Реферат: Организация, планирование и управление производственным предприятием
--PAGE_BREAK--Схема «Структура производственного цикла»
Перерывы партионности – возникают при обработке деталей партиями из-за их пролеживания при ожидании обработки всей партии для последующей транспортировки на очередную операцию.
Перерывы ожидания – возникают из-за несовмещенности времени окончания одной и начала другой операции на одном рабочем месте (в ожидании освобождения этого рабочего места).
Перерывы междусменные – вызываются принятым на предприятии режимом работы.
Время выполнения основных операций обработки изделия или партии составляет технологический цикл, который состоит их операционных циклов.
Операционный цикл – это продолжительность обработки изделия или партии на данной операции процесса. При занятии на операции нескольких рабочих операционный цикл можно рассчитать:
<img width=«145» height=«48» src=«ref-1_1304803067-378.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">,
где n – величина партии обработки, t – норма времени на обработку 1-го изделия на, Ci – число рабочих мест на i-той операции.
Сочетание во времени выполнения операционных циклов существенно влияет на производственный цикл и определяет порядок передачи детали или партии в процессе обработки.
1.5 Длительность производственного цикла
Длительность производственного цикла – это календарный период времени, между запуском в производство и моментом полного окончания изготовления изделия или партии изделий. Это один из главных параметров характеризующих производственный процесс.
Партия изделий – определённое количество одинаковых изделий одновременно запускаемых в производство с единой затратой подготовительно-заключительного времени.
По составу длительность производственного цикла можно представить схемой:
<img width=«568» height=«211» src=«ref-1_1304803445-13075.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">
Рисунок — Длительность производственного цикла
Длительность производственного цикла простого процесса (изготовления детали):
<img width=«313» height=«36» src=«ref-1_1304816520-776.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">.
где Ттех – длительность всех технологических опепраций, ч;
Ттр – длительность транспортных операций, ч;
Тест – длительность естественных процесов, ч;
Ткон – длительность контрольных операций, ч;
Тпер – сумарная длительность перерывов, ч.
В машиностроении и приборостроении транспортные операции зачастую бывают либо малы по сравнению с другими операциями, либо выполняются паралельно с другими операциями. Поэтому, при расчётах <img width=«27» height=«25» src=«ref-1_1304817296-117.coolpic» v:shapes="_x0000_i1032"> можно пренебречь.
<img width=«362» height=«60» src=«ref-1_1304817413-1125.coolpic» v:shapes="_x0000_i1033">, [кал. дней]
где <img width=«56» height=«38» src=«ref-1_1304818538-299.coolpic» v:shapes="_x0000_i1034"> — плановая длительность производственого цикла простого производственого процесса, кал.дн.
<img width=«23» height=«27» src=«ref-1_1304818837-114.coolpic» v:shapes="_x0000_i1035"> – число смен в сутки;
<img width=«25» height=«25» src=«ref-1_1304818951-113.coolpic» v:shapes="_x0000_i1036"> – продолжительность смены, часы;
<img width=«17» height=«22» src=«ref-1_1304819064-97.coolpic» v:shapes="_x0000_i1037"> – коэффициент перевода рабочих дней в календарные
<img width=«68» height=«48» src=«ref-1_1304819161-237.coolpic» v:shapes="_x0000_i1038">;
<img width=«34» height=«25» src=«ref-1_1304819398-132.coolpic» v:shapes="_x0000_i1039"> – число рабочих дней за рассматриваемый период;
<img width=«35» height=«25» src=«ref-1_1304819530-128.coolpic» v:shapes="_x0000_i1040"> – число календарных дней за рассматриваемый период;
<img width=«35» height=«30» src=«ref-1_1304819658-134.coolpic» v:shapes="_x0000_i1041">,<img width=«38» height=«32» src=«ref-1_1304819792-221.coolpic» v:shapes="_x0000_i1042"> – суммарная продолжительность соответственно технологических и контрольных операций в рассматриваемом процессе, определённая на основе норм времени, ч;
<img width=«28» height=«25» src=«ref-1_1304820013-124.coolpic» v:shapes="_x0000_i1043"> – плановый коэффициент выполнения нормы рабочими;
<img width=«17» height=«15» src=«ref-1_1304820137-88.coolpic» v:shapes="_x0000_i1044"> – число операций технологического процесса;
<img width=«21» height=«24» src=«ref-1_1304820225-104.coolpic» v:shapes="_x0000_i1045"> – среденее межоперационное время, ч;
<img width=«29» height=«24» src=«ref-1_1304820329-117.coolpic» v:shapes="_x0000_i1046"> – длительность естественных процессов, не совпадающих с перерывами, ч.
