Реферат: Политика управления затратами на персонал коммерческого банка

--PAGE_BREAK--1.3
Особенности системы оплаты труда банковского персонала

Системы оплаты труда, используемые коммерческими банками, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях – затраченное время, количество проданных услуг и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.

Прежде всего, отметим, что системы оплаты труда, базирующиеся на качественных показателях, используются чаще. Это вызвано тем, что разные профессионально-функциональные группы имеют различные задачи, а компании учитывают данную специфику.

Материальное удовлетворение потребностей банковского персонала обеспечивается организацией: система заработной платы и премирования, служебный рост, статус и престиж. Материальное вознаграждение труда служит основой социального развития банка. Заработная плата является главным инструментом вознаграждения. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что заработная плата в банковском секторе выше, чем в других секторах экономики. Это связано с тем, что в банках сосредоточивается высококвалифицированный и опытный персонал, способный достигать высоких финансовых результатов.

Предельную сумму средств на все виды оплаты труда определяет высший орган управления банка — общее собрание акционеров (пайщиков). Обычно эта величина устанавливается в процентном отношении от доходов банка. Так как поступление доходов происходит неравномерно в течение года, то правление коммерческого банка ежемесячно определяет сумму средств, направляемую, на оплату труда, в зависимости от финансовых результатов истекшего месяца и с учетом прогноза на текущий месяц.

Заработная плата в коммерческом банке дифференцируется в зависимости от квалификации и должности работника и определяется штатным расписанием. К основной заработной плате могут быть установлены различные надбавки за выслугу лет, персональные, за ученую степень, знание иностранного языка и др. Сумма должностных окладов работников по штатному расписанию представляет собой постоянную часть фонда оплаты труда. Вторая часть фонда оплаты труда— переменная — находится в прямой зависимости от финансовых результатов работы банка либо его подразделения. Так, для кредитного отдела банка такими показателями являются: выполнение месячного плана доходов от кредитных операций, снижение доли просроченных ссуд в общей сумме задолженности, результаты работы по возврату проблемных кредитов и др. При невыполнении хотя бы одного из этих показателей фонд оплаты труда данного подразделения уменьшается. Экономическая служба коммерческого банка может ежемесячно анализировать выполнение основных определяющих показателей результатов деятельности по каждому подразделению банка.

В основу материального стимулирования труда в коммерческом банке необходимо заложить систему, в соответствии с которой доля переменной части оплаты труда конкретного работника должна быть тем выше, чем большее влияние он оказывает на размер прибыли, получаемой банком. Этого можно достичь путем разделения всех сотрудников банка на различные категории по единственному критерию — степени влияния того или иного работника на объем прибыли, получаемой банком. Например, к первой категории могут быть отнесены: руководство банка, ведущие экономисты, сотрудники кредитного отдела, отдела ценных бумаг и т.д., т.е. работники, чьи профессионализм, квалификация в наибольшей степени определяют величину прибыли банка. Ко второй категории относятся работники, чье влияние на размер прибыли сказывается в меньшей степени: работники бухгалтерии, операционисты, кассиры, юристы. Наконец, третья категория — это сотрудники вспомогательных служб, результаты труда которых чрезвычайно трудно увязать с результатами работы банка и влияние которых на результирующий показатель проявляется лишь косвенным образом.

Соответственно величина доли переменной части заработной платы работников первой категории должна быть приблизительно в 1,5 раза выше, чем работников второй категории, а работники третьей категории имеют только фиксированную заработную плату в пределах должностного оклада.

Руководство банка может использовать и дополнительные инструменты материального стимулирования, такие как премии. Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, освоение новых банковских технологий и т.д. Они имеют большое моральное значение для сотрудников банка.

Другие формы материального стимулирования труда банковских служащих:

•  предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в порядке поощрения за хорошую работу;

•  возможность получения потребительского кредита с применением льготных процентных ставок;

•  выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;

•  участие в прибыли банка;

•  страхование жизни;

•  качественное медицинское обслуживание и т.д.

В целом система материального и морального стимулирования должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка.

Политика управления затратами на персонал на сегодняшний день базируется на двух основополагающих принципах: мотивация труда и стимулирование труда. Структура затрат на персонал состоит из непосредственной заработной платы, затрат на отбор, набор и обучение персонала, а также дополнительных затрат связанных с мотивацией и стимулированием труда.




2. Бюджетирование в системе управления персоналом
2.1 Сущность бюджетирования
Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование — это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на, заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении — это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

Нельзя ограничивать бюджет планом доходов и расходов, а бюджетирование только планированием. Это часть общей системы экономической работы на предприятии. Планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, учет, не используемый для оценки и контроля деятельности, бесцелен, а контроль без данных плана и учета невозможен. Именно поэтому бюджетирование является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.

