Реферат: Перешкоди на шляху організаційних комунікацій та шляхи їх усунення

--PAGE_BREAK--Долаючи сходинки ієрархії менеджменту, починаючи з низового рівня, інформацію агрегують [дод.1]. Агрегування інформації здійснюють шляхом вилучення даних, не потрібних для прийняття рішень наступним рівнем менеджменту, та об'єднання однойменних даних. Отже, обсяг внутрішньої інформації поступово зменшується при рухові знизу вверх, а ступінь її концентрованості зростає [20 ст. 348]. Розділ 2. Комунікації, її основні особливості


Керівництво — це функція управління, що передбачає використання комунікацій та особистого впливу з метою орієнтації дій підлеглих на реалізацію планів організації (підприємства) [21 ст. 159].

Обмін інформацією всередині організації, а також між організацією та зовнішнім середовищем забезпечують комунікативні процеси. Під час них відбувається живий обмін інформацією, яка осмислюється й інтелектуально збагачує учасників. У процесі комунікації реалізується вміння менеджерів правильно інформувати працівників організації та суб'єктів навколишнього середовища і отримувати від них корисну інформацію.

Комунікація є формою зв'язку між передавачем (відправником) і приймачем (одержувачем), яка містить послання[дод.2]. Майже всі сфери людських відносин ґрунтуються на комунікації за допомогою мови, символіки (писемності), рухів (жестів), спонтанних виявів (міміки, голосу), засобом якої є послання або сигнали. Форма та зміст комунікативних процесів впливають на почуття, сприйняття й рішення, реалізуючись як визнання, критика, пересторога тощо. Очевидно, що управління без комунікацій неможливе [20 ст. 353].

Комунікація — це процес двобічного обміну думками та інформацією, що веде до взаєморозуміння. Для процесу комунікації дуже важливий зворотний зв'язок. Форми зворотного зв'язку різноманітні: слово, посмішка, потиск руки, збентежений погляд, покарання тощо. Важливою умовою хорошого зворотного зв'язку є увага до людей [21 ст. 159].

Комунікаційна мережа — це сукупність індивідів, які постійно взаємодіють між собою на основі створених та функціонуючих інформаційних каналів.

Обмін інформацією пронизує всі управлінські функції, тому комунікації розглядаються як сполучний процес у менеджменті [16 ст. 534].

Незадовільно налагоджені комунікації породжують помилкові рішення, нерозуміння підлеглими вимог керівництва, погіршення відносин між людьми. Ефективність комунікацій зумовлює якість рішень і ефективність їх реалізації.

В основному комунікація між людьми розгортається у площині змісту й площині зв'язків (стосунків).

Площина змісту — це послання, яке містить відомості про стан речей чи про події. Зміст може бути важливим чи незначним, правильним чи неправильним, актуальним чи неактуальним, мати різне значення для одержувача й відправника. До площини змісту належить не тільки безпосередня інформація у явній формі, а й метакомунікація — прихований, «тіньовий» зміст, який прочитується між рядками прямої інформації, часто є істинним і корисним.

Площина зв'язків (стосунків) — психологічна складова процесу комунікації, яка характеризується сприйняттям чи відхиленням, симпатією чи антипатією, ненавистю чи любов'ю… Часто стосунки не декларуються, і люди надають перевагу площині змісту, тоді послання має завуальований характер [20 ст.354].

Комунікаційний процес — це обмін інформацією між двома і більше особами. При цьому ставиться мета забезпечити розуміння отримувачем інформації, яка є предметом обміну [16 ст. 548].

У сучасній теорії менеджменту виділяють такі елементи процесу обміну інформацією:відправник, повідомлення, канал, отримувач, зворотний зв'язок (реакція) [дод.3].

При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємопов'язаних етапів комунікативного процесу. Їх завдання — створити повідомлення і використати канал для його передавання у такий спосіб, щоб обидві сторони зрозуміли одну вихідну ідею.

Існує такі етапи комунікативного процесу: зародження ідеї, кодування й вибір каналу, передавання, декодування.

Для менеджера доступними є два типи комунікацій: формальні та неформальні.

Формальні комунікації — передбачені організаційною структурою.

Неформальні комунікації — значна частина комунікацій здійснюється неформально, за допомогою незапланованих керівництвом способів. Особливо слід підкреслите, що неформальними каналами комунікацій передається значна частина достовірної інформації. Неформальна інформація буває досить корисною для доповнення інформації, отриманої через формальні канали комунікації. Ця інформація є цінною для керівника, однак не можна допускати, щоб система розповсюдженнячуток виступала замінником формальних каналів комунікації. Кожен працівник апарату управління повинен пам'ятати, що він теж частково бере участь у розповсюдженні чуток (наприклад, мовчання у відповідь на запитання підлеглого — це теж реакція, яка відповідно інтерпретується підлеглими).

Неформальні канали, як і формальні, передають інформацію у чотирьох напрямах: вгору (від підлеглих до керівника), вниз (від керівника до підлеглих), горизонтально (між членами відділів, або між членами колективу), по діагоналі (опоненти знаходяться в відносинах непрямої залежності). Особливістю неформального каналу є швидкість виникнення та швидкість зникнення. Крім того, неформальний канал комунікації відрізняється змінюваністю суб'єктів на відміну від формальних каналів [16 ст. 539].

