Реферат: Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений

--PAGE_BREAK--Рис.1 Структура функций управления персоналом

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии объединить эффективное планирование персоналас плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас  недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже  проиллюстрированы результаты  опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

  При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях США выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования[5]. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

 1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом  стратегического планирования;

 2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

 3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

На эти же проблемы в области управления часто указывают специалисты завода “Электрощит”.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

 Процесс планирования должен обеспечивать:

         — определение цели организации;

         — определение предположений, допущений;

         — план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

   Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

   Распространенная ошибка при кадровом планировании — сосредоточение на краткосрочных потребностях и отсутствие коордмнации их с долгосрочными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях — естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования состоят в следующем:

Трудность процесса планирования кадров, обусловленная сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Двойственность системы экономических целей в кадровой политике
. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 2 и 3 ). В качестве интегрированной составной части кадровое планирование обеспечивает предоставление работникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Особого внимания заслуживают стратегии управления персоналом, приме­няемые за рубежом. Основными чертами стратегии, применяемой, напри­мер, в Японии, являются :

— система пожизненного найма на одной фирме, до достижения 55-летнего возраста;

— интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;

— повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ро­тация персонала;

— высокая степень самоуправления, личной ответственности и само­контроля работников при различных формах групповой работы;

— относительно большое значение фактора старшинства для про­движения по службе и повышения заработной платы посредством сис­темы бонусов, причем вели­чина зарплаты зависит от прибыльности фирмы.

Во многих странах Европы и США в наиболее сложных (наукоемких) отраслях промышленности, например, автомобилестроения, авиастроения в целях повышения продуктивности труда пытаются изменить тради­ционные стратегии управления персоналом. Эти стремления вызваны от­части и боязнью острой конкурентной борьбы с преуспевающими японски­ми компаниями. Форсируется ведение на производстве работы в группах качества. Создаются более “плоские”, “горизонтальные” управленческие иерархии, за счет значительного сокращения уровней управления, при которых функции координации в основном передаются тем же группам[6].

Стратегическое планирование персонала является интегральной со­ставляющей всего планирования на предприятии особенно в таких сферах, как:

— планирование программы и методов сбыта;

— планирование производства и необходимых для этого человече­ских ресурсов;

— планирование обеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг со стороны;

— планирование капитальных вложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

— финансовое планирование, важным элементом которого является согласование доходов и расходов, в т.ч. и по человеческим ресурсам;

— организационное планирование структуры труда, обеспечивающее

выполнение стоящих перед предприятием задач.

В основе стратегического планирования персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и фактическим их наличием. При обосновании качественного и количествен­ного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограниче­ния на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факто­ры. На заводе “Электрощит”, в частности, наблюдается следующая показательная, на наш взгляд, тенденция. Некоторые цеха и другие технологические подразделения завода отказываются от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов и оценки производственных перспектив.
<img width=«555» height=«207» src=«ref-1_716682574-3036.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036">



Рис.2. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер.
<img width=«564» height=«286» src=«ref-1_716685610-3983.coolpic» v:shapes="_x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053">     продолжение
--PAGE_BREAK--



              Рис. 3.       Интегральное планирование персонала.
1.3.Специфика управления  персоналом в условиях рыночных отношений.

В настоящее время сложилось устойчивое мнение, что эффектив­ность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших усло­вий :

-                                      благоприятной деловой окружающей среды;

-                                      правильной стратегии предприятия;

-                                      качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.     

  Остальные классические факторы производства — капитал, техноло­гии и др. — результат вышеназванных условий. Первые два условия — так же результаты третьего (качества менеджеров и всего человеческого по­тенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, дости­гают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человече­скими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структур­ных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными про­цессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие страте­гии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем ор­ганизационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры российских предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей.

Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разно­образием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к воспри­ятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системно­му мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаи­мосвязям.

Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, ина­че, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство пер­соналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставлен­ных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной ини­циативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях ры­ночных отношений необходимо по новому организовывать и координиро­вать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практи­ке “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, на­правленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в се­бе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность поло­жения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенно­сти и использовать атмосферу “рывка вперед”.

Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

На заводе “Электрощит”, например, создаются группы сотруд­ников по производственным  темам и проектам на ограниченный срок для выполнения конкретных, обычно, инновационных за­дач, и действующих в значительной мере на принципах внутреннего само­управления. Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:

— приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие ре­шений,

— поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудни­ков как руководителей;

— в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль.

Планирование потребности в персонале включает:

— оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

— оценку будущих потребностей;

— разработку программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

                                                                                          

                                                                                               Таблица 3.
Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.
Факторы Их влияние Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.