Бюджетирование как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение связывают с возникновением камеральной бухгалтерии, имеющей целью «схематическое, легко контролируемое определение хода производства и его результатов на основе предварительно составленной сметы и бюджета». Уже в то время (камеральная бухгалтерия появилась в позднем средневековье) считалось, что учету доходов и расходов должен предшествовать предварительный расчет их ожидаемой величины и специалисты по камеральному учету в зарубежных странах уделяли этому большое внимание.
2.2
Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

•  установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

•  определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

•  возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

•  состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

•  равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

•  использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

•  обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

•  обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Бюджетирование подбора персонала осуществляется с бюджета предприятия. Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подразделении.

Менеджер должен формулировать цели и требования по человеческим и физическим ресурсам, устанавливать ограничения, анализировать потребности, обеспечивать гибкость, рассматривать различные варианты, организовывать обратную связь и учитывать претензии.

Можно сказать, что бюджет — это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Бюджет следует тенью за планированием — где планирование, там и бюджет.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования — бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

•  принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх». Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз»;

•  принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление «основного удара», при этом расходы на другие направления сокращаются;

•  принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;

•  принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;

•  принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Бюджетирование процесса подбора персонала осуществляется в целях пополнения кадрами предприятия, рентабельность бюджетирования определяется путем анализа эффективности труда работников, на которых была затрачена бюджетные средства организации.

Для финансирования подбора персонала сначала определяется количество требуемого персонала, потом насколько они должны быть квалифицированными, для выявления профессионализма будущего работника предприятие больше потеряет, чем просто принятие работника на вакантное место, так как здесь усложняется процесс подбора кадров, это связано с организацией мероприятий по подбору персонала.




2.3
Методы планирования средств на оплату труда

Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования — от самых простых до сложных многофакторных моделей.

Экстраполяция — наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, — повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Экспертные оценки — это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы — групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.




3. Анализ издержек на рабочую силу

3.1 Характеристика основных трудовых показателей




Степень использования потенциала персонала банка прямо связана с финансовыми результатами работы как коммерческого, так и успешностью выполнения регулирующих функций центрального банка. Постоянная работа по совершенствованию мотивации и оценки является одним из важнейших факторов интенсивного роста кредитной организации. Исходя из этого, процесс оценки персонала банка должен опираться на максимально возможно широкую и достоверную информацию об организации труда, о психологических особенностях, профессиональной компетенции и результатах деятельности работников, которую невозможно получить без проведения комплексных исследований.

С другой стороны, на состояние и развитие оценки персонала оказывает влияние множество внутренних и внешних факторов. Одновременно с этим, сама оценка состоит из различных элементов, характеристики которых изменяются также вследствие их взаимодействия между собой. Все эти изменения в современных условиях отличаются высокой динамичностью, что связано, в частности, с необходимостью освоения новых банковских технологий, с изменением социально-трудовых отношений. Поэтому, динамично меняются условия функционирования и показатели состояния персонала, что соответственно требует проведения постоянной и систематической их оценки. Особенно повышается значимость оценки банковского персонала в последние годы, когда на первый план выходят внутренние для банка резервы роста, среди которых важное значение занимает профессиональная компетентность и инициатива работников банка.

Сокращение жизненных циклов банковских продуктов, нестабильность и частые инновации в окружающей банки среде ведут к резкому повышению требований к образовательному уровню персонала и его исполнительской дисциплины. Одновременно наблюдаются действия, приводящие к дестимулированию персонала, в частности:

•  несовершенная система премирования работников, поощряющая в первую очередь не высокие результаты и инициативу, а лояльность данному банку, система премирования, несвязанная с результатами оценки и аттестации персонала;

•  упорядочение оценочных процедур до последней степени и превращение их в чисто формализованную процедуру (в одних банках), тщательнейшее изучение личности работника при оценке, выходящее за рамки профессиональной этики (в ряде других банков).

Эти и другие недостатки в области мотивации и оценки персонала, препятствуют полной реализации потенциала персонала банка. Потребности практики в области оценки известны — это, прежде всего, потребности руководителя в оценке профессиональных качеств вновь принимаемого работника либо исполнительской деятельности уже принятого. Это так же и потребность в оценке управленческой компетентности самого руководителя.

Одной из главных проблем большинства российских коммерческих банков, наряду с недостаточной капитализацией, признается качество управления персоналом: накопленные данные по вопросам оценки и мотивации банковских служащих нуждаются в систематизации, необходимо выявить иерархию различных предметов оценки. Возрастает значимость обоснованности управленческих решений, касающихся персонала, поэтому все больший интерес для менеджеров представляет теория и практика оценки.