Комунікації поділяються на два великих класи: письмові та усні.

Письмові комунікації виступають у формі планової та звітної документації, пам'ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, фірмових газет тощо. Переваги таких комунікацій:добре збереження інформації;можливість вивчення, багаторазове перечитування інформації;ґрунтовність підготовки;

У можливість доведення до багатьох працівників. Недоліки письмових комунікацій: складність поновлення;об’ємність інформації (особливо знизу вгору).

Усні комунікації — телефонні розмови, публічні виступи, наради, безпосереднє спілкування тощо). Позитивним аспектом таких комунікацій є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння [16 ст.542].

Існує два види комунікацій: між організацією і зовнішнім середовищем та між рівнями, підрозділами та працівниками організації.

З метою забезпечення високої якості комунікаційних процесів слід орієнтуватись на два види комунікацій: між особові (традиційно виникають між працівниками) та організаційні (виникають між підрозділами, рівнями, ланками організації та між організаціями, їх особливості залежать від характеру діяльності організації, її ролі й місця в галузі, структури управління тощо) [11 ст.235].

Існує кілька схем комунікаційного спілкування

Модель А: «ВідправникÞОдержувач».Ця модель не передбачає зворотного зв'язку, тобто відправник не знає, як сприйняв одержувач його інформацію і чи сприйняв взагалі. Як правило, лінійна організація, побудована за ієрархічним принципом, часто функціонує за моделлю А, а «відкрита» організаційна структура — за моделлю Б, яка передбачає зворотній зв’язок.

Модель Б: "Відправник ÛОдержувач".

Зворотний зв'язок дає змогу долати так звані шуми — усе те, що спотворює зміст, створює перешкоди на шляху обміну інформацією. Шуми охоплюють діапазон від мови, відмінностей у сприйнятті, через які може спотворюватися зміст повідомлення в процесах кодування й декодування, до відмінностей в організаційному статусі між керівником і підлеглим, які можуть ускладнити точне передавання інформації. Певні шуми є завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається деяке спотворення її змісту. Як правило, більшу частину шумів вдається подолати, однак за високого їх рівня втрачається зміст повідомлення або цілком блокується інформаційний обмін.

Ефективність зворотного зв'язку залежить від того, наскільки він докладніший, конкретніший, безпосередній, як враховує інформаційні можливості (місткість) його суб'єктів. Крім того, він не може бути подвійно оберненим,тобто первинний відправник інформації не повинен перетворитися на одержувача, а первинний одержувач — на відправника, адже у такому разі втрачається сенс ініційованого відправником комунікативного процесу [20 ст. 359].


    продолжение
--PAGE_BREAK--Розділ 3. Перешкоди на шляху комунікативного процесу


На шляху комунікативного процесу інколи виникають перешкоди — інформаційні шуми. Це випадкові перешкоди на шляху розповсюдження сигналів або непотрібне суб'єкту повідомлення, незалежно від того, відоме воно вже йому чи ні. Наявність інформаційних шумів веде до формування інформаційних бар'єрів — сукупності різноманітних перешкод, що виникають на шляху розповсюдження та використання інформації.

Визначають три типи інформаційних шумів та інформаційних бар'єрів: фізичні (синтаксичні), семантичні і прагматичні. Фізичні (синтаксичні) шуми, а відповідно і бар'єри, являють собою тип перешкод, що заважають поширенню сигналу. Прикладом тут можуть слугувати різноманітні порушення у телефонних мережах, що не дають змоги адресату отримувати повідомлення повністю, незалежно від того, сприймає він його на слух чи за допомогою якихось пристроїв (факсу, модему тощо). Семантичні (змістовні) шуми та бар'єри — це типи перешкод, що заважають засвоєнню змісту повідомлення адресатом (семантика — наука про значення одиниць мови і закони, за якими з цих одиниць формується цілісний текст). Таке буває, коли отримувач повідомлення за рівнем своєї професійної підготовки поступається відправнику цього повідомлення або не розуміє код (мову), якою користується відправник. Елементарний приклад — неспроможність прочитати публікацію, надруковану іноземною мовою, через незнання цієї мови. І нарешті, прагматичні шуми та бар'єри — це зрозуміла, але не потрібна отримувачу частина повідомлення[12 ст. 30].

Деформація комунікаційного процесу, викликана різними причинами, яка може призводити до неадекватних дій адресата. В окремих випадках комунікації розриваються [16 ст.543].

До комунікаційних перешкод належать:

1. Авторитарне відношення адміністрації до підлеглих, нечіткість або небажання керівників виконувати свої обов'язки, відсутність здорової атмосфери у розробці ділової політики і мотивації для спілкування працівників між собою, неправильне визначення прав і відповідальності, страх керівників та підлеглих за наслідки при передачі надто відвертої інформаціїтощо [16 ст. 542].

2. Конкуренція між повідомленнями. У ситуаціях, коли на отримувача одночасно діє кілька джерел інформації, адресат надає перевагу тому повідомленню, яке в даний момент є для нього найбільш важливим. Тому відправник інформації повинен пам'ятати про необхідність забезпечення уваги адресата та використовувати найефективніші канали і засоби комунікацій [16 ст. 543].