Длительность технологического цикла зависит не только от технологии производства детали, но при той же самой технологии длительность технологического цикла зависит от способа организации производственного процесса.
Способ организации производства наиболее часто определяется видом движения предмета труда в производстве.
1.6 Виды движения партии деталей в производстве
Возможны три вида сочетания операционных циклов (видов движения предметов труда по операциям производственного процесса):
последовательный;
последовательно-параллельный;
параллельный.
Все виды движения рассмотрим на примере следующего технологического процесса:
1). Технологический процесс трехоперационный.
2). Норма времени на 1-ой операции tшт.кальк1=5 минут; на второй операции – 3 минуты; третьей – 4 минуты. С (число рабочих мест)=С1=С2=С3=1.
3). Величина партии обработки n=10 штук.
4). Транспортная передаточная партия р=2 штуки
Последовательный вид движения.
Характеризуется тем, что каждая последующая операция над партией начинается только после её обработки на предыдущей операции. При этом партия не дробится, а передается в полном объёме.
<img width=«479» height=«234» src=«ref-1_1304820446-3055.coolpic» v:shapes="_x0000_i1047">
Где m – число операций рассматриваемого процесса; tпер. – время затрачиваемое на передачу деталей с операции на операцию; tест. – время естественных процессов.
Характеристика вида движения:
Самая простая организация производства.
Самый максимальный производственный цикл при минимальной производительности.
Самый простой контроль.
Имеет место пролёживание или ожидание в течение значительного времени, нередко превышающее оперативное.
Вывод: В серийных, крупносерийных и массовых процессах производства неприемлем.
Параллельно-последовательный вид движения (сочетания операций)
Он предусматривает такой порядок передачи изделий или небольших передаточных партий, при котором достигается наибольшая одновременность обработки изделий на операциях. Причем вся партия на каждой операции обрабатывается непрерывно.
Возможны два случая организации производственного процесса:
Первый случай: Время предыдущей операции больше, чем время последующей операции в пересчете на одно рабочее место. В этом случае после обработки последней передаточной партии на предыдущей операции осуществляется её передача на последующую, где она сразу же поступает в обработку. После этого от момента окончания этой обработки достраивается операционный цикл обработки всей партии на последующей операции (обратное планирование).
Второй случай: Время предыдущей операции в пересчете на одно рабочее место меньше, чем время последующей операции. В этом случае первую же обработанную передаточную партию с предыдущей операции сразу же передают на последующую, после чего достраивается операционный цикл всей партии на последующей операции.
<img width=«379» height=«45» src=«ref-1_1304823501-964.coolpic» v:shapes="_x0000_i1048">
Характеристика:
Значительное сокращение длительности производственного цикла.
Имеет место незначительное пролеживание деталей.
Самый сложный вид организации и контроля производственного процесса.
Имеет место увеличение количества учетно-плановых единиц, что ведет к повышенной загрузке транспортных средств.
Вывод: Целесообразно применять при больших партиях и большой трудоемкости, что свойственно крупносерийному производству.
Параллельный вид движения
Характеризуется тем, что небольшие передаточные партии или даже отдельные изделия передаются с предыдущей операции на последующую немедленно после её обработки на предыдущей операции (в зависимости от смежных операционных циклов). Отдельные передаточные партии имеют независимо от всей партии движение в процессе обработки.
Алгоритм построения плана графика движения предметов труда при параллельном виде.
Построить график движения первой передаточной партии по всем операциям рассматриваемого процесса (последовательный вид движения).
Определить операции имеющие максимальное время переработки в пересчете на одно рабочее место. Достроить операционный цикл этой операции без простоев.
Построить графики движения остальных деталей партии по оставшимся операциям рассматриваемого процесса (будут иметь место гарантированные простои в работе оборудования).
Характеристика:
Самый короткий производственный цикл.
Пролеживание изделий практически полностью отсутствует.
Имеет место упрощения контроля над процессом производства по сравнению параллельно-последовательным видом.
Имеет место простой оборудования на всех операциях кроме лимитирующей.
<img width=«393» height=«212» src=«ref-1_1304824465-3344.coolpic» v:shapes="_x0000_i1049">
В случае если имеет место ручные операции в рассматриваемом процессе – сложности в организации труда работающих.