Рассмотрим на примере ОАО «Далькомбанк».

Открытое акционерное общество Коммерческий банк «Далькомбнак» – ведущий банк Дальневосточного региона России.

Расширение рыночного сегмента банка сопровождается увеличением численности персонала. На следующем рисунке приведена динамика общей численности персонала банка. В целом прирост численности персонала банка за 2005-2007гг. составил 503 человека. Стабильный темп прироста наблюдается в категории специалистов и служащих (в среднем 110%).
<img width=«291» height=«139» src=«ref-1_1114377821-2733.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">

Рис. 1. Динамика численности персонала банка в 2005-2007 гг.
В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин и женщин. Численность женщин немного превышает численность мужчин, однако к 2007 году есть тенденция выравнивания и этого различия.
<img width=«432» height=«204» src=«ref-1_1114380554-7615.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">

Рис. 2. Динамика структуры персонала банкапо категориям в 2005-2007 гг., %
Как можно видеть, основную долю персонала занимают служащие; следующая по процентной доли категория – обслуживающий персонал.

Из ниже видим, что, что основную долю персонала занимают работники со средним специальным образованием (за два года их доля выросла с 55 до 56%). Другую наиболее весомую долю занимают работники с высшим образованием, хотя их доля несколько снизилась.
<img width=«421» height=«247» src=«ref-1_1114388169-6171.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">

Рис. 3. Структура персонала ОАО «Далькомбанк» по образованию в 2006г., в % к общей численности персонала
<img width=«443» height=«223» src=«ref-1_1114394340-5729.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">

Рис. 4. Структура персонала ОАО «Далькомбанк» по образованию в 2007г., в % к общей численности персонала
Доля работников с высшим образованием снизилась с 39,7% до 39,13%, также как и снизилась доля работников с незаконченным высшим образованием.

Анализ персонала по стажу показывает, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет. Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности (5-10 лет), и работники с совсем небольшим опытом работы (1-3 года).
<img width=«367» height=«215» src=«ref-1_1114400069-5844.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">

Рис. 5. Динамика структуры персонала ОАО «Далькомбанк» по стажу, %
    продолжение
--PAGE_BREAK--3.2
Финансовая оценка персонала в коммерческом банке

Оценка деятельности по факторам результативности осуществляется в том же порядке, т. е. линейным руководителем на основе наблюдений за работой последнего и анализа его профессиональных действий, оценка выводится без участия самого сотрудника в процедуре. Мониторинг руководителем своего подчиненного, включая разбор действий сотрудника, наставничество и тренинг, должны проводиться постоянно в течение года. Предписываемые процедуры оценки преследуют в качестве одной из целей — добиться более плотного взаимодействия руководителя с каждым из подчиненных не только в процессе оценки, но и в течение всего года.

Предусмотрено обязательное проведение процедур, содержащих механизм обоснования, контроля и перепроверки оценок. Требуется развернутый комментарий оценщика с обоснованием выставленной оценки. По заполнении оценочной формы руководитель знакомит с ней сотрудника (передает заранее экземпляр оценочной формы за исключением раздела IV) и устанавливает время проведения обсуждения с сотрудником итогов оценки. В ходе обсуждения результаты оценки не подвержены пересмотру, но работник имеет возможность обсудить неясные моменты и высказать свою точку зрения непосредственному начальнику, проводящему оценку. Если обсуждение не снимет возражений сотрудника, следует зафиксировать их в письменном виде в оценочной форме, доведя свое несогласие до сведения вышестоящих руководителей.

Результаты оценки просматриваются и утверждаются последовательно, как минимум, на двух вышестоящих уровнях.

Информация, содержащаяся в оценочных формах, является крайне важной в отношениях администрации с персоналом и хранится в течение всей трудовой деятельности сотрудника (и вплоть до достижения им пенсионного возраста плюс 5 лет) в кадровой службе на правах личных досье.

Оценку сотрудника осуществляет непосредственный руководитель, и только в специальных случаях в ней могут принимать участие другие работники (как-то: руководители проектов и пр.). Непосредственный начальник — линейный руководитель всегда играет ключевую роль в вопросах текущей работы с подчиненными (он организует их работу, наблюдает и контролирует исполнение, вводит в новую должность и обучает на рабочем месте, инструктирует, воздействует, хочет он этого или нет, на ценностные ориентации отдельного работника и управляет морально-психологическим климатом в группе).
3.3
Методы сокращения затрат на персонал коммерческого банка

В условиях возрастающей конкуренции и падения доходности банковского бизнеса вопрос сокращения издержек для кредитных организаций является одним из самых важных. Как уверяет ведущий банковский аудитор «Нексиа Пачоли» Армен Оганесян, на выплаты процентов и различных комиссий (допустим, за организацию синдицированного кредита) обычно приходится около 80% издержек финансовых учреждений. Оставшиеся 20%, по словам эксперта, распределяются так: 60% – зарплата сотрудникам, 40% – «непрофильные» расходы, которые складываются из затрат на покупку и аренду недвижимости, IT-обеспечение, оплаты рекламных услуг и различного рода хозяйственных потребностей.