1.1.Изменение конъюктуры

Сбытовые возможности
предприятия

Себестоимость Анализ тенденций,  оценка
1.2.Изменение структуры рынка


Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения



Анализ положения на рынке

1.4.Данные, определяемые экономической политикой



Анализ экономических данных и процессов

1.5.Тарифное соглашение



Прогноз последствий, анализ принятых соглашений

2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)

2.1.Запланированный объем сбыта

Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)

Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.

2.2.Техника, технология, организация производства и труда

Численность необходимого персонала

Объем и качество готовой продукции

Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде

2.3.Текучесть кадров

Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших
Учет убытков
2.4.Простои

Нерациональное использование персонала

Сокращение объема производства

Определение доли текучести кадров и простоев

2.5.Стратегия профсоюза
Кадровая политика Переговоры     продолжение
--PAGE_BREAK--


В условиях рыночной экономики на смену административным мето­дам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в ко­личестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, ко­нечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития моти-вационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях ры­ночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что тра­диционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает ра­ботника трудиться более производительно и качественно, максимально реа­лизовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение эко­номической функции заработной платы.

В качестве перспективных форм оплаты труда применяются раз­личные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Од­нако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграж­дений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях  является   вынужденное   или   плановое   высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокра­щением объема промышленного производства в основных отраслях народ­ного хозяйства. С экономической токи зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нару­шившегося равновесия между количественными и качественными характеристи­ками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.

Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются:

— сокращение происходит на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие персонала;

— используемый вариант сокращения должен быть реально осуще­ствим и выверен с правовой точки зрения;

— необходимо минимизировать расходы, связанные с сокращением персонала;

— не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить набор новых работников при изменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при сокращении, доводы и решения по сокращению должны быть убедительны, а так же чтобы в каждой конкрет­ной ситуации находились компромиссные решения. В настоящее время рекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала. Наиболее широко встречаются следующие, используемые, в частности,  и на заводе “Электрощит”.

Прекращение найма.
Это обозначает, что на рабочие места, вы­свобождаемые в результате естественной текучести персонала но­вые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.

Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые
, которые мо­гут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня.

Отмена (сокращение) сверхурочных.

Введение сокращенного рабочего дня
и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов
, которые предприятие может выполнить собственными силами.

Введение укороченной рабочей недели
. Сокращение рабочего вре­мени практически становится “мотором” рационализации и повы­шения производительности. В этом варианте происходит сокраще­ние заработной платы.

Отдельные мероприятия по сокращению персонала
, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).

Может быть принята следующая формула для расчета компенсации (К), действующая на заводе “Электрощит”:

К=  Возраст х Стаж х Месячная зарплата /100

Максимальный размер при этом  ограничен 12 ме­сячными зарплатами квалифицированного рабочего ( примерно, 30 тыс. руб)[7]

На  промышленных предприятиях возможны различные   подходы к  управлению персоналом. В современной производственной практике можно наблюдать основные черты тейлоровской стратегии управления на произ­водствах с технологически расчлененными, мало меняющимися работами, напри­мер, монтажные работы, обслуживание прессов, швейныеработы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этих случаях отдается работоспособ­ным, исполнительным работникам с относительно невысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем инструктаже в короткий срок надежно осваивают свои обязан­ности. За надлежащим выполнением задания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочета­нии с заданной нормой производительности. В условиях все более и более усложняющихся производственных и экономических отношений и, обусловленного этим  повышения функциональных требований к персоналу, такой подход часто не обеспечивает достижения поставленных целей.

В настоящее время, особенно за рубежом,  находит все более широкое применение интегриро­ванная стратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии пред­полагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересо­ванно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность,

стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позво­лили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалифи­кацию. Функция оплаты труда становится не только инструментом дости­жения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производи­тельности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.
Глава 2. Система управления персоналом предприятия.

        2.1    Характеристика системы управления  персоналом

       предприятия.

В условиях перехода к рыночной экономике резко сократился спрос на отечественную электротехническую продукцию. Из-за этого на ОАО “Самарский завод “Электрощит” скопились большие запасы готовой про­дукции, произошел резкий спад производства и реализации продукции.

Финансовое положение предприятия последовательно ухудшалось. Динамику объема реализованной продукции (в денежном выражении) мож­но проследить по таблице4.В 1994г. объем реализованной продукции по отношению к1991г. (в сопоставимых ценах) сократился на60%,сред­няя заработная плата сократилась на42%.Начался отток квалифициро­ванной рабочей силы.

В начале 90-х гг. на предприятии был разработан стратегический план “выживания” и последующего подъема производства. С применением методов системного анализа и декомпозиции, разработанных было обосновано дерево целей и задач предприятия на периоды 1991 — 94гг. и1995 — 98гг. с детализацией до целей и задач отдельных подразделений. Генеральную цель предприятия для первого периода оп­ределили так: “Реализация скопившейся на складах электротехнической



--PAGE_BREAK--Управленческий контроль в управлении персоналом.
Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)

1.     Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.

