Реферат: Аттестация персонала в ООО Макдоналдс
КУРСОВАЯ РАБОТА
НА ТЕМУ:
«Аттестация персонала в ООО «Макдоналдс»»
Введение
В современных условиях на предприятиях кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Одним из важнейших элементов управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы управления персоналом является анализ результатов, достигнутых персоналом организации в целом и всех подразделений, групп, работников, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Позитивные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, адекватности моделей поведения; негативные же указывают не неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом.
Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно — правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов — аттестации. Аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.
Большие возможности аттестации связаны также с тем, что на ее основе руководители имеют возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация может создать такие программы управления персоналом, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации, также, сам работник получает крайне необходимую для него обратную связь. Аттестация чрезвычайно значимый вопрос именно потому что от эффективной работы управленцев — как государственных служащих, так и служащих коммерческих структур зависит стабильное существование экономики государства в целом.
Актуальность данной темы, раскрывающей суть процесса аттестации, безусловна в условиях рыночной экономики, а в настоящее время в условиях мирового экономического кризиса аттестация персонала носит глобальный характер и становиться неотъемлемой частью сложившихся условий на рынке труда. С приходом кризиса конкуренция на рынке труда возросла в следствии массового сокращениями трудового персонала на большинстве предприятий, поэтому процесс аттестации внедряется в аппарат управления с новой силой.
В жестких кризисно-конкурентных условиях, организации стремятся оставить в своем штате высокоспециализированный персонал, и для выявления соответствия занимаемой должности, аттестация персонала будет главным инструментом при формировании кадрового состава.
Процессу аттестации в современной экономике страны уделяется все больше внимания, разрабатываются новые методике. Поскольку данный процесс, одно из важнейших составляющих кадровой политики, поэтому аттестация постоянно находится под пристальным вниманием отечественных и западных специалистов кадрового управления. Это: Беннет Роджер, Магура М.И., Курбатов М.Б., А.В. Карпова, Зеер Э.Ф., Егоршин А.П., А.Я. Кибанов, Шекшня С.В. Типы аттестаций были изучены в трудах Калачева С., Бондаренко М. процесс описывается в трудах многих авторов.
Общее понятие труда аттестации подразумевает, оценку соответствию уровню квалификации, поэтому целью данной работы является изучение аттестации персонала на примере конкретной организации, как одной из важнейших форм оценки деятельности персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
изучить теоретические источники;
выявить основные подходы к определению понятия «аттестация»;
описать цели и задачи аттестации; изучить основные этапы ее проведения;
исследовать процесс аттестации работников ООО «Макдоналдс»;
изучить возможные проблемы процесса аттестации в ООО «Макдоналдс»; разработать предложения по решению данных проблем.
1. Теоретические основы процесса аттестации
1.1 Сущность и виды аттестации персонала
Аттестация является одним из видов комплексной оценки персонала, предпринимаемым периодически.
Всесторонне обоснованная оценка каждого конкретного работника — один из основных элементов в кадровой работе организации, позволяющих предотвратить ошибки в отборе и рациональном использовании персонала.
В общем смысле аттестация (от лат. аttestatio — свидетельство) определение квалификации, уровня знаний работника и соответствие занимаемой должности, является основанием для присвоения работнику звания, ранга и т.п.; отзыв о способностях, знаниях, деловых и иных качествах кого-либо, и т.п.; характеристику, отзыв. [1, с. 80]
Но при этом нужно учитывать, что это не единственное определение понятию аттестация и в научной литературе существует множество определений понятию — «аттестация».
Аттестация — кадровые мероприятия, призванные оценивать соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. [2, с. 154]
Аттестация — наиболее распространенная форма оценки работы персонала.
Аттестация кадров — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое (1 раз в 3-5 лет) освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. [3, с. 210-212]
Таким образом, анализируя все выше представленные определения аттестации, можно подчеркнуть, что смысл процесса аттестации сводиться к тому, что под аттестацией понимается определение уровня соответствия предмета оценки заданным критериям.
Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную.
Итоговая аттестация подразумевает полную и разностороннюю оценку деятельности работника за весь период (как правило, от 3 до 5 лет). Оценивается не только его деятельность, но и качества личности, готовность выполнять ту или иную работу.
Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, причем каждая последующая аттестация исходит из результатов предыдущей.
Специальная аттестация назначается в связи с особыми обстоятельствами — направлением на учебу, утверждением в новой должности и пр. — перед принятием соответствующего решения.
Таким образом, аттестация может носить очередной (регулярный) и внеочередной характер.
При внеочередной аттестации должны максимально использоваться ее возможности для укрепления кадрового состава организации, улучшения работы по подбору, подготовке и расстановке кадров.
Как правило, работник, прошедший специальную аттестацию, не освобождается от прохождения очередной аттестации в данной организации. Исключение составляют случаи, когда внеочередная аттестация по срокам совмещена с очередной аттестацией.
Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждается руководителем организации по согласованию с профсоюзным комитетом (при его наличии в организации) и должны быть заблаговременно доведены до сведения аттестуемых работников.