3. Статус особи, яка надсилає повідомлення. Статус — це сукупність ознак, які рангують і співвідносять членів організації. Управлінська практика підтверджує, що статус особи — відправника інформації впливає на сприйняття повідомлення адресатом. Багаторічний досвід діяльності менеджерів різних рівнів свідчить, що особа, яка має вищий статус порівняно з адресатом, оцінюється останнім як така, що заслуговує довіри. З іншого боку, повідомлення осіб з нижчим статусом вважається менш достовірним [16 ст. 544].

4. Дистанція між працівниками в залежності від їх статусу.

У багатьох організаціях безпосередні контакти проходять між людьми, які близькі за статусом. Спілкування між тими, хто віддалений один від одного шкалою статусу, частіше проходить через посередника. Коли в контакт вступають люди різного службового становища, зв'язок вищого начальника з підлеглим здійснюється легше, ніж зв'язок підлеглого з начальником. Якби зв'язки між різними за службовим статусом людьми не були ускладнені, то в організаціях не було б необхідності вивішувати ящики для пропозицій. Досвід показує, що цей засіб часто буває недостатнім, щоб зняти бар'єр у спілкуванні між людьми, які займають різні посади.

Багато керівників надійно ізольовані від функціональних рівнів своєї організації. Через ряд причин приємні новини швидше повідомляються наверх, ніж інформація про помилки. Підлеглі не бажають привертати до них увагу і видатися безпорадними у вирішенні важких питань. Вони бажають говорити керівнику те, що він хотів би чути. Тому нагорі стан справ звичайно виглядає більш благополучно, ніж він є насправді.

У вищих керівників часто складається зовсім нереальна картина про моральний стан і справжні погляди робітників. Через те, що майже всі службовці будуть приємними, ввічливими і поважати в особистому спілкуванні керівника, він легко забуває, що така поведінка відображає лише співвідношення посад за статусом і не обов'язково реальні почуття працівників щодо нього або до організації. Поза спиною вони можуть називати його «нікчема».

Існування бар'єра в комунікаціях, який виникає на основі статусу, має і свої позитивні сторони. Час керівника захищений від усіх, хто може віднімати його даремно: статус керівника зберігає за ним ініціативу у виборі спілкування. Йому надається свобода у виборі спеціалістів, але його рішення залежить як від його впевненості в людях та їх порадах, так і від його власного аналізу і роздумів[16 ст. 547].

5. Незадовільна структура організації. Структура організації — логічний взаємозв'язок рівнів управлінняі функціональних сегментів, що забезпечує ефективне досягнення цілей. Якщо структура організації продумана погано, можливості керівника планувати і домагатисяреалізаціїпоставлених цілей звужуються. В організації зчисленними рівнями управлінняростеімовірність інформаційних перекручувань, оскільки коженнаступний рівень управлінняможе корегувати й відфільтровуватиповідомлення. Деякі з найбільш ефективних управлінських американок компаній перейшлидо структури «з малим числом рівнів управлінняі каналам порівняно прямого інформаційного обміну» .

До інших аспектів, що можуть викликати проблеми в комунікаціях, можна віднести незадовільний складі використання комітетів, робітників групкадрів узагалі, а також спосіб організації владиі розподіли задач. Нарештістворювати проблеми при обміні інформацією можуть конфлікти між різними чигрупами відділами організації. Ясно, що погано пророблена інформаційна система може знижувати ефективність обміну інформацією і прийняття рішеньв організації [13 ст. 185].

6. Сфера компетенції. Дуже часто процес комунікацій гальмується, оскільки ті, хто надає, передає або приймає інформацію, мають певний психологічний склад розуму, який заважає точному розумінню проблеми. Подразники, які впливають на очі та вуха, просіюються, фільтруються і модифікуються нервовою системою ще до того, як досягнуть свідомості, а пам'ять робить подальший відбір понять, які вона зберегла і які не забуде. Такий же процес відбору формує і наші судження про людей, що так часто помилкові. Якщо у нас складається сприятливе враження про людину, то ми, скоріше за все, запам'ятовуємо про неї все добре, на що звернули увагу, і забуваємо, відкидаємо погане. Тільки ряд неприємних вражень може змінити попередню оцінку.

Упередженість. Коли людина або установа вже провели «оцінку ситуації», то окремі факти, що розходяться з цією оцінкою, скоріше за все будуть відкинуті, якими б вражаючими вони не були. Це пояснює багато збоїв у військовій розвідці, і це, вочевидь, було одним з основних факторів раптового наступу, який привів союзників до поразки в Арденнах у грудні 1944 р. Розвідка передбачила наступ за декілька днів наперед. А розвідка на вищих рівнях змінила цей висновок і доповіла, що німці, скоріш за все, лише посилюють свої оборонні позиції.

Відмова звертати увагу на факти особливо вірогідна тоді, коли упереджена думка керівника вже склалася, а факти неприємні. Один з поширених симптомів — розчарування, яке з'являється, коли люди стикаються з відмовою дивитися фактам в обличчя — це бажання продовжити стан ілюзії (фрустрація).