1.7 Производственный цикл сложного процесса
Длительность цикла для сложного производственного процесса может быть определена как максимальная сумма длительностей простых процессов, последовательно связанных во времени друг с другом.
Рассмотрим это на следуюшем примере. Пусть имеется изделие М.
<img width=«472» height=«226» src=«ref-1_1304827809-4353.coolpic» v:shapes="_x0000_i1050">
Рисунок– Структурная модель изделия
Таблица — Длительность производственных циклов изготовления деталей
Деталь
<img width=«23» height=«23» src=«ref-1_1304832162-108.coolpic» v:shapes="_x0000_i1051">
<img width=«24» height=«23» src=«ref-1_1304832270-109.coolpic» v:shapes="_x0000_i1052">
<img width=«27» height=«23» src=«ref-1_1304832379-117.coolpic» v:shapes="_x0000_i1053">
<img width=«28» height=«23» src=«ref-1_1304832496-118.coolpic» v:shapes="_x0000_i1054">
<img width=«28» height=«23» src=«ref-1_1304832614-120.coolpic» v:shapes="_x0000_i1055">
<img width=«28» height=«23» src=«ref-1_1304832734-121.coolpic» v:shapes="_x0000_i1056">
<img width=«28» height=«24» src=«ref-1_1304832855-120.coolpic» v:shapes="_x0000_i1057">
<img width=«56» height=«25» src=«ref-1_1304832975-163.coolpic» v:shapes="_x0000_i1058">
20
15
15
5
2
20
10
Таблица — Длительность циклов процессов сборки
Предмет сборки
<img width=«33» height=«23» src=«ref-1_1304833138-128.coolpic» v:shapes="_x0000_i1059">
<img width=«35» height=«23» src=«ref-1_1304833266-128.coolpic» v:shapes="_x0000_i1060">
<img width=«19» height=«23» src=«ref-1_1304833394-105.coolpic» v:shapes="_x0000_i1061">
<img width=«24» height=«23» src=«ref-1_1304833499-113.coolpic» v:shapes="_x0000_i1062">
<img width=«56» height=«25» src=«ref-1_1304832975-163.coolpic» v:shapes="_x0000_i1063">
5
10
5
15
<img width=«539» height=«298» src=«ref-1_1304833775-20692.coolpic» v:shapes="_x0000_i1064">
Рисунок — Цикловой график сложного производственного процесса
1.8 Организация производственного процесса в пространстве
Организация производственного процесса в пространстве представляет собой способ сочетания основных, вспомогательных и обслуживающих процессов на территории организации по переработке ее «входа» в «выход». Поскольку «вход» и «выход» организации относятся к ее ближайшему внешнему окружению, то в соответствии с правилами применения системного подхода «вход», процесс и «выход» следует рассматривать как взаимосвязанные компоненты единой системы. Отсюда следует, что параметры прямых и обратных связей на «входе» определяют параметры функционирования процессов, а параметры процессов, в свою очередь, определяют параметры «выхода».
Для обеспечения высокого качества процесса в системе сначала (на первом этапе) следует проанализировать: а) силу конкуренции на входе системы; б) обоснованность параметров «выхода», насколько они отвечают требованиям конкурентоспособности; в) степень влияния на процесс параметров внешней среды (политической, экономической, технической) а также инфраструктуры региона; г) конкурентоспособность поставщиков комплектующих изделий, сырья, материалов, и др. Затем, на втором этапе анализируются параметры процесса в системе.
Задача сводится к обеспечению конкурентоспособности всех компонентов системы. Если, например, организация обладает конкурентоспособной технологией, высококвалифицированными кадрами, новейшими техническими средствами, а ее поставщики (вход системы) не могут производить высококачественные комплектующие изделия, то и на выходе системы товар будет низкого качества. Объясним этот пример на языке цифр: оценка «входа» — 3, процесса — 5, «выхода» будет 3. Другими словами, если в качестве заготовки у вас гнилое дерево («вход»), которое обрабатывается лазерным инструментом (процесс), то на «выходе» не будет качественной детали. Еще примеры: на «входе» — 5, процесс — 3, на «выходе» будет 3; на «входе» — 4, процесс — 5, на «выходе» — 4.
Отсюда следуют два правила: 1) уровень качества конечного этапа любого процесса определяется уровнем качества промежуточного этапа, имеющего наихудший показатель качества; 2) отрабатывать процесс следует начиная с входа системы, с первого этапа (объекта, компонента и т. п.), предварительно проанализировав весь процесс.