Аттестация может быть обязательной и добровольной.
Для проведения аттестации руководитель организации приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов. [4, с. 98]
В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала:
Аттестация государственного служащего — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда.
Аттестация научных и научно — педагогических работников — процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.
Аттестация персонала организаций основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. [5, с. 155]
Результаты деятельности работников должны позволять учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации, меры, принимаемые по результатам аттестации. Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты — закрытыми для широкого круга работников.
Система оценки результатов деятельности работников должна позволять учитывать специфику труда на каждом рабочем месте.
1.2 Цели и задачи аттестации персонала
Аттестация не является самоцелью, т.е. организация не должна проводить аттестацию ради аттестации. Это — средство, с помощью которого обеспечивается формирование высокопрофессионального кадрового состава руководителей и специалистов организаций. Целью ее проведения является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.
Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала, созданию резерва руководящих кадров и специалистов и проводится в целях:
— объективной оценки пригодности работников к дальнейшей работе;
— установления соответствия работников занимаемой должности;
— повышения ответственности за порученную работу;
— соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины;
— развития инициативы и творческой активности.
Таким образом, аттестация имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника результатах своего труда и всей организации
В процессе аттестации реализуется обратная связь работника с руководством (непосредственным и вышестоящим) и аттестуемому предоставляется возможность внести предложения инновационного и критического характера.
Процесс аттестации персонала подразумевающая наличие целей должно содержать описание характеристик целей своего проведения. Цели проведения аттестации с их характеристиками представлены в таблице 1.
аттестация персонал компания
Таблица 1 Цели и характеристики целей аттестации
Наименование целей
Характеристика целей
1. Административные:
Повышение
Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху
Перевод
Приобретение работниками нового опыта
Понижение
Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работниками не целесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом
Прекращение трудового договора
Сокращение штатов
2. Информационные
Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использование их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные
Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование эк. стимулов и соц. гарантий. Создание условий для более динамичного всестороннего развития личности.
Однако Важно не столько название группы целей, сколько то, что вкладывается в цели и, исходя из определения понятия аттестации, можно выявить, что основной целью аттестации является проверка профессиональной подготовки на предмет соответствия работника занимаемой должности.
Условно, не присваивая названий, можно выделить три направления:
· решения, связанные с изменением компенсационного пакета, имеющие конкретные материальные последствия для работников или приводящие к понижению / повышению в должности, увольнению;
· решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
· решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.
Традиционная и хорошо знакомая представителям старшего поколения аттестация была направлена именно на решение административных вопросов. Сотрудники с помощью аттестации «подгонялись» под спущенное сверху штатное расписание. Надо отдать должное старым испытанным методам — процедура была отработана и позволяла достичь ожидаемого эффекта. Можно понять растерянность тех, кто привык к аттестации в ее традиционном советском понимании. Попытка совместить хорошо знакомое старое с плохо понятным новым приводит к трагикомичным ситуациям. Как ни странно, зачастую руководство компаний проявляет в этих ситуациях гораздо большую косность, чем кадровики, многие годы отработавшие по процедурам аттестации. Кадровики понимают необходимость сочетания разумных целей с разумными путями их достижения.
Как было сказано ранее, аттестация проводиться с определенными целями, основными критериями при разработке целей аттестации будут являться:
1. Цель должна быть четко сформулирована. Формулировки типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» — не более чем благие пожелания;
2. Цель должна быть измерима. То есть по окончании процедуры аттестации мы должны получить результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребности в обучении», в результате мы ожидаем получить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать;
3. Цель должна быть реалистична. Надо помнить, что аттестация проходит в конкретной компании, а компания существует в определенных рыночных условиях. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей определенных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кадров при невысоком профессиональном уровне в нашей компании, мы априори готовим себе проблемы с наличием персонала (если мы и так знаем, что наш персонал в большинстве не соответствует занимаемым должностям, а заменить его некем). В данном случае ответ «не соответствует занимаемой должности» не сообщит нам ничего нового, а лишь создаст напряжение в коллективе и увеличит текучесть кадров;
4. Цель должна учитывать временной интервал. Мы должны определить, за какой период происходит оценка деятельности — за последний год, 6 месяцев, 3 месяца, в организациях с матричной (проектной) структурой это может быть аттестация за период работы над проектом. Это позволит избежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте;
5. Цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выбирают «определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников», очевидно, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость данной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие системы управления персоналом;
6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. Чем крупнее компания, тем это условие более актуально. В некоторых крупных международных корпорациях сотрудники службы персонала сетуют, что они получают прекрасно подготовленные материалы из штаб-квартиры для проведения аттестации, но все происходит формально, поскольку мало кто понимает, зачем это нужно.
7. Цель может объединять непротиворечивые подцели;
8. Возможно наличие специфических подцелей для разных категорий работников.