Ефект спеціалізації. Спеціалізація службовця конкретній меті організації, з якою вона себе ототожнює, визначає сферу компетенції, у межах якої він тлумачить інформацію. Спеціалізація часто веде до викривлення перспективи, нездатності точно уявити собі інші аспекти якої-небудь конкретної проблеми. Такі викривлення часто не дозволяють спеціалістам правильно визначити, що необхідно повідомити і чому.

Сукупна дія передачі інформації на сферу компетенції. Всяка конкретна інформація одержує у спеціаліста специфічне тлумачення. І, навпаки, інформація, яку він буде одержувати протягом якогось часу, змінить сферу його компетенції. Таким шляхом часто можна розширити сферу компетенції, повідомляючи одержувачу інформації те, що не є суттєво важливим для його дій [16 ст. 546].

7. Погана структура повідомлення. При цьому можливі такі найбільш розповсюджені помилки, як невірний добір слів (окреміслова можуть мати багато значень); помилки в організації повідомлення (письмове розпорядження типу «стратите не можна помилувати»); недостатня вірогідність, недостатня конкретність [21 ст. 159].

8. Мовний бар'єр— найбільш серйозним бар'єром на шляху ефективних комунікацій є використання мови не зрозумілої одержувачу.

В суспільстві з такою великою кількістю спеціальностей, як у нас, існують сотні різних спеціалізованих мов: те, що зрозуміло будь-якому лікарю, може бути зовсім незрозумілим водію і навпаки. Запас слів, які вживають люди, невеликий, часто слова, якими користуються всі, означають різні поняття.

Визначення міри мовних труднощів. Нині існують способи виміру рівня труднощів розуміння письмової інформації і визначення того, на яку аудиторію вона розрахована.

Абракадабра. Багато юридичних матеріалів мають цікаве юридичне обрамлення і пронизані словами «при цьому», «вищесказане» та інші. Абракадабра створюється частково як результат переносу в нове середовище застарілих юридичних формулювань і неправильного намагання виражатися точно. При складанні документа, який буде використаний судами, необхідна скрупульозна точність тексту. А при складанні адміністративного наказу можна пожертвувати абсолютною точністю заради зручності читання.

«Власні» мови. Свідомо чи несвідомо в більшості організацій розвиваються «власні» мовні стилі. Більше того, в спеціалізованих підрозділах організацій розробляються нові слова і нові значення старих слів. Дуже часто це заходить занадто далеко, так що доводиться тримати штатних перекладачів для спілкування зі сторонніми.

Одна з таких найбільш складних, які зупинилися в часі, «власних» мов — мова юристів.

У багатьох організаціях юристів використовують майже на всіх службових рівнях, щоб розуміти мову внутрішніх документів.

Це постійне тлумачення не тільки уповільнює передачу інформації, але й в багатьох випадках перешкоджає її ефективності [16 ст. 545].

9. Логіка, абстракція. У ситуаціях, де окремі аспекти повідомлення залишаються нерозкритими, виникає проблема абстрагування, яка часто є основою комунікаційних бар'єрів. Формування максимально деталізованих повідомлень, повністю зрозумілих усім без винятку підлеглим, є складним і практично нереальним завданням. Однак за належного формулювання повідомлень підлеглі можуть їх інтерпретувати адекватно до намірів менеджера. Однак таке, на перший погляд зрозуміле припущення, не завжди виконується, що підтверджує висновок про різні висновки, зроблені на основі однієї і тієї ж інформації.

Висновок — це припущення, зроблене слухачем або читачем. Воно може бути точним або ж навпаки, однак виникає кожного разу, коли повідомлення вимагає інтерпретації фактів: той, хто говорить, припускає, а слухач (адресат) робить свій висновок. Формування висновків з отриманих повідомлень часто є перешкодою для ефективних комунікацій через неправильну інтерпретацію навіть таких повідомлень, які не мають за мету заплутати отримувача інформації [16 ст. 544].

10. Спотворення повідомлень під час їх обміну. Коли інформація рухається усередині організації нагору і вниз, змістповідомлень трохи спотворюється. Таке перекручування може бути обумовлене багатьма причинами. Повідомлення можуть спотворюватися ненавмисно в силу ускладнень контактів. Свідоме перекручування інформації може мати місце, коли який-небудь керівник незгоднийз повідомленням. У цьому випадку керівник модифікує повідомлення так, щоб зміна змістувідбувалася в його інтересах.

Проблеми обміну інформацією внаслідок перекручування повідомлень можуть виникати також в результаті фільтрації. Концепція фільтрації відноситьсядо тенденціїперекручування повідомлень у міру їхнього рухунагору, внизчи з рівня на рівень організаціїчи відділу. В організації існує потреба фільтрувати повідомлення, для того щоб зодного якогось рівня на інший рівень організації чивідділу направлялисятільки ті повідомлення, що йогостосуються. Для прискорення рухуінформаціїчи додання повідомленню більшоїясності різну інформацію приходитьсяпідсумовувати і спрощувати перед передаванням повідомлень у різні сегменти організації. Оскільки саме керівники визначають, які повідомлення направляти, усілякі перешкоди в контактах можуть підштовхувати їхдо відсіювання одних і акцентуванню інших повідомлень. Такий добір може стати причиною невлучення важливоїінформації в інший сектор організаціїчи надходження інформації туди зістотним перекручуванням змісту.Відповідно доодного дослідження, лише 63% змістуінформації, щовідправляється радоюдиректорів, доходило до віце-президентів, 40% — до начальників цехів, 20% — до робітників.