Организация производственных процессов в пространстве реализуется в производственной структуре (по горизонтали и вертикали), т. е. чтобы представить производственный процесс в пространстве нужно наложить организационную структуру на производственную и определить пространственные (территориальные) связи.
Попытаемся это проиллюстрировать на простом примере:
<img width=«433» height=«466» src=«ref-1_1304854467-51964.coolpic» v:shapes="_x0000_i1065">
В структуре управления организацией на рисунке «ниже» функциональных директоров указаны отделы (условно — по три). Рассмотрим структуру отделов. Основными отделами, подчиненными директору по маркетингу, могут быть информационный центр, отдел стратегического маркетинга и отдел тактического маркетинга. У коммерческого директора могут быть в подчинении отдел анализа эффективности, плановый отдел, финансовый отдел. У технического директора — специальное конструкторское бюро (СКВ), отдел главного технолога (ОГТ), отдел главного механика (ОГМ). У директора по производству — отдел автоматизированной системы управления производством (АСУП), отдел производственно-календарного планирования, отдел оперативного управления производством.
В структуре основного производства в составе отдельных видов производств (квадраты) маленькими кружочками показаны цехи, имеющие в своем составе несколько участков (маленькие квадраты). Например, подготовительное производство может состоять из материального склада, где осуществляется хранение и подготовка для передачи основному производству заготовок из стального проката, а также литейного и кузнечно-прессового цехов.
Преобразующие производства могут проектироваться как по предметному принципу, специализируясь на изготовлении конечного продукта, так и по функциональному принципу. Подробнее эти вопросы были изложены в теме 3. Заключительное производство может состоять из сборочного цеха, цеха испытаний, цеха упаковки и сертификации.
Соединения 1, 2 и 3 показывают связи организационной структуры с производственной. Соединения небольшого диаметра, например, связи отделов с самой нижней линией (выше фразы «Управление организацией») показывают прямые и обратные связи любого руководителя высшего уровня (директор по маркетингу и др.) с руководителями отделов и производственных цехов и участков. Для соблюдения принципа прямоточности, т. е. сокращения пути прохождения предмета труда в организационной и производственной структурах, необходимо располагать подразделения на территории по ходу управленческих и производственных процессов. Кроме того, подразделения одного функционального и производственного назначения на территории должны располагаться рядом. Например, сначала должны друг за другом располагаться отделы директора по маркетингу, затем отделы коммерческого директора и т. д. На практике, к сожалению, этот принцип не всегда учитывается.
После анализа соблюдения принципа прямоточности рассчитывается коэффициент прямоточности важнейших частичных управленческих и производственных процессов по формуле:
<img width=«180» height=«28» src=«ref-1_1304906431-1225.coolpic» v:shapes="_x0000_i1066"> (4.1)
где Дiопт, — оптимальная длина прохождения предмета труда по i-му процессу;
Дiф — фактическая (проектная) длина прохождения предмета труда по i-му процессу. Основными факторами оптимизации прямоточности процессов являются:
расположение подразделений организационной и производственной структур по ходу соответствующих процессов;
концентрация процессов под одной «крышей»;
сокращение расстояния между компонентами процессов;
системный анализ и оптимизация коэффициента прямоточности единичных управленческих и производственных процессов;
автоматизация процессов;
обеспечение пропорциональности частичных процессов;
анализ рационализации структур и процессов.
Производственная структура предприятия.
<img width=«542» height=«409» src=«ref-1_1304907656-9145.coolpic» v:shapes="_x0000_i1067">
Объединение рабочих мест по признаку сходства работ в участке, цехе и производстве – организационная структура предприятия.
Основное производство выпускает товарную продукцию. Оно может делиться на отдельные производства по стадиям производственного процесса.
Вспомогательное производство обеспечивает основное производство. Его продукция не является товарной и потребляется в основном производстве
1.10 Типы производства и их технико-экономическая характеристика
Предприятия различаются по уровню специализации и концентрации производства изделий и техпроцессов:
Массовое – узкоспециализированное для выпуска одного или узкой номенклатуры изделий сходных конструктивно и технологически, это позволяет специализировать рабочее место технологически для выполнения только одной операции. Для массового производства характерно:
применение спецоборудования и оснастки;
использование высокоточных заготовок;
низкая квалификация работников.