Проблема определения и формулирования цели аттестации особенно актуальна сейчас, когда возникла своеобразная «мода» на аттестацию. С одной стороны, сильные компании ее проводят, другие не хотят отставать. Аттестация стала своего рода имиджевой составляющей. С другой стороны, руководители, познакомившись с тем положительным эффектом, который был получен по результатам аттестации в других компаниях (или узнав о таком возможном эффекте из литературы или во время обучения), стремятся внедрять у себя передовые методы. Всегда возникает вопрос: «С чего начинать?». Ответ простой: «Начинать надо с цели».
В книге Дерека Торрингтона и Лауры Хэлл приводится перечень ответов на вопрос: «Для каких целей вы проводите аттестацию?» [6, с. 405].
Диаграмма 1. Цели проведения аттестации
Как видно из диаграммы, цель аттестации может включать в себя несколько подцелей. Кроме того, для разных групп работников цели могут отличаться (так же, как и методы проведения аттестации). Например, установление целей деятельности (или управление по целям) применимо, скорее к менеджеру, чем к техническому персоналу.
Как ни странно это звучит, цель аттестации имеет идеологическое значение. Сотрудники должны убедиться, что аттестация — это необходимая составляющая плана развития компании, а не очередная возможность для менеджеров высказаться и продемонстрировать свою власть.
Основными задачами проведения аттестации являются:
определение соответствия работника занимаемой должности;
выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
стимулирование роста постоянной компетенции работников организации;
создание резерва кадров на выдвижение;
определение необходимости повышения квалификации работников;
внесение предложений и рекомендаций о перемещении кадров, освобождении работника от должности, а также переводе на более или менее квалифицированную работу.
В процессе аттестации осуществляется на основе решения специальной комиссии с учетом анализа результатов работы, трудового поведения и уровня квалификации:
а) подтверждение соответствия работника занимаемой должности;
б) распределение работников по различным категориям и уровням оплаты труда;
в) подтверждение права выполнения работником определенного вида деятельности.
1.3 Этапы организации аттестации
Процесс аттестации можно разделить на три основных этапа:
1. Подготовка к проведению аттестации.
Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов.
Аттестации должна предшествовать необходимая подготовительная работа, которая состоит из следующих этапов:
организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации;
разработка и утверждения графика и конкретных сроков проведения аттестации;
определение и утверждение состава аттестационной комиссии;
подготовка необходимых документов на аттестуемых работников.
На этом этапе готовиться приказ о проведении аттестации, утверждается состав аттестационной комиссии, готовиться необходимая в процессе аттестации документация (положение об аттестации, список аттестуемого персонала, оценочные и аттестационные листы); трудовой коллектив информируется о сроках, целях, порядке проведения аттестации (не менее чем за месяц до ее начала). В подразделениях создаются экспертные группы в следующем составе: непосредственный руководитель аттестуемого, специалисты подразделения (1-2 человека), сотрудники службы управления персоналом. На каждого аттестуемого заполняются оценочные листы (личная карточка), включающие показатели его знаний, умений, навыков и результатов труда.
Важным и ответственным этапом подготовки к проведению аттестации является информационно — разъяснительная работа среди работников организации, подлежащих аттестации. Руководитель организации, специалисты отдела кадров, руководители структурных подразделений, члены аттестационной комиссии должны разъяснить каждому аттестуемому работнику цель и порядок проведения аттестации, информировать его о конкретных сроках ее проведения, а также о возможных кадровых решениях по результатам аттестации
Как правило, график проведения аттестации разрабатывается кадровой службой (отделом кадров) организации и утверждается руководителем организации.
В графике указывается наименование структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, имя, отчество и должность; дата проведения аттестации и дата сдачи необходимых документов на аттестуемого работника (представлений, служебных характеристик, отзывов и т.п.) в аттестационную комиссию с указанием ответственных лиц.
В ходе подготовки к аттестации руководителем организации, в которой производится аттестация, издается приказ, в котором определяются конкретные сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационной комиссии и график проведения аттестации, а также даются задания руководителям структурных подразделений, определенным специалистам (юристу, специалисту по кадрам и др.) по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации.
Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию должна быть представлена характеристика на каждого работника, подлежащего аттестации.
Как правило, характеристика составляется непосредственным руководителем аттестуемого работника (руководителем структурного подразделения). Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств сотрудника, результатов его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, выполнения сотрудником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, индивидуальных способностей работника; мнение руководителя, представившего характеристику, о соответствии сотрудника занимаемой должности.
При последующих аттестациях в аттестационную комиссию должен быть представлен также аттестационный лист.
Обратим внимание на то, что работник, подлежащий аттестации, должен быть заранее, не менее чем за две недели до начала аттестации, ознакомлен с подготовленными на него материалами, в том числе и характеристикой.
В случае его несогласия с представленной характеристикой аттестуемый работник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, а также соответствующее заявление о своем несогласии с данной на него характеристикой.
Всесторонне обоснованная оценка каждого конкретного работника — один из основных элементов в кадровой работе организации, позволяющих предотвратить ошибки в отборе и рациональном использовании персонала.