Повідомлення,щовідправляються наверх, можуть спотворюватися в силу розбіжності статусів рівнів організації. Керівники вищої ланки володіють більш високим статусом, тому виникає тенденція постачати їх тільки позитивною інформацією. Цеможеприводитидотого, щопідлеглийнеінформує керівника про потенційні чи існуючі проблеми, оскільки «не хоче повідомляти начальнику погані новини». Далі, оскільки підлеглічасто хочуть одержатисхвалення від керівника, вони можуть говорити йому тільки те, що він хоче Дослідження показали, що статуснірозходженнясильновпливають наякостіобмінуінформацією. Додатковою причиною погіршення поступаючоїнаверх інформації може бути підвищена увагакерівників середньої ланки до повідомлень з верхніх ланок влади в порівнянні з інформацією від їхніх підлеглих. У числі інших причин, щозаважаютьпрацівникам передавати інформацію наверх, можуть бути страх перед покаранням і відчуття марності цієї справи [13 ст. 184].

11. Інформаційні перевантаження. Перешкоди на шляхах обміну інформацією можуть також бути наслідком перевантаження каналів комунікацій. ЕлвінТоффлер вкнизі «Шок майбутнього» пише: «Цілком може статися так, що хвилі інформації, які перешкоджають сприйняттю, можуть помітно придушити здатністьдумати і діяти вкерівників, щомучаться необхідністю приймати невідкладні, терміновірішення». Керівник, поглиненийпереробці інформації, що надходить, і необхідністю підтримувати інформаційний обмін, не в змозі ефективно реагувати на всю інформацію. Він змушений відсіювати меншважливу інформацію і залишати тільки ту, яка здається йому найбільш важливою; те ж відноситьсяі до обміну інформацією. На жаль розуміння керівником важливості інформації може відрізнятися від розумінняїї важливості іншими працівниками організації [13 ст. 185].

12. Недосконалий зворотній зв’язок. Для процесу комунікації дуже важливий зворотний зв'язок. Форми зворотного зв'язку різноманітні: слово, посмішка, потиск руки, збентежений погляд, покарання тощо. Важливою умовою хорошого зворотного зв'язку є увага до людей.

В ідеалі зворотний зв'язок повинен бути усвідомленим, завчасно запланованим. Сигналами усвідомленого зворотного зв'язку в усній передачі інформації є уточнення, перефраза, вираз почуттів.

Стійкий зворотний зв'язок дозволяє суттєво підвищити надійність обміну інформацією і хоча б частково уникнути її втрат, різних перешкод, які перекручували б її зміст.

Після обміну інформацією необхідно пересвідчитися в тому, наскільки вона зрозуміла для партнера.

Перешкодами в обміні інформацією може бути:

— відсутність інтересу до неї;

— «технічні негаразди», до яких можна віднести, наприклад, різне розуміння символів, за допомогою яких інформація передається;

— чисто фізичні або психологічні моменти: втомленість, слабка пам'ять, імпульсивність, розсіяність, надлишкова емоційність.

Все це не дає можливості одному з учасників обміну інформацією в повному обсязі донести її до іншого, а другому — відповідним чином її сприйняти, що в кінцевому підсумку відображається на якості управлінських рішень [16 ст. 530].

13. Сприйняття повідомлення адресатом. Сприйняття в теорії комунікації розглядається як погляд індивідуума на реальність. Управлінська практика свідчить, що проблеми комунікації найчастіше пов'язані із сприйняттям. Немає двох однакових людей, які б сприймали речі ідентично. Те, що надсилається відправником, і те, як інформація інтерпретується адресатом, не збігається за окремими позиціями і не повинно збігатися. Відправник повинен досягти розуміння адресатом суті повідомлення; з точки зору відправника розуміння повідомлення адресатом повинно бути достатнім. Для деяких менеджерів це значить, що підлеглі повинні «приблизно орієнтуватися», інші вважають, що вони повинні «діяти так, як би діяв я в даній ситуації».

При тлумаченні терміну «сприйняття» розглядають сенсорну (фізичну) та нормативну (інтерпретаційну) реальність. Коли менеджер і підлеглі обмінюються інформацією про фізичну реальність, між ними, як правило, не виникають комунікаційні проблеми (сторони знають і розуміють, що таке загальновизнані, зрозумілі речі та предмети: книга, зошит, аудиторія тощо). Нормативна реальність — це термін, який використовується, коли значення повідомлення не є таким очевидним, як за фізичної реальності. Цілком зрозуміло, що в міру просування від сенсорної до нормативної реальності інтерпретації стають все більше відносними, і в такій ситуації не існує єдиної правильної відповіді, оскільки кожний адресат по-своєму сприймає одну і ту ж інформацію. На практиці часто маємо ситуації, коли повідомлення, що надсилаютьсяпідлеглим менеджерами, сприймаються не так, як передбачалося керівником. Це можна пояснити припущенням менеджера, що повідомлення зрозумілі, хоча дійсність підтверджує зворотне [16 ст. 543].