Серийное – выпускает изделия достаточно широкой номенклатуры с периодической повторяемостью. В зависимости от номенклатуры и повторяемости различают три разновидности:
крупносерийное: от 2 до 5 регулярно повторяющихся операций на одном рабочем месте;
среднесерийное: от 6 до 20 регулярно повторяющихся операций на одном рабочем месте;
мелкосерийное: более 20 операций с нерегулярной повторяемостью
Единичное – широкая номенклатура с высокой степенью повторяемости (15-30% ежегодно). Операции на рабочем месте могут выполняться только один раз или с небольшим количеством повторений. Особая разновидность:
опытно-экспериментальное: создается на предприятиях с большим объёмом опытно-конструкторских работ. Его особенность – подготовка производства может быть неполностью завершена к моменту запуска изделия в производство. Здесь возможны переделки и повторные запуски в результате внесения изменений после опытного производства изделий.
Тема 2. Поточные методы организации производства
2.1 Характеристика поточного производства и классификация поточных линий
Сущность поточного производства можно охарактеризовать следующей системой признаков:
1. Высокий уровень специализации, который характеризуется тем, что за поточной линией закреплено изготовление изделий одного наименования или нескольких технологически однородных, а за каждым рабочим местом изготовление одной или нескольких технологически однородных операций.
2. Высокая степень прямоточности, которая означает, что все рабочие места располагаются строго по ходу технологического процесса и с минимально возможными расстояниями между смежными рабочими местами.
3. Высокая степень непрерывности, которая характеризуется практически непрерывной обработкой предметов труда по всем операциям и полной непрерывностью в работе оборудования и рабочих.
4. Высокая степень ритмичности, которая характеризуется тем, что весь технологический участок и каждая операция работают в едином ритме.
5.Высокая степень параллельности организации производственного процесса, который заключается в том, что одновременно на всех операциях технологического процесса обработка партии изделий происходит одновременно.
6.Большинство операций технологического процесса характеризуется признаком синхронности.
7.Высокий уровень механизации и создание предпосылок для автоматизации производства.
Основным элементом поточного производства является:
поточная линия – технологический участок, представляющий собой совокупность специализированных рабочих мест, на которых производство организованно по принципам поточного.
1. По количеству наименований изготовляемых изделий на поточной линии, различают линии:
1.1 Однопредметные;
1.2 Многопредметные:
— с последовательным запуском
— с параллельным запуском
— с параллельно-последовательным запуском.
а) многопредметная линия с последовательным запуском:
<img width=«351» height=«47» src=«ref-1_1304916801-874.coolpic» v:shapes="_x0000_i1068"> продолжение
--PAGE_BREAK--
б) многопредметная линия с паралельно-последовательным запуском:
<img width=«347» height=«65» src=«ref-1_1304917675-911.coolpic» v:shapes="_x0000_i1069">
Рисунок 3.1 – Работа многопредметной линии во времени
«А», «Б» – виды изделий
К — комплект К=1*”А”+3*”Б”, при ”А”=1000 шт,”Б”=3000 шт.
Т1, Т2 – время изготовления данного вида изделия или компонентов
2. В зависимости от степени непрерывности процесса:
а) непрерывнопоточная;
б) прерывнопоточная
Непрерывнопоточная линия характеризуется абсолютной непрерывностью в обработке изделий, работе оборудования и рабочих.
Прерывнопоточная линия характеризуется тем, что между некоторыми операциями изделие кратковременно пролёживает, но рабочих и оборудование стараются загрузить на 100%.
3. По степени механизации и автоматизации процесса:
а) немеханизированные;
б) механизированные;
в) автоматизированные.
4. В зависимости от способа поддержания ритма:
а) линии с регламентированным ритмом.
б) линии с свободным режимом.
В линиях с регламентированным ритмом, ритм поддерживается специальными средствами (например, конвейером).
Организация поточного производства характеризуется следующими экономическими результатами:
а) наиболее полным использованием всех ресурсов в производстве.
б) высокой производительностью данного технологического звена.
Эти результаты можно охарактеризовать следующими эффектами:
а) снижением себестоимости выпускаемой продукции при переходе на поточную линию.
б) ростом производительности труда.
Негативными моментами при внедрении поточного производства являются:
1. Значительные капитальные вложения.
2.Значительная организационная подготовка.
3.Значительная монотонность и интенсивность труда при недостаточной автоматизации и механизации.
4. Необходимость четкой организации работы смежных участков, например, по поставке комплектующих изделий.
5. Значительная зависимость эффективности работы поточного производства от объёмов загрузки поточной линии.
Поэтому при организации поточного производства должны быть проведены технико-экономические расчёты и по критериям экономической эффективности обоснована целесообразность введения поточной линии.