Проблемы правового регулирования аттестации имеют не столько теоретическое, сколько практическое значение в свете совершенствования трудового законодательства. Основные правовые акты об аттестации руководящих работников и специалистов организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи, государственной торговли и других отраслей экономики, а также научных работников, принятые более двадцати пяти лет назад, в большей мере не отражают реалий переходного периода развития экономики и права.
Принятые же в последние годы нормативные акты, регулирующие отношения по аттестации работников, носят, как правило, ведомственный или отраслевой характер и на основную категорию служащих, занятых в ведущих отраслях экономики, не распространяются. Кроме того, в этих актах, как и в ранее принятых, отсутствует определение понятия аттестации.
Специалисты в области трудового права к основным признакам аттестации относят следующие:
— аттестация всегда вытекает из трудового правоотношения;
— субъектами аттестации являются работники определенной категории, перечисленные в нормативных правовых актах об аттестации;
— периодичность проведения;
— аттестация осуществляется в специальной организационно-правовой форме;
— результаты аттестации всегда имеют под собой определенные правовые последствия для аттестуемого;
— она является одним из средств подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов.
Проведение аттестации — это право администрации организации, которое она может реализовать в отношении определенной категории работников в соответствии с установленными правилами.
Регулирование нормативно — правовых аспектов аттестации, работодатель должен проводить с учетом положений Конституции РФ и Кодекса законов о труде РФ.
Рассматривая сущность правового регулирования аттестации работников, следует прежде всего подчеркнуть, что одним из главных ее назначений является создание благоприятных условий для правильного решения следующих юридических вопросов:
— сохранение содержания трудового договора (контракта) в прежнем виде;
— изменение содержания трудового договора вследствие предстоящей корректировки трудовой функции работника;
— прекращение трудового договора.
Сохранение прежнего содержания трудового договора означает, что аттестационная комиссия констатирует факт соответствия аттестуемого работника требованиям занимаемой им должности.
Изменение содержания трудового договора имеет место тогда, когда аттестационная комиссия констатировала один из двух юридических фактов:
— уровень профессиональной подготовки работника и иные его данные (в зависимости от занимаемой должности) таковы, что позволяют перевести его в установленном порядке на более высокую должность;
— вследствие каких-либо упущений в работе, недобросовестности или по иным причинам работник ненадлежащим образом выполняет свои трудовые обязанности, что дает основание для смещения (перевода) его на низшую должность.
Для каждого из указанных вариантов изменения трудового договора нормами трудового права установлена особая процедура. Она обязательна для работодателя (его администрации)
Исходя из сказанного, аттестацию можно определить как юридическую обязанность работников проходить периодическую проверку уровня своей профессиональной подготовленности (квалификации) и соответствия занимаемой должности (выполняемой работе), организуемую работодателем в соответствии с утвержденными правилами и положениями, с целью оптимизации использования кадров, стимулирования роста их квалификации, повышения ответственности, исполнительской деятельности и установления возможностей сохранения, изменения или прекращения трудовых договоров (контрактов).
Обобщая вышеизложенное, следует подчеркнуть основные принципы построения и сущности процесса аттестации.
Аттестация — определение квалификации работника, уровня его знаний и соответствия занимаемой должности.
Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на:
1) мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте;
2) более глубоком понимании руководителями значения и ценности работников, на принятие обоснованных решений в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников;
3) разработку новых методов эффективного управления, в целом — на усовершенствование системы кадровой политики организации, на устранение имеющихся проблем. Т. е. проведение аттестации приносит пользу и организации, и руководителям, и работникам.
2. Проведение аттестации.
В аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемых (за две недели до аттестации). На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители, рассматриваются все представленные материалы, заслушиваются работники и их руководители.
Проведение аттестации включает в себя несколько этапов:
оценку соответствия квалификации работника требованиям, предъявляемым к квалификации выполняемой им работы;
оформление результатов аттестации;
ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;
разработку планов мероприятий по итогам аттестации.
Аттестация проводится после окончания всех необходимых подготовительных мероприятий. В любом случае аттестации предшествует внимательное изучение аттестационной комиссией всех представленных на аттестуемого работника материалов, в том числе служебной характеристики, составленной непосредственным руководителем аттестуемого, аттестационного листа предшествующей аттестации.
Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. В случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение аттестуемого работника и в случае необходимости — его непосредственного руководителя о служебной деятельности работника.
Обсуждение профессиональных и личностных качеств аттестуемого применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.
В целях объективного проведения аттестации аттестационная комиссия после представления аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, и его заявления о несогласии с представленной характеристикой может перенести аттестацию сотрудника на очередное заседание комиссии.
3. Подведение итогов аттестации
Оценка профессиональной деятельности аттестуемого работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением организации (предприятия) задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться квалификация, знания, умения, профессиональные навыки, способности и другие качества аттестуемого, которые в конечном счете обуславливают конечные результаты их работы. Поэтому эффективность проведения аттестации непосредственно связана с объективной оценкой результатов труда аттестуемых работников. Оценка результатов деятельности при аттестации работника основана на измерении его вклада в достижении поставленных перед организацией (предприятием) целей.