«Одна из самых значимых статей расходов любой кредитной организации – создание резервов на возможные потери по ссудам», – отмечает замдиректора департамента аудиторских услуг по вопросам финансовых институтов компании «Развитие бизнес-систем» Светлана Тинкельман. Эти резервы ухудшают финансовый результат кредитной организации и могут привести к убыткам. У ЦБ есть формализованные критерии, согласно которым заемщики банка разделяются на пять «категорий качества» в зависимости от степени риска. В соответствии с этими критериями банк должен резервировать определенную сумму: чем хуже положение должника, тем больше размер «заморозки». И чтобы минимизировать данные издержки, банки стараются выдавать ссуды если не высшей «категории качества», под которую не нужно создавать резервы, то хотя бы второй (резерв от 1 до 20% от размера предоставленного кредита). Выдавая ссуду должникам третьей («сомнительная») и четвертой («проблемная») категориям, кредитной организации нужно будет зарезервировать соответственно 21–50% и 51–100% от суммы долга.

Размер процентных расходов кредитных организаций зависит от источников финансирования: допустим, привлекать депозиты населения под 10% годовых – это одно, а делать займы за рубежом под 5% – совсем другое. «Главным фактором снижения расходов банка является привлечение денежных средств по минимально возможной процентной ставке», – говорит Армен Оганесян. Чем дешевле обходятся деньги, тем меньше затрат у банка на выплату процентов. Именно поэтому крупные финансовые учреждения, которым доступны заморские средства, сегодня не слишком активны на рынке вкладов.

Особенно остро вопрос сокращения издержек встает перед кредитными организациями, активно развивающими розничное направление бизнеса. Скажем, почти нереально добиться успехов в обслуживании частных лиц, не располагая широкой филиальной сетью. Кредитным организациям приходится открывать множество новых точек присутствия. И дело это очень затратное.

С каждым годом ситуация с недвижимостью накаляется: за привлекательные площадки в удобных местах сражаются не только кредитные организации, но и розничные игроки из других отраслей. Цены растут как в регионах, так и в столице. Как рассказали «Ф.» в Бинбанке, затраты на помещение составляют до 50% расходов их допофисов.

Кредитная организация может купить здание или арендовать его. «Чтобы не держать здание у себя на балансе и соответственно не платить налог на недвижимость, банк часто оформляет его на одного из акционеров и снимает у него это помещение за минимальную плату, – говорит Светлана Тинкельман. – Таким образом, расходы банка уменьшаются». Кредитная организация получает возможность улучшить свои финансовые показатели.

Одна из главных задач для банка при региональной экспансии – выбрать наиболее подходящие формы присутствия. Допустим, зачастую нет необходимости открывать множество «тяжеловесных» дополнительных офисов (чтобы обзавестись одним допофисом, нужно потратить от $100 тыс. до $500 тыс.). Можно ограничиться, к примеру, кредитно-кассовыми офисами (ККО), которые, согласно инструкции ЦБ, имеют право кредитовать население и представителей малого бизнеса – как физических, так и юридических лиц. Своим клиентам ККО может предоставлять также и рассчетно-кассовое обслуживание. Причем ККО можно открывать даже в том регионе, где у банка нет своего филиала, на открытие которого потребуется от $500 тыс. до $1 млн. А вот допофис обязательно должен иметь «филиальную привязку».

Для некоторых кредитных организаций наиболее предпочтительной формой присутствия является представительство, открытие которого не влечет за собой существенных затрат (это преимущественно зарплата нескольким сотрудникам). Представительство может оказывать лишь консультационные услуги, а проводить банковские операции не имеет права. Но, допустим, для лидеров рынка кредитования в торговых точках этого вполне достаточно. Так, у банка «Русский стандарт», согласно данным ЦБ, 69 представительств и всего 2 допофиса, а у Хоум кредит энд Финанс банка – 71 представительство и один допофис. Представительства в глубинке вполне достаточно, чтобы координировать работу менеджеров, работающих в магазинах. Потребители получают одобрение на ссуду непосредственно в торговых точках, делают первоначальный взнос в кассу магазина и уходят с товаром. Основную часть средств банк перечисляет уже магазину, а это можно сделать из головного офиса.