14. Недостатнє розуміння важливості комунікацій. Керівники підприємства іноді вважають, що робітникам і навіть керівникам нижчої і середньої ланок управління не обов'язково знати про стан підприємства в цілому. Вони впевнені, що всім, хто знаходиться нижче них, належить виконувати те, що їм наказують, а не ставити зайві запитання. Але свідомість людини влаштована так, що вона не витримує, якщо їй не відповідають на запитання. При цьому робітники будуть шукати відповідь в іншому місці [21 ст. 159].

15. Невірна психологічна настанова, тобто відношення людини до зовнішнього світу, що базується на її життєвому досвіді. Недоліки психологічної настанови виявляються у вигляді стереотипів мислення, упередженості, невірного відношення до чого-небудь, відсутності уваги і втрати інтересу, неповноти фактичного матеріалу [21 ст. 159].

16. Слабка пам'ять. Середня людина, яка вивчає новий матеріал, за перші 24 години після ознайомлення з новими фактами забуває більше, ніж за два наступні роки. За першу добу забувається в середньому від 70 до 75% матеріалу. Слід відзначити, що пам'ять у всіх різна. Це пов'язано з індивідуально-психологічними та віковими особливостями людей. Так, вік 18-25 років відрізняється високим розвитком мислення та пам'яті і відповідно низьким рівнем уваги. Для людей 26-29-літнього віку характерні низький рівень мислення та пам'яті і високий розвиток уваги. У віці 30-33 роки відбувається поліпшення всіх інтелектуальних функцій, в тому числі й пам'яті. В подальшому у багатьох спостерігається помітний спад цих функцій. Однак, якщо люди залучені до активної діяльності, або якщо за родом діяльності людині доводиться щось постійно запам'ятовувати, то такого спаду може практично й не бути, У цьому випадку пам'ять не тільки не деградує, а, навпаки, розвивається, Повторення — найбільш надійний метод запам'ятовування інформації. Тому на практиці доцільно: а) збирати повторні наради для вивчення проблеми і б) використовувати наочні приладдя, які не тільки приваблюють увагу, але і підвищують зацікавленість. Вони також покращують розуміння, оскільки повідомлення досягає мозку одночасно двома каналами — зоровим і слуховим[21 ст. 160].

17. Громіздка структура комунікаційного процесу [11 ст. 237].

18. Опір змінам. Практикою доведено, що люди, як правило, чинять опір змінам. Персонал організації може різними шляхами протидіяти змінам, боячись реорганізації, звільнення (ухилення та відмова від виконання вказівок, свідоме перекручення повідомлення тощо). Менеджери повинні знати, що опір змінам неминучий,і завданням кожного керівника є його подолання шляхом пояснення працівникам організації доцільності запланованих змін. Розриви комунікацій посилюються при просуванні інформації (повідомлення) зверху вниз по ієрархії: проблеми комунікацій існують між керівництвом фірми та керівниками середньої ланки, але ще більш серйозні проблеми виникають між керівництвом середньої ланки та робітниками. Тому одна з найбільш поширених рекомендацій менеджерам передбачає завчасність підготовки змін в організації. Чим більша, масштабніша зміна передбачається в організації, тим завчаснішими повинні бути підготовчі дії керівника.

Властива людям нездатність порозумітися один з одним викликає непорозумінням. Про плани, які не збулися, і сподівання люди часто згадують з гіркотою: «Якби це можна було пояснити» або «Якби я сказала це по-іншому, він може й зрозумів би» [16 ст. 544].
    продолжение
--PAGE_BREAK--Перешкоди в системі комунікацій є однією з найбільш серйозних проблем в адміністративному управлінні. Вони можуть виникати на будь-якому з етапів процесу передачі інформації. Ті, хто володіє інформацією, можуть бути не в змозі це зробити, ті, хто одержує інформацію, може не побажати або просто не засвоїти її [16 ст. 545]. Розділ 4. Шляхи усунення перешкод і вдосконалення комунікацій


Удосконаленню організаційних комунікацій і ліквідації перепон в організаціях сприяють:

1. Раціоналізація структури комунікаційного процесу.

2. Ефективне застосування графічних засобів [11 ст. 237].

3. Найбільш ефективним методом вдосконалення комунікацій є фільтрація інформації. При прийомі інформацію необхідно відфільтрувати, тобто позбавити шумового наповнення. Найкращим фільтром для будь-якої інформації є психологічний, який забезпечує так зване «вибіркове сприйняття». Цей фільтр формують досвід, настанови. Він одночасно є «поганим» і «добрим». «Поганим» тому, що дає вибіркове, суб'єктивне, не обов'язково узгоджене з реальністю уявлення, і «добрим», оскільки виконує захисну функцію. Фільтр пропускає лише певну інформацію в кількості, яку можна опрацювати.