Кроме указанных качеств, при оценке служебной деятельности аттестуемого должны учитываться уровень образования, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей организаторские способности. [6, с172]
Подведение итогов аттестации должны включать моменты, которые ставятся перед аттестуемым на этапе подготовки к оценке деятельности. По результатам аттестации, комиссия во главе с председателем, выносит свою оценку деятельности работника, на основе анализа результатов деятельности за период предшествующий аттестации.
По результатам аттестации заполняется аттестационный лист, который предъявляется человеку после открытого голосования по следующим позициям:
— соответствует занимаемой должности;
— соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через определенный срок;
— не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия дает свое заключение по следующим вопросам:
может ли работник быть включен в состав кадрового резерва,
в чем резерв повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю,
необходимость обучения и повышения квалификации,
кадровые перемещения,
вопросы заработной платы.
Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от аттестации.
Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе используется при проведении итогов.
Характеристики успешной аттестации:
она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге;
это составная часть системы управления персоналом;
руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор;
она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом. [7 с. 320 — 322]
Таблица 2 Потенциальные выгоды от проведения аттестации
Выгоды для организации
Выгоды для работников
Дает информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы организации и каково качество этих ресурсов
Позволяет уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые организация предъявляет к работникам
Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации
Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в отношение к делу
Выгоды для организации
Выгоды для работников
Показывает те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей
Позволяет наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников
Позволяет поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников
Является важным источником информации для руководства о положении дел в организации, облегчая прохождение информации по вертикали снизу вверх
Позволяет сформировать или уточнить состав кадрового резерва
Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией
Позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз
Повышает уровень приверженности работников к своей организации и ее целям.
1.4 Методы аттестации персонала
Метод оценки персонала — это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие / отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.
В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад, получившие распространение лишь в самых передовых российских компаниях, хотя более широко используемые на Западе, в большей степени в США).
Организацию аттестации работников можно разделить на три этапа, при этом учитывая, что содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов.
Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно-командной системы к рыночным отношениям, т.е. перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.
Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.
В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала — используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.
Матричный метод — один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.
Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.
Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.
Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.
Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.
Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку — от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.
Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.
Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.
Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
Тестирование — оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач) [8, с. 155-157].
Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты (см. таблицу 3) [9, с. 345]
Таблица 3 Использование метода суммируемых оценок
Показатель: соблюдение установленных сроков
Балльные значения степени выраженности показателя
1
(редко)
2
(часто не соблюдается)
3
(в основном)
4
(с некоторыми исключениями)
5 (всегда)
Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.
Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.
Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника [10, c. 222]. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков: по мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат — нереальная, субъективная картина.
Подготовка к проведению аттестации. (На этом этапе издаются приказы о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список сотрудников — аттестуемых; подготавли-ваются отзывы — характеристики и аттестационные листы; информируется персонал о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации).
Проведение аттестации. (Заседание аттестационной комиссии с аттестуемыми и их непосредственными руководителями; рассмотрение всех материалов, предоставленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их непосредственных руководителей; формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников).
Подведение итогов аттестации. (Подведение итогов аттестации, принятие решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию).
2. Анализ процесса аттестации в компании ООО «Макдоналдс»
2.1 Общая характеристика компании ООО «Макдоналдс»
Объектом исследования моей курсовой работы является сеть ресторанов быстрого питания — «Макдоналдс». Задача написания данной работы — изучение процесса аттестации персонала в ресторанах компании ООО «Макдоналдс» г. Нижнего Новгорода.
«Мы делаем гамбургеры и делаем их хорошо!» Практически каждый слышал эту рекламу ресторана «Макдоналдс». Многие из нас периодически наведываются в это заведение быстрого питания, чтобы пропустить стаканчик коктейля и съесть гамбургер.
McDonald's — крупнейшая в мире сеть ресторанов формата «фаст-фуд», основанная в США в конце 1940-х гг.
В 1940 году братья Дик и Мак Макдоналды открыли свой первый ресторан в Сан-Бернардино, Калифорния, а в 1948 ом году впервые в мире были сформулированы принципы концепции «быстрого питания».
В 1954 году Рей Крок покупает у братьев МакДоналдов права на выступление в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. Вскоре, в 1955 году он открывает свой первый фастфуд в городке под названием Дес-Плейнз, Иллинойс, который, в последствии, был превращён в музей корпорации. В том же 55 ом Крок регистрирует торговую марку McDonald's System, inc, а чуть позже, в 1960 переименовывает в McDonald's Corporation. В 1961 году все права на корпорацию были целиком выкуплены Кроком.
Под брендом McDonald's работает 31 000 фастфудов, в которых работает более 1,5 миллионов людей, они расположены по всему миру — в 119 странах, на 6 континентах, большая часть из которых по франчайзингу
Уже более 17 лет компания Макдональдс работает в России, хотя еще в 1976 году были попытки начать сотрудничество с правительством СССР по вопросу открытия сети ресторанов. Так в 1980 году в Москве должна была пройти Олимпиада и советское руководство хотело придать ей некий капиталистический оттенок, но сотрудничество тех лет закончилось нечем, т. к. руководители Советского Союза навязывали свои стандарты компании, которые Макдоналдс не подходили. В итоге сотрудничество было заморожено.