2.     Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.

3.     Контроль должен быть открытым.

Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.

4.     Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.

Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.

5.     Не превращать контроль в проформу.

Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.

6.     Не контролировать из недоверия.

Неверно то мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.

7.     Не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.
    продолжение
--PAGE_BREAK--       Принятие управленческих решений в сфере руководства персоналом
В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.

В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, — следствие неумения поставить задачу.

Принятие решения — это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

— комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);

— системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).

Основное назначение системного анализа — представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы — получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.

Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.

·     Приказы

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

·     Рекомендации

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых можетбыть решена проблема.

В условиях завода “Электрощит” применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.

1.     Декомпозиция — Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2.     Диагностика — Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3.     Экспертные оценки — Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4.     Метод Делфи — Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5.     Метод неспециалиста — Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6.     Линейное программирование.

7.     Имитационное моделирование.

8.     Метод теории вероятности.

9.     Метод теории игр — Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
3.2.   
Рекомендации по формированию трудового коллектива.

Интерес представляет динамика расходов на персонал, из­менения структуры расходов и другие аспекты, характерные для управле­ния персоналом в рыночных условиях. Рассмотрим данный вопрос на при­мере ОАО “Самарский завод “Электрощит”.

Результаты обработки и обобщения данных о расходах на персонал в ОАО за период с1991по1998г. представлены в таблице6.Анализ про­изведен по следующим статьям:

                                                                                                  Таблица 6.

Расходы на персонал в ОАО “Самарский завод “Электрощит” (в тыс. руб.)

НаименованиеХ годы показателей \

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

Среднесписочная численность персонала

3396

3393

3221

3073

2872

2554

2470

2480

Фонд зара­ботной платы

в действ, це­нах

13124

197659

2075716

7792229

17142700

24249316

31990000

37690000



в сопост. це­нах

43112000

42288000

38032000

3276000

21772000

2982600

31990000

37950000



в относит. мере

1,0

0,98

0,88

0,76

0,5

0,69

0,74

).85

Средняя зарплата

в действ, це­нах

0,333

5,117

53,73

211,3

503,7

822,6

1122

1260



в сопост. це­нах

1105

1106

989

886

640

1012

1122

1235



в относит. мере

1,0

1,0

0,89

0,8

0,58

0,92

1,02

1,12

Расходы на обучение

персонала

в действ, це­нах

57.7

886

10571

80882

767598

337633

485267

741600



в сопост. це­нах

189600

189600

193600

339700

974800

415200

485267

682400



в отн. мере на1раб.

0,17

0,17

0,2

0,35

1,0

0,48

0,58

0,81

Расходы на охрану труда

в действ, це­нах

65,12

1005

15230

88570

416000

755000

650000

802000



в сопост. це­нах

214000

214000

279000

372000

529000

929000

650000

743000



в отн. мере на1раб.

0,17

0,17

0,25

0,33

0,51

1.0

0,72

0,82

Расходы на соци­альную сферу

в действ, це­нах

917,5

14087

84200

2354116

4060800

6376000

5750000

7020000



в сопост. це­нах

ЗОГ5000

3013000

1542000

7887000

5157000

7842000

5750000

6500000

Расходы на материальную помощь

в действ, це­нах

432,1

6625

13364

206716

557000

593000

1200000

1395000



в сопост. це­нах

1420000

1417000

244800

868200

707400

729400

1200000

1284000



в отн. мере на1раб.

1,0

1,0

0,18

0,67

0,49

0,68

1,16

1,24

Доля зарплаты в расходах на персонал

0.9

0,9

0,94

0,74

0,75

0,75

0,8

0,77

Доля расходов на персонал в объеме реализованной продукции

0,1

0,105

0,117

0,191

0,123

0,147

0,121

0,127


-расходы на зарплату;

-расходы на обучение персонала;

-расходы на охрану и улучшений условий труда;

-расходы на социальную сферу;

-расходы на материальную помощь.

Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является 

      численность персонала.

Объяснение этого факта следует из материалов,где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии. В результате все большую до­лю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой, труд. Анализ позво­ляет сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличени­ем объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.

Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной на пред­приятии стратегической линии в управлении персоналом: повышение каче­ства продукции за счет внедрения новых технологий и применения высоко­квалифицированного труда.

Доля зарплаты в расходах уменьшилась с0,9 — 0,94до0,75 — 0,77, что соответствует общей тенденции в развитых странах, где  она составляет0,5 — 0,7.В то же время средняя зарплата по отношению к1991г. повысилась на12%.Однако из-за сокращения численности персонала фонд заработной платы уменьшился на15%.Размер материальной помощи вырос на24%,увеличились расходы на социальную сферу, на обучение персонала, на улучшение условий и охрану труда.

--PAGE_BREAK--