2.2 Однопредметные непрерывно-поточные линии
Расчет однопредметных непрерывных поточных линий механообработки
Непрерывными называются такие поточные линии, для которых соблюдаются два признака:
производительность на каждой операции постоянна (за равные интервалы времени обрабатывается одинаковое количество предметов труда);
производительность, взятая за любой интервал времени одинакова на всех операциях.
Таким образом, такая форма ритмичности производства называется синхронностью и составляет основное свойство НПЛ. Оно используется для их расчета.
Расчет ритма НПЛ
В НПЛ детали запускаются в производство, передаются с операции на операцию и выпускаются одинаковыми передаточными партиями по Р-штук.
Ритм НПЛ – интервал времени, за который на операции формируется выработка равная передаточной партии.
RНПЛ – ритм НПЛ,– календарный фонд времени в сменах, FД – действительный фонд времени, NСМ – сменная программа выпуска деталей, <img width=«35» height=«25» src=«ref-1_1304918586-145.coolpic» v:shapes="_x0000_i1070"> — сменная программа запускаемых деталей. Иногда предусматриваются потери от брака в размере d% от количества запускаемых деталей. Тогда
<img width=«136» height=«41» src=«ref-1_1304918731-366.coolpic» v:shapes="_x0000_i1071">
FД = FСМ –Тперем,
где Тперем — суммарное за смену время перерывов на отдых рабочих и на организационное и технологическое обслуживание рабочих мест.
Количество запусков передаточных партий в смену:
<img width=«68» height=«44» src=«ref-1_1304919097-236.coolpic» v:shapes="_x0000_i1072">
<img width=«143» height=«48» src=«ref-1_1304919333-402.coolpic» v:shapes="_x0000_i1073">,
если d=0, то <img width=«81» height=«25» src=«ref-1_1304919735-217.coolpic» v:shapes="_x0000_i1074">, тогда
<img width=«171» height=«48» src=«ref-1_1304919952-431.coolpic» v:shapes="_x0000_i1075">
если Р=1, то ритм НПЛ называется тактом
<img width=«131» height=«48» src=«ref-1_1304920383-351.coolpic» v:shapes="_x0000_i1076">
Расчет количества рабочих мест и коэффициента их загрузки.
Поскольку учтены все перерывы при вычислении действительного фонда времени, то операции характеризуются только временем их выполнения, т.е. tоп j. Время обработки передаточной партии на j операции: Тj=P* tоп j. Тогда расчетное количество рабочих мест
<img width=«97» height=«27» src=«ref-1_1304920734-232.coolpic» v:shapes="_x0000_i1077">.
Для определения <img width=«31» height=«27» src=«ref-1_1304920966-135.coolpic» v:shapes="_x0000_i1078"> типа рабочих мест используется следующее правило:
берут величину равной целой части расчетного количества рабочих мест, если она равна 0, то <img width=«31» height=«25» src=«ref-1_1304921101-129.coolpic» v:shapes="_x0000_i1079">=1.
производят перенагрузку рабочих мест равную:
<img width=«99» height=«53» src=«ref-1_1304921230-367.coolpic» v:shapes="_x0000_i1080">;
если <img width=«49» height=«19» src=«ref-1_1304921597-136.coolpic» v:shapes="_x0000_i1081">, то <img width=«79» height=«27» src=«ref-1_1304921733-226.coolpic» v:shapes="_x0000_i1082"> или
<img width=«79» height=«27» src=«ref-1_1304921733-226.coolpic» v:shapes="_x0000_i1083">+1.
Коэффициент загрузки рабочих мест на шаге операции определяется:
<img width=«75» height=«53» src=«ref-1_1304922185-262.coolpic» v:shapes="_x0000_i1084">,
где норма находится в пределах от 0,85 до 1 (включительно).
Методы синхронизации непрерывно-поточных линий (НПЛ) на этапе рабочего проектирования:
подбор метода выполнения операции
замена марки модели оборудования
совершенствование оснастки
изменение структуры операции
изменение конструкции изделия
на этапе отладки:
совершенствование трудовых приёмов
подбор рабочих
организация рабочих мест
Расчет количества работающих
Принятое количество работающих на j-ой операции: <img width=«60» height=«27» src=«ref-1_1304922447-167.coolpic» v:shapes="_x0000_i1085">, где С — принятое количество рабочих мест.
Общее количество рабочих в НПЛ:
<img width=«148» height=«45» src=«ref-1_1304922614-485.coolpic» v:shapes="_x0000_i1086">,
где S – коэффициент сменности