Первый ресторан сети быстрого обслуживания в России был открыт 30 января 1990 года на Пушкинской площади в Москве. Для многих жителей Москвы посещение ресторана Макдоналдс стало не просто местом, где можно было посидеть и перекусить, а возможностью почувствовать себя жителем другой страны. Поэтому многие посетители ресторана были готовы отстоять несколько часов в очереди, чтобы попробовать вкус заморской пищи, оценить качество и скорость облуживания, хотя, гамбургер тех лет стоит 1,5 рубля, а Биг Мак — 3,75 рубля при средней заработной плате советского человека в 150 рублей. Для сравнения месячный проездной на автобус стоил 3 рубля. За день первый ресторан Макдоналдс обслуживал около 35000 посетителей. Второй и третий ресторан сети открылись в 1993 году на Старом Арбате и Тверской.
Первый ресторан за пределами столицы был открыт в городе на Неве в 1996 году. В том же 1996 году компания Макдоналдс запустила первую в России концепцию обслуживания посетителей на автомобилях — МакАвто, работающую по принципу нескольких окон, которая позволяет заказывать и получать продукцию, находясь в своем автомобиле.
Для того, чтобы обеспечить население государства, в котором располагается ресторан, рабочими местами, принципиальной доктриной компании «Макдоналдс» является использование продуктов исключительно местного изготовления. Большая часть продуктов продающихся в «Макдоналдсе», в какой стране бы он не находился, изготавливаются в ней же. Обычно процентное соотношение местных продуктов с импортированными 70 — 85%, в зависимости от определённой страны (в России, согласно официальному сайту «Макдоналдс-Россия» эта цифра — 75, на Украине — 83). Импортируется лишь картошка, везущаяся исключительно из Польши и Голландии и соус к гамбургерам, который привозят из США, его состав является коммерческой тайной. Последнее время наиболее хорошо развивающимся проектом корпорации стала сеть кофеен «МакКафе».
В 1992 году был открыт МакКомплекс для производства полуфабрикатов сети ресторанов, производящий около 70 млн. килограмм продукции в год.
В 1995 году бы создан Благотворительный Фонд «Дом Роналда Макдоналда», который оказывает помощь нуждающимся детям.
Первый «МакАвто» — это обслуживание клиентов, подъезжающих на автомобилях, открылся у Северянинского путепровода, в Москве, 2 ого сентября 1996 года.
В компании сейчас работает около 23000 сотрудников. Ежегодно в России рестораны Макдоналдс обслуживают около 70 млн. заказов, продавая около 180 млн. напитков, 160 млн. порций картофеля фри и по-деревенски, 200 млн. сандвичей и 40 млн. пирожков. В сети работает около 200 ресторанов с золотистыми арками, предлагая всегда одинаковый вкус знакомых сандвичей и высокое качество обслуживания.
В России управляет сетью из 221 ресторана, первый из которых открылся в Москве в 1990 году. Прибыль сети во всем мире за первый квартал 2009 года увеличилась на 3,5% до $979,5 млн. Как указывалось ранее 80% сырья компания закупает у российских поставщиков, что создает дополнительные места для работы гражданам России.
В ассортименте ресторанов присутствуют:
— гамбургеры,
— сендвичи,
— картошка — фри,
— десерты,
— напитки и т.д.
Отдельно стоит отметить в большем количестве стран мира в МакДональдсе продают пиво, но в России рестораны «Макдоналдс» полностью безалкогольные.
На российском рынке оперируют два юридических лица: ЗАО «Москва-Макдоналдс» курирует столичные заведения, ООО «Макдоналдс» — операции компании в регионах, в Московской области в Новопеределкино действует производственный комплекс «Макдоналдс», производящий полуфабрикаты для ресторанов сети.
Макдоналдс, Россия
123022 Москва, ул. Красная Пресня, 31
Юридический адрес — г. Нижний Новгород, пл. Революции, 5А.
В состав сети ресторанов компании «Макдоналдс» — Нижний Новгород входят:
— главный офис, расположенный по адресу пл. Революции д. 5, там же находится один из крупнейших ресторанов города, рассчитанный на 100 посадочных места;
— 3 ресторана расположенных в различных районах г. Н. Новгород:
· площадь Горького, д. 2;
· проспект Гагарина, 105а, ТЦ «Гагаринский», 1 этаж;
· ул. Веденяпина, д. 2а
и один ресторан, располагающийся в СТЦ «Мега» Нижегородская область, д. Федяково.
2.3 Процесс аттестации персонала в ООО «Макдоналдс»
Ресторанный бизнес предполагает постоянное наличие и подтверждение специальных знаний и умений в области общественного питания. В связи с этим в ресторанах сети «Макдоналдс» особое внимание уделяется процессу аттестации персонала, по которому все сотрудники до каждые три месяца проходят промежуточную аттестацию и каждые шесть месяцев итоговую.