При взаимодействии с юридическими лицами разветвленная сеть не требуется – обычно достаточно центральных офисов. При этом существенно снизить издержки, возникающие при обслуживании корпоративных клиентов, позволяет дистанционное управление счетами – система «банк–клиент» и интернет-банкинг. Как уверяет вице-президент Бинбанка Наталья Лазарева, удаленный метод работы позволяет сократить издержки почти в два раза.

Немаловажный вопрос для кредитных организаций – затраты на персонал. Однако кадровую политику, отмечают эксперты, нужно вести очень аккуратно. «Вложение в сотрудников, как и вложения в брэнд, – основа капитализации банковского сектора», – говорит Наталья Лазарева. По словам руководителя управления корпоративных финансов «РСМ Топ-аудит» Екатерины Деминой, экономия на зарплатах может привести к тому, что работу будут выполнять неквалифицированные сотрудники. Соответственно снизится качество предоставляемых услуг.

Но зачастую все же и здесь есть простор для оптимизации. К примеру, в каких-то отделах может работать значительно больше сотрудников, чем это действительно требуется. «Допустим, очень часто банки в силу низкой автоматизации труда имеют большие по штату бухгалтерии, где может быть занято до 15–20% всего персонала, – отмечает менеджер КПМГ Виктор Шпрингель. – Распространенной также является ситуация, когда многие функции – риски, маркетинг, ведение и анализ управленческой отчетности – дублируются, одни и те же задачи выполняются разными подразделениями». Поэтому для кредитной организации важно выстроить правильную организационную структуру с четким распределением полномочий между подразделениями и менеджерами.

Издержки на управление персоналом позволяет снизить автоматизация процесса. Директор проектов департамента корпоративных систем управления компании IBS Артем Ефремов в качестве примера приводит ФК «Уралсиб», где, по подсчетам самой корпорации, запуск автоматизированной системы управления персоналом помог сократить затраты примерно на $1,2 млн. только на начальном этапе внедрения в 2004 году. «Основные статьи, по которым удается добиться экономии, – кадровое делопроизводство, расчет зарплаты, управление премиальными выплатами, аудит системы оплаты труда, подбор персонала», – говорит Артем Ефремов.

Автоматизировать также можно и работу с клиентами. К примеру, многие банки сегодня устанавливают банкоматы с функцией приема наличных. Автомат позволяет, как погашать ссуды, так и просто пополнять счета – допустим, класть деньги на пластиковую карту. Как при обслуживании юридических лиц, хорошим подспорьем для экономии на обслуживании является дистанционное управление счетами: сегодня все больше кредитных организаций предлагает гражданам подключиться к интернет-банкингу и делать различные платежи, не выходя из дома или офиса.

По мнению начальника отдела бюджетирования Оргрэсбанка Романа Минаева, контролировать рост зарплаты и одновременно сохранять на низком уровне текучесть кадров можно с помощью социального пакета для сотрудников. Кроме того, эффективный способ оптимизации издержек – введение системы наказаний и поощрений, когда кроме фиксированного оклада сотрудник может получить премию или бонус за эффективную работу.

Вместе с тем управляющий партнер «2К Аудит – деловые консультации» Иван Андриевский считает, что большинству банков сегодня нет особенной необходимости оптимизировать расходы на персонал. «Зарплаты в банках не так высоки, какими они были в 90-х, – говорит эксперт. – Скажем, управляющий московского отделения солидного банка может получать всего 30 тыс. рублей».

Просрочку на сторону.Некоторые непрофильные для кредитной организации функции зачастую бывает дешевле отдать на аутсорсинг, то есть поручить выполнять какие-то задачи сторонним организациям за некое вознаграждение. Речь идет, к примеру, об уборке помещений, охране, курьерской доставке. По словам директора финансового департамента Московского кредитного банка Андрея Пушкина, аутсорсинг максимально эффективен в области высоких технологий – внедрения и технической поддержки крупных IT-проектов. Однако Наталья Лазарева отмечает, что ее кредитная организация предпочитает поручать сборку, ремонт и обслуживание офисной техники собственным сотрудникам, поскольку они делают это более качественно.

Работу с проблемными долгами также можно передать специализированным компаниям – коллекторским агентствам. Фирмы по сбору долгов начали активно заявлять о себе около двух лет назад. Поначалу большинство кредитных организаций к услугам коллекторов относилось скептически: во-первых, говорили банкиры, дешевле и эффективнее справляться собственными силами, а во-вторых, при взаимодействии с агентствами возникают репутационные риски: далеко не все фирмы применяют законные методы.

Однако по мере роста объемов кредитования и соответственно увеличения просрочки кредитные организации стали присматриваться к коллекторам и заключать с ними соглашения о сотрудничестве. Ведь возврат долгов, по сути, не является банковской деятельностью. Правда, услуги агентств сегодня обходятся дорого – 25–50% от суммы возвращенного долга.

