того, что большинство показателей имеют тенденцию роста, а интегральный показатель эффективности также увеличился, то можно сделать вывод, что предприятие работает эффективно и постоянно совершенствует торговый процесс.
SWOT- анализ ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   позволяет не только оценить угрозы и возможности, слабые и сильные стороны, но и принять своевременные меры по устранению указанных недостатков и совершенствованию коммерческой деятельности. Так, для предупреждения возможных угроз и смягчения последствий от них организации необходимо вести работу в области изучения рынка и поведения конкурентов, безопасности, финансов, кадров. Используя результаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволит воспользоваться возможностями и смягчить или избежать последствий от угроз внешней среды.
ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно» , используя свои сильные стороны 1.3 (высокий удельный вес квалифицированных работников), 1.4 (хорошая репутация), 1.5 (конкурентоспособность), должно эффективнее всего реализовать возможности 3.2 (привлечение большего количества клиентов), 3.3 (можно работать под одной известной маркой), 3.4 (слабо развит рынок новейших недорогих товаров). При этом наибольшую опасность для предприятия представляют угрозы 4.4 (потеря торговых площадей), 4.2 (рост конкуренции), 4.3(криминогенность среды).
Прежде всего, предприятию необходимо усилить свои слабые стороны, часть из которых (2.1-отсутствие системы планирования, 2.4-слабый маркетинг, 2.6-нет службы безопасности) легко решаются при введении в структуру соответствующих подразделении.
Для предупреждения возможных угроз и смягчения последствий от них  ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»     необходимо вести работу в области изучения рынка и поведения конкурентов, безопасности, финансов, кадров.
Стратегию ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   можно сформулировать как: «Работа со средним клиентом постоянно расширяя номенклатуру товара и продвижение на розничном рынке». Реализациютакой стратегии можно выполнять в следующей последовательности:
1.  Довести до сведения начальников отделов стратегию предприятия.
2. Предупредить ухудшение отношений с органами власти и арендодателем,  действуя в двух направлениях: улучшение отношений с арендодателем и государственными служащими и поиск новых помещений и сфер приложения капитала.
3. Готовиться  и постепенно проводить расширение ассортимента, увеличивая номенклатуру товара.
Для выполнения стратегии перед подразделениями  ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»    ставятся  конкретные задачи:
Отделу финансов  ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   следует поставить следующие задачи:
1.  Создать систему контроля движения денежных  и материальных средств, с целью наиболее рационального управления ресурсами.
3. Разработать систему поощрения и оценки вклада каждого члена трудового коллектива в общем объёме работ.
4. Выявлять   резервы,   просчеты,   удачные   направления.   Представлять  ежемесячный   отчёт   о результатах работы и причинах отклонения.
Отделу маркетинга ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   :
1.  Разработать рекламную стратегию, описать стиль и образ фирмы.
4. Изучить структуру цен у конкурентов   -  крупных и небольших фирм, мелких организаций.
5. Постоянно изучать проблемы потребителей, выявлять наиболее выгодные виды товара.
4. Следить за развитием мировой торговли и производства, знакомиться с возможностями новых товаров.
Торговому отделу ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   :
1.  Обеспечить загрузку рабочих мест на 90%.
2. Исключить жалобы и нарекания клиентов на качество работ в течении 6 месяцев.
Отделу безопасности ЗАО «Торговый дом Немига-Молодечно»   :
5.  Исключить доступ в помещения посторонних лиц.
6. Обеспечить полную сохранность товарно-материальных ценностей.
7.   Проверять достоверность сведений о поступающих на работу новых сотрудниках, деловых партнёрах.
Список использованных источников
1.        Аниськова О.Г. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. М.: Маркетинг, 2002. 186с.
2.        Вабищевич С.С. Коммерческая деятельность: основы правового регулирования: Практическое пособие. Мн.: Молодежное, 2003. 343с.
3.     Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 160 с.
4.      Виханский О. С.       Стратегическое управление: Учебник для студ., обуч.по спец.и напр.«Менеджмент».- М.: Гардарика, 1998.- 293 с.
5.        Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность: Учебн. пособие. Мн.: Высш. школа, 2005. 276с.
6.        Волонцевич Е.Ф. Оценка эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия и основные направления ее повышения: ГКИ, 2001. 40с.
    продолжение
--PAGE_BREAK--