Первая аттестация (аттестация по окончании испытательного срока) проводится для всех вновь принятых сотрудников и претендующих на должность члена — бригады ресторана, проводится по окончании испытательного срока (2 месяца). Она проводится вторым ассистентом ресторана, который оценивает уровень знаний полученных во время обучения, и принимает решение о принятии в штат или не принятии.
В случае положительного решения и зачислении все стажеры повышаются до уровня — члена бригады ресторана и происходит увеличение заработанной платы на 20%.
На всех принятых сотрудников оформляется личная карточка — файл, в которой отражаются все персональные данные сотрудника и хранятся все формы документов, отражающие результаты деятельности сотрудника (информация и взысканиях, поощрениях, начисленных премиях). В ресторанах «Макдоналдс» каждый сотрудник в личной карточке имеет — контрольный лист наблюдения (КЛН) в котором отражается в процентном соотношении оценка работы сотрудника на каждой отдельной позиции ресторана. Пример контрольного листа наблюдения представлен в приложении 1.
Члены бригада ресторана со временем обучаются работе на трех позициях: обслуживание в зале, обслуживание на прилавке, работа на кухне.
Весь торгово-оперативный персонал — члены бригады ресторана, каждые три месяца проходит промежуточную аттестацию, которая проводится вторым ассистентом ресторана и непосредственным линейным руководителем. Целью данной аттестации является контролирование работы и оценка деятельности работника за три месяца. По результатам данной аттестации руководители дают рекомендации о характере дальнейшей работе и подготовке к итоговой аттестации.
Итоговая аттестация, проводимая для каждого сотрудника каждые 6 месяцев, имеет важное значение в системе аттестации персонала.
Целью данной аттестации является:
— определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;
— ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;
— определение потребности в обучении на следующие позиции;
— принятие решения о повышение/не повышении оклада торгового персонала.
Проведению итоговой аттестации предшествует подготовка к аттестации, включающая четыре этапа:
1. Ознакомление сотрудников с приказом о проведении аттестации. Для доведения до сотрудников информации о проведении аттестации на информационном стенде ресторана размещается график проведения аттестации, содержащий отражающий список сотрудников подлежащих аттестации и вид аттестации. Пример графика представлен в приложении 2.
2. Определение круга оценки необходимых для персонала знаний и умений — теоретических и практических.
3. Сбор необходимой информации для проведения аттестации сотрудника (контрольные листы наблюдений, отзывы менеджеров, выписки из книги жалоб и предложений, благодарности объявленные за победы в конкурсах проводимые на рабочих позициях);
4. Формирование аттестационной комиссии, в которую входит директор ресторана и второй ассистент ресторана.
Особое значение при подготовке к проведению аттестации уделяется сбору всех составленных контрольных листов наблюдений, поскольку в данных листах отражается информация следующего характера:
— качество выполняемой работы на каждой позиции торгово-производственного процесса ресторана,
— правильность выполнения производственно-технологических операций;
— соответствие внешнего вида сотрудника стандартам компании.
— оценка рабочих показателей.
Контрольный — лист наблюдения заполняется менеджером производственного участка на работника. В течение всей рабочей смены менеджер наблюдает за работой сотрудника и в конце смены предоставляет работнику КЛН на подпись, с устным обоснованием всех замечаний и претензий к работе которые выявил проверяющий. В КЛН проставляется оценка в процентном соотношении, отражающая качество выполняемой работы за время наблюдения. Уровень средней оценки, посчитанный как среднеарифметическое всех оценок контрольных листов наблюдений, влияет на результаты итоговой аттестации. В случае несогласия с оценкой составляется акт о несогласии работника, который направляется директору ресторана.
В объявленный в графике проведения аттестаций срок, каждый сотрудник проходит итоговую аттестацию. Сведения о месте и времени проведения аттестации работнику сообщается лично его непосредственным руководителем.
Процесс проведения аттестации в ресторанах проводится в два этапа:
— собственно проведение аттестации, на которой комиссия проводит анализ и доводит до сотрудника сведения о результатах служебной деятельности за период предшествующий аттестации, с составлением характеристики на аттестуемого;
— подведение итогов, заключающееся в оценке профессиональной деятельности аттестуемого работника на основании соответствия профессиональным требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.
По итогам аттестации комиссия выносит свою оценку деятельности работника, предполагающая четырехуровневую градацию и отражающая уровень работы персонала по итогам работы за период предшествующий аттестации. На основании проставленной оценке комиссия принимает решение о повышении оклада работнику или назначению ему испытательного срока. Система оценок и их характеристика представлена в таблице 4. Оценка заноситься в личную карточку работника.