Отметим: передавать на аутсорсинг можно не только работу с проблемными должниками, но и процесс первичной оценки заемщиков. Допустим, проводить ее может кредитный брокер. «Думаю, российские банки, как и их иностранные коллеги, пойдут по пути передачи функции работы с розничными клиентами посредникам, экономя, таким образом, на сети, проверке клиента, работе с недобросовестными заемщиками», – комментирует Виктор Шпрингель.

Сокращение или увеличение расходов банка зависит от целей его владельцев. Некоторые кредитные организации стремятся показать большую и «белую» прибыль, поскольку работают на международном рынке, демонстрируют свою открытость. Другие, обслуживающие только интересы собственников, стремятся минимизировать прибыль за счет искусственного завышения расходов с помощью различных схем. Таким образом, они минимизируют налоговые платежи. Одна из распространенных схем уменьшения налогооблагаемой базы выглядит так. Кредитная организация «проигрывает» в сделках с ценными бумагами и валютой контрагентам, находящимся за рубежом. На самом же деле банк платит только комиссию за услуги иностранному партнеру (3–10%), а сумму проигрыша контрагент возвращает. Доказать неправомерность операции невозможно. Банк купил дорого, а продал дешево – такова рыночная конъюнктура. Кредитные организации не оригинальны и в плане зарплатных схем. Далеко не во всех банках сотрудники получают «белое» жалование, что позволяет также сэкономить на налогах. Как рассказал один из собеседников «Ф.», недавно одна из столичных налоговых инспекций даже пригласила представителей некоторых финансовых учреждений на «круглый стол» и «попросила» увеличить «белую» часть зарплат сотрудников «до рыночного уровня».

Существенную часть издержек многих кредитных организаций составляют расходы на рекламу. Но большой рекламный бюджет далеко не всегда означает хороший результат. Как отмечают эксперты, нередко использование дорогой рекламы – прежде всего телевизионной – должного эффекта не приносит. Во многих случаях эффективнее организовывать акции в торговых точках, раздавать листовки, предлагать оформить кредитную карту, информировать клиента о новых услугах через почтовую рассылку, участвовать в специализированных выставках и конференциях. Ставка на подобные мероприятия помогает значительно снизить стоимость привлечения клиентов.




4. Практическая часть
Задание 1. АВС-анализ управления запасами. В табл. 1 представлен перечень запасов материалов.

Таблица 1

Наименование товара

Цена (руб. за 1 м)

Количество метров

Стоимость

Бархат

430

55

23650,00

Бортовка

50

220

11000,00

Бязь

30

320

9600,00

Ватин

55

30

1650,00

Ватка

45

15

675,00

Клеевая

35

100

3500,00

Марля

10

50

500,00

Подкладочная ткань

75

345

25875,00

Синтепон

85

15

1275,00

Ткань костюмная

115

150

17250,00

Ткань пальтовая

135

170

22950,00

Ткань шелковая

75

60

4500,00

Трикотаж

90

40

3600,00

Итого:

ХХХ

ХХХ

126025,00



Решение

Таблица 2Упорядоченный перечень материалов

Наименование товара

Цена (руб. за 1 м)

Количество метров

Стоимость

Удельный вес нарастающим итогом

Категории материалов

Уд. вес

Совокупный уд. вес

Подкладочная ткань

75

345

25875

20,53

20,53

А

Бархат

430

55

23650

18,77

39,30

А

Ткань пальтовая

135

170

22950

18,21

57,51

А

Ткань костюмная

115

150

17250

13,69

71,20

А

Бортовка

50

220

11000

8,73

79,93

В

Бязь

30

320

9600

7,62

87,55

В

Ткань шелковая

75

60

4500

3,57

91,12

В

Трикотаж

90

40

3600

2,86

93,98

В

Клеевая

35

100

3500

2,78

96,76

С

Ватин

55

30

1650

1,31

98,07

С

Синтепон

85

15

1275

1,01

99,08

С

Ватка

45

15

675

0,54

99,62

С

Марля

10

50

500

0,4

100,00

С

Итого:

ХХХ

ХХХ

126025,00

100,00

-

-



    продолжение
--PAGE_BREAK--Задание 2. XYZ-анализ управления запасами. Дана структура потребления материалов за полугодие.




Недели

Недельный расход подкладочной ткани (м)

Недельный расход бархата (м)

Недельный расход пальтовой ткани (м)

Недельный расход костюмной ткани (м)

1

86

13

42

40

2

88

15

45

40

3

92

15

48

39

4

92

10

44

39

5

80

12

40

40

6

80

10

38

40

Итого:

518

75

257

238

Среднее значение









Среднее квадратическое отклонение









Коэффициент вариации











Решение


В процессе XYZ-анализа ресурсы группируются по трем категориям:

Категория Х – ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Категория Y– ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.