Фільтрація інформації є дієвим засобом підвищення ефективності комунікацій. Однак, долаючи багато ієрархічних рівнів управління організацією і відповідно фільтруючись, повідомлення може зазнати суттєвих спотворень.
<img width=«549» height=«282» src=«ref-1_1342313698-24664.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">

Рисунок 4.1.Комунікаційні проблеми [20 ст. 361]
Чим більше ланок у комунікаційному ланцюзі, тим вища ймовірність отримати зовсім інше повідомлення, ніж те, яке надіслав відправник. Основні причини проблем, що виникають у комунікативному процесі, наведено на рис. [20 ст. 361].

4. Бар'єри, зумовлені сприйняттям інформації. Виникають внаслідок конфлікту між сферами компетенції та базами суджень відправника й одержувача інформації. Учасники комунікативного процесу щодо кожної проблеми можуть мати різні погляди, які ґрунтуються на загальній поінформованості про ситуацію, життєвому професійному досвіді. Інформація може сприйматися вибірково внаслідок різних інтересів, потреб, емоційного стану людей і стану навколишнього середовища. У результаті закодовану відправником ідею деформують, усвідомлюють частково. Для того щоб за таких обставин комунікативний процес відбувся успішно, необхідно подати інформацію у формі, яка викликатиме позитивні емоції й інтерес.

Одержувач може по-своєму інтерпретувати отриману інформацію. Щоб усунути цей бар'єр, до передавання інформації слід з'ясувати і скоригувати позицію (установку) одержувача. Часто такий бар'єр створює відмінність соціальних установок учасників комунікативного процесу, тобто перенесення на процес комунікації попередньої негативної чи позитивної установки (ставлення до людини), яка загрожує зашкодити успішному комунікативному процесові. Для формування позитивних соціальних установок у взаємовідносинах, особливо між керівником і підлеглими, необхідно формувати позитивний клімат, який тримався б на відкритості й довірі [20 ст. 367].

5. Для усунення семантичних бар'єрів, зумовлених різним розумінням символів (слів і значень), якими обмінюються відправник і одержувач інформації, співробітникам необхідно уникати вузькопрофесійного жаргону, набувати культури мовлення [20 ст. 367].

6. Для ліквідації невербальних перепон, які виникають внаслідок неправильного трактування учасниками комунікативного процесу виразу очей, міміки, жестів, інтонації, модуляції голосу та ін., необхідно вміти «читати» людей за їхніми невербальними сигналами. Часто цей процес утруднюють національно-культурні особливості трактування невербальних символів [20 ст. 367].

7. Навчитися слухати й передавати інформацію учасників комунікативного процесу. Потрібно адекватно сприймати факти, повідомлені у процесі комунікації, і почуття, які володіють учасниками комунікативного процесу. Це ускладнює розуміння ситуації, породжує сумніви у відправника послання щодо уважного ставлення до повідомлення, а інколи і поваги до себе [20 ст. 368].

8. Потрібно забезпечити достатнім обсягом інформації.

9. Неправильна психологічна настанова. Психологічна настанова — це ставлення людини до зовнішнього середовища, що ґрунтується на життєвому досвіді.

Експерименти доводять, наприклад, що дитині з бідної родини половина долара здається більшою за розміром, ніж дитині із забезпеченої родини[14 ст. 353].

— Стереотип мислення — це занадто спрощені погляди окремих категорій людей або соціальних груп. Він призводить до неправильних висновків щодо думки про людей (наприклад, усі товстуни життєрадісні).

Щоб подолати стереотип мислення, потрібно, формуючи повідомлення, пам'ятати, по-перше, що повідомлення треба обдумувати і мати впевненість у тому, що воно не спотворено стереотипом, а по-друге, визначати, який стереотип є у отримувача і як побудувати повідомлення, щоб отримувач не був під дією стереотипу.

Самому звільнитися від стереотипу дуже складно, але вкрай необхідно для досягнення успіху в спілкуванні [14 ст. 353].

— Упереджена думка. Є дуже слушний вислів: «Ми віримо в те, в що хочемо вірити». Варто згадати, як іноді, слухаючи людину, яка поділяє такі самі погляди, подумки радіємо: «Як добре, що є ще розумні люди!»

Ми постійно шукаємо підтверджень своїм поглядам і помічаємо все, що їм суперечить. Отримавши повідомлення, треба бути обережними і не відкидати відразу нову і сумнівну ідею лише тому, що вона так сприймається [14 ст. 353].

— Помилкові взаємини. Добрі взаємини як отримувача, так і відправника повідомлення дуже важливі для якості комунікації. Глибока взаємна повага між людьми є запорукою знаходження рішень навіть дуже складних проблем [14 ст. 353].

— Недостатність уваги та втрата інтересу. Радіо і телевізор навчили людей відволікатися від усього, що їх безпосередньо не цікавить. Щоб ефективно спілкуватися, треба звертати увагу людини на предмет розмови, а далі зацікавити її. Інтерес виникає тоді, коли отримувач повідомлення усвідомлює його значення для себе. Існує два основні засоби викликати інтерес:

1) впливати на позитивні мотиви поведінки (людину потрібно запевнити, що вона зможе отримати бажане);

2) впливати на негативні мотиви, тобто попередити про небажані наслідки [14 ст. 353].