Таблица 5 Система оценок персонала ресторана и их характеристика
Уровень оценки
Процент увеличения оклада работника, %
Характеристика деятельности за период предшествующий аттестации
A
6
Отличные показатели
B
4
Хорошие показатели
C
2
Удовлетворительные показатели
D
Назначение испытательного срока
Неудовлетворительные показатели
При проставлении оценки аттестационной комиссией учитываются все факторы влияющие вынесение комиссией решения об итогах аттестации. К таким факторам относятся:
— уровень средней арифметической оценки контрольных листов наблюдений;
— наличие или отсутствие нарушений операций торгово-технологического процесса;
— наличие или отсутствие дисциплинарных взысканий;
— характер записей оставленных в книге жалоб и предложений, если таковые имеются.
Из таблицы 4 видно, что в случае проставления оценки D, которая выставляется за грубые нарушения совершенные в рабочей деятельности, работником за период предшествующий аттестации, ему назначается вновь испытательный срок — 2 месяца, с соответствующим уровнем заработанной платы. Данная мера призвана отразить соответствие работников занимаемым должностям.
В случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в отсутствии работника.
Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.
В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:
1. Директор ресторана ООО «Макдоналдс» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.
2. Для некоторых ассистентов директора, менеджеров и директоров ресторанов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.
3. Некоторые директора ресторанов ООО «Макдоналдс» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Макдоналдс» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.
4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров ресторанов тяжело выносить приговор для своих сотрудников.
5. В целом низкая информированность менеджеров ООО «Макдоналдс», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.
Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Макдоналдс» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.
Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «Макдоналдс».
В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.
В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО «Макдоналдс».
3. Предложения по совершенствованию методов проведения аттестации в компании ООО «Макдоналдс»
Анализ процесса аттестации, проведенный в первой и второй главах данной работы, раскрыл проблемные области в системе подготовки и проведении аттестации сотрудников, и было выявлено, что несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.
Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «Макдоналдс».
Построение новой системы оценки в Создание системы будет включать в себя следующие шаги (рис. 2).
Рис. 2. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в офисе продаж ООО «Макдоналдс».
Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в офисе продаж ООО «Макдоналдс», как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.
На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается на протяжении продолжительного времени, поэтому помимо выявленных качеств, также считается возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.
Assessment Center (Центр оценки, AC) — комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом [11, c. 355]. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.
Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.
Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т. к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.
Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков [12, c. 80}. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).
Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).
Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) — так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п. [13, c. 152].
Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т. к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.
Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для работников ресторана ООО «Макдоналдс» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center (см. рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала выше):
1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным — не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным — победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.
2. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.
3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника — возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.
4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.
Рассмотрим показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.
Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение Центра оцкнки / количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.
Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.
Заключение
В данной работе был раскрыт важный момент в области управления персоналом, как оценка рабочей деятельности сотрудников, через раскрытие сути процесса аттестации персонала.
Аттестация персонала — важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ООО «Макдоналдс». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ООО «Макдоналдс», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т. к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.
На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ООО «Макдоналдс» инновационных методов аттестации и оценки персонала.
К числу таких методов относят оценка по метод 360 градусов, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.
Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.
В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.
Например, такой экспериментальный метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.
Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки — например, метод 360 градусов — так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).
Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.
Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т. к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.
Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки
Но самым главным преимуществом оценки персонала ресторанов и обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.
Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ООО «Макдоналдс», можно сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: задачи поставленные перед написанием данной работы выполнены:
— изучен процесс аттестации на крупном предприятие общественного питания как ООО «Макдоналдс»;
— выявлены проблемы существующих традиционных методов проведения аттестации в компании ООО «Макдоналдс»;
— выдвинуты предложения по совершенствованию процесса аттестации.
Список использованной литературы
1. Бондаренко М.В. Правовое регулирование труда — Обнинск: Институт муниципального управления, 2001.
2. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации. — М.: Издательство ПРИОР, 2000.
3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал — технологии. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел — Синтез»», 2001.
4. Калачева С.А. Аттестация. — М.: Издательство ПРИОР, 2001.
5. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2001.
6. Торрингтон Д., Хэлл Л. Управление человеческими ресурсами -
Изд: Дело и Сервис, 2004.
7. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Современные персонал — технологии» — М. 2001.
8. Литвинцева H. А. Психологические тесты для деловых людей. М., 1996
9. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я.М.: ИНФРА-М, 1997, с.
10. Абрамова В.И., менеджмент и маркетинг: Учебное пособие. — М.: РИОР, 2009 г.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно — практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел — Синтез», 2000, с. 222
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации — М.:2002 г.
12. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом, М.: Аспект — пресс, 2000.
13. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2006.
14. Зырянова Н.Л, Assessment Centers — центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 2005
15. Чижов Н.А. Кадровые технологии. — М.: Экзамен, 2000.
16. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001.
17. Магура М.И. Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии, — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.
18. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 1996.
19. Корнюшина Н.Н. Персонал предприятия: формирование и организация работы: Учебное пособие для студентов, изучающих курс «Управление персоналом» / Н.Н. Корнюшина. — Н. Новгород: НКИ, 2000 г. — 52 стр.
20. Конституция Российской Федерации,
21. Кодекс законов о труде Российской Федерации