Категория Z– потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

Признаком, на основе которого конкретную позицию ассортимента относят к группе X, Yили Z, является коэффициент вариации спроса (v) по этой позиции. Он рассчитывается по формуле:
<img width=«180» height=«96» src=«ref-1_1114405913-718.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">,
где <img width=«17» height=«24» src=«ref-1_1114406631-91.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">  — i-ое значение спроса по оцениваемой позиции;

<img width=«12» height=«21» src=«ref-1_1114406722-91.coolpic» alt="*" v:shapes="_x0000_i1032">  — среднеквартальное значение спроса по оцениваемой позиции;

/>                — число кварталов, за которые произведена оценка.



Недели

Недельный расход подкладочной ткани (м)

Недельный расход бархата (м)

Недельный расход пальтовой ткани (м)

Недельный расход костюмной ткани (м)

1

86

13

42

40

2

88

15

45

40

3

92

15

48

39

4

92

10

44

39

5

80

12

40

40

6

80

10

38

40

Итого:

518

75

257

238

Среднее значение

86

13

43

40

Среднее квадратическое отклонение

147,3

25,5

64,8

1,3

Коэффициент вариации

14,1

40,4

18,8

2,9

Категория

Y

Z

Y

X



Задание 3. Управление дебиторской задолженностью (ДЗ).

Исходные данные:

DSO_0 – оборачиваемость ДЗ (до) = 30 дней

DSO_N– оборачиваемость ДЗ (после) = 25 дней

S_0 – годовой объем реализации (до) = 200 тыс. руб.

S_N– годовой объем реализации (после) = 185 тыс. руб.

V– переменные затраты в % от объема реализации = 80% от объема реализации

В_0 – объем безнадежных долгов (до) = 3% от объема реализации

В_N— объем безнадежных долгов (после) = 1,5% от объема реализации

к – цена инвестиций в ДЗ в % от объема реализации

Необходимо найти изменения ДЗ и валовой прибыли (ВП).

Решение


Для расчета следует воспользоваться следующими формулами:
ИзменениеДЗ= [(DSO_0 — DSO_N)*(S_N/360)]+[DSO_0*(S_N — S_0)/360]
Изменение ДЗ = [(30 — 25)*(185/360)]+[30*(185— 200)/360]= 2,57 – 1,25 =1,32 тыс.руб.
Изменение ВП = (S_N— S_0)*(1-V) – k*(Изменение ДЗ) – (В_N* S_N— В_0*S_0)
Изменение ВП = (185 — 200)*(1-0,8) – 0,12*(1,32) – (0,015* 185 – 0,03*200) = — 3 – 0,16 – (2,78 – 6) = 0,06 тыс. руб.




Задание 4. Прогноз поступления и расходования денежных средств




Исходные данные

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

Остаток дебиторской задолженности на конец периода, тыс.руб.

450











Сумма задолженности к погашению в текущем периоде, тыс. руб.

450











Объем продаж каждого месяца, тыс. руб.

2650

2850

990

3150

3600

4000

Итого поступления средства от продаж

1350 + 855 = 2205

397,5 + 1425 + 297 = 2119,5

132,5 + 427,5 + 495 + 945 = 2000

142,5 + 148,5 + 1575 + 1080 = 2946

49,5 + 472,5 + 1800 + 1200 = 3522

157,5 + 540 + 2000 = 2697,5

Сумма затрат на покупку материалов, тыс. руб.

2000

2100

2400

2600

2800

3000

Выплаты по закупкам каждого месяца, тыс.руб.

1000

2050

2250

2500

2700

2900

Итого выплат поставщикам

1000

2050

2250

2500

2700

2900

Сумма затрат на оплату труда, тыс.руб.

600

550

620

585

590

690

Выплаты по оплате труда в каждом месяце, тыс.руб.