10. Вдосконалення зворотних зв'язків. Свідченням їх є емоційна загерметизованість суб'єктів комунікаційного процесу, що ускладнює процес комунікативної взаємодії. Забезпечення зворотного зв'язку дає змогу зорієнтуватися, наскільки одержувач інформації зрозумів її відправника.

Зворотного зв'язку досягають, задаючи запитання, відповіді на які дають змогу з'ясувати ступінь розуміння одержувачем отриманої інформації. Можна також спонукати людину, якій послана інформація, повторити її. Про наявність чи відсутність зворотного зв'язку свідчить реакція отримувача послання (вираз обличчя, тон розмови, поза, жести). Однією з форм його є результати виконання завдання. Ефективним способом встановлення зворотного зв'язку є практика відкритих дверей — встановлення певних днів і годин, у які підлеглі можуть прийти до керівників і обговорити з ними будь-які питання [20 ст. 367].Удосконаленню зворотного зв'язку сприяє робота групи керівників і рядових працівників, які обговорюють питання, що становлять взаємний інтерес (наприклад, гуртки якості) [20 ст. 368].

— Видання інформаційних бюлетенів. У щомісячних бюлетенях розміщують статті з оглядами пропозицій щодо управління організацією, охорони праці й здоров'я працівників, оцінювання і стимулювання праці, випуску нової продукції чи надання нового виду послуг, відповіді на запитання працівників тощо [20 ст. 369].

— Застосування сучасних інформаційних технологій. Досягнення у сфері інформаційних технологій динамізують і прагматизують обмін інформацією в організаціях. Створення інтранет-мереж (внутрішніх) дає змогу через електронну пошту посилати письмові повідомлення будь-якому працівникові в організації. Це знижує потребу в телефонному зв'язку. За допомогою сучасної комп'ютерної техніки в системі телекомунікаційних мереж можна проводити відео конференції, обговорювати проблеми в режимі візуального контакту [20 ст. 369].

11. Підвищення ефективності інформаційного обліку. Ефективність комунікацій поліпшують: регулювання інформаційних потоків, цілеспрямовані управлінські дії, побудова систем зворотного зв'язку та систем збору пропозицій, видання інформаційних бюлетенів, застосування сучасних інформаційних технологій [20 ст. 368].

— Регулювання інформаційних потоків. Керівники на всіх рівнях організації повинні уявляти своєї потребив інформації, своїх начальників, колег і підлеглих. Керівник повиннийнавчитися оцінювати якіснуі кількіснусторонисвоїх інформаційних потреб, а також інших споживачів інформації в організації. Він повиннийнамагатися визначити, що таке «занадто багато» і «занадто мало» в інформаційних обмінах. Інформаційні потреби значною мірою залежать від цілей керівника, прийнятих їмрішеньі характеру показників оцінки результатів його роботи, а також його відділу і підлеглих [13 cт.186]

— Цілеспрямовані управлінські дії. Вдосконаленню комунікативних процесів сприяють зустрічі з колективом, на яких обговорюються вдосконалення інформаційного обміну, регулярні оперативні наради [20 ст. 368].

— Побудова систем зворотного зв'язку та збору пропозицій. Систему зворотного зв'язку утворюють відрядження працівників центрального апарату у територіально віддалені структурні підрозділи організації; опитування працівників, які мають на меті з'ясувати, наскільки зрозуміло доводять до працівників цілі їх діяльності, які проблеми існують і які, ймовірно, можуть виникнути, наскільки вони забезпечені необхідною для роботи інформацією, чи відкриті їх керівники для пропозицій тощо. Для полегшення руху інформації знизу вверх розробляють також системи збору пропозицій, які дають змогу кожному працівнику генерувати ідеї стосовно діяльності організації. З цією метою використовують спеціальні скриньки для пропозицій, однак це не гарантує впевненості, що вони розглянуті. Необхідно, щоб усі в організації знали, що автори пропозицій, які принесли реальну користь, будуть відповідно простимульовані.

Нерідко практикують «гарячі телефонні лінії», якими можуть скористатися працівники, ставлячи запитання або вносячи пропозиції. Організація може видавати бюлетень із запитаннями й відповідями на них керівників.

13. Запорукою удосконалення комунікацій в організаціях є дотримання основних принципів інформаційних відносин, закріплених у Законі України «Про інформацію»:

— гарантованість права на інформацію;

— відкритість, доступність інформації та свобода її обміну;

— об'єктивність, вірогідність інформації;

— повнота й точність інформації;

— законність одержання, використання, поширення та зберігання інформації.

Громадяни України, юридичні особи і державні органи мають право на інформацію, що передбачає можливість вільного одержання, використання, поширення та зберігання відомостей, необхідних їм для реалізації ними своїх прав, свобод і законних інтересів, здійснення завдань і функцій.

У межах кожної системи управління необхідно обирати такі методи вдосконалення комунікацій, які відповідатимуть культурі організації, її технічному потенціалу, ступеню важливості завдань на певному етапі розвитку. Постійна модифікація комунікативних зв'язків необхідна для зміцнення взаєморозуміння між працівниками організації і формування її позитивного іміджу в навколишньому середовищі [20 ст. 369].

    продолжение
--PAGE_BREAK--