300

300

+ 275 =575

275 + 310 = 585

310 + 292,5 = 602,5

292,5 + 295 = 587,5

295 + 345 = 640

Итого затрат на оплату труда

300

575

585

602,5

587,5

640

Остаток денежных средств на начало

200

220

100

210

100

210

Общепроизводственные накладные расходы

520

500

490

510

500

580

Коммерческие расходы

48

48

47

50

51

49

Управленческие расходы

180

190

193

196

191

202

Налоги и отчисления

20

25

28

30

31

33

Прочие выплаты

200

215

210

220

207

210

Итого прочих выплат

968

978

968

1006

980

1074

Получение краткосрочных кредитов и займов







2000





Получение долгосрочных кредитов и займов









5000



Выплаты по кредитам









2000 + 200 = 2200

500

Размещение дополнительных акций















Схема поступления ДС, %

Схема оплаты материалов, %

Схема выплат заработной платы, %

Схема выплаты краткосрочного кредита

 
Предоплата

30

Оплата в этом месяце

50

Выплаты в этом месяце

5

Выплата в следующем месяце

100

Поступлений в этом месяце

50

Оплата через 1 месяц

50

Выплаты через 1 месяц

5

Ставка краткосрочного кредита, % (месяц)

10

Поступлений через 1 месяц

15

Оплата через 2 месяца



Выплаты через 2 месяца



Ставка долгосрочного кредита, % (год)

20

Поступлений через 2 месяца

5



 


    продолжение
--PAGE_BREAK--Решение

Таблица 3Прогноз поступления и расходования денежных средств

Показатели

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

Наличные деньги на начало года

200

220

100

210

100

210

Поступление ДС (выручка)

2205

2119,5

2000

2946

3522

2697,5

Денежные выплаты:

2268

3603

3803

4108,5

6467,5

5114

сырье и материалы

1000

2050

2250

2500

2700

2900

заработная плата

300

575

585

602,5

587,5

640

кредит









2200

500

прочие выплаты

968

978

968

1006

980

1074

Прирост (+), недостаток (-) ДС на конец месяца

-63

-1483,5

-1803

-1162,5

-2945,5

-2416,5




Задание 5. Рассчитать коэффициент финансовой рентабельности и определить оптимальный уровень финансового левериджа




Показатели

Варианты расчета

1

2

3

4

5

6

7

1. Сумма СК

60

60

60

60

60

60

60

2. Возможная сумма ЗК



15

30

60

90

120

150

3. Общая сумма капитала (стр. 1+ стр. 2)

60

75

90

120

150

180

210

4. КФЛ (стр.2/стр.1)



0,25

0,5

1

1,5

2

2,5

5. КВРА

10

10

10

10

10

10

10

6. Ставка % за кредит без риска

8

8

8

8

8

8

8

7. Премия за риск, %





0,5

1

1,5

2

2,5

8. Ставка % за кредит с учетом риска (стр.6+стр.7)



8

8,5

9

9,5

10

10,5

9. Сумма ВП без % за кредит (стр.3*стр.5/100)

6

7,5

9

12

15

18

21

10.Сумма уплачиваемых % за кредит (стр. 2*стр.8/100)



1,2

2,55

5,4

8,55

12

15,75

11. Сумма валовой прибыли с учетом % за кредит (стр.9-стр. 10)

6

6,3

6,45

6,6

6,45

6

5,25

12. Ставка налога на прибыль, 24%.

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

13. Сумма налога на прибыль (стр.11*стр.12)

1,44

1,512

1,548

1,584

1,548

1,44

1,26

14. Сумма ЧП в распоряжении предприятия (стр. 11-стр.13)

4,56

4,788

4,902

5,016

4,902

4,56

3,99

15.КФР, % (стр.14*100/стр.1)

7,6

7,98

8,17

8,36

8,17

7,6

6,65



Задание 6. Расчет средневзвешенной стоимости капитала при различной его структуре. Сделать выводы




Показатели

Варианты расчета

1

2

3

4

5

6

7

8

Общая потребность в капитале

100

100

100

100

100

100

100

100

Варианты структуры капитала %

















2.1 СК

25

30

40

50

60

70

80

100

2.2 ЗК

75

70

60

50

40

30

20



Уровень предполагаемых дивидендных выплат, %

7,0

7,2

7,5

8,0

8,5

9,0

9,5

10,0

Уровень ставки % за кредит с учетом премии за риск, %

11,0

10,5

10,0

9,5

9,0

8,5

8,0

0,0

Ставка налога на прибыль 24%

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

Налоговый корректор:

1-стр.5

0,76

0,76

0,76

0,76

0,76

0,76

0,76

0,76

Уровень ставки % за кредит с учетом налогового корректора: стр.4*стр.6

8,36

7,98

7,6

7,22

6,84

6,46

6,08



Стоимость составных частей капитала (К)

















8.1 собственной части К

стр.2.1*стр.3/100

1,75

2,16

3

4

5,1

6,3

7,6

10

8.2. заемной части К

стр.2.2*стр.7/100

6,27

5,586

4,56

3,61

2,736

1,938

1,216



Средневзвешенная стоимость капитала, %

(стр.8.1*стр.2.1+ стр.8.2*стр.2.2)/100

5,14

4,5582

3,936

3,805

4,1544

4,9914

6,3232

10



    продолжение
--PAGE_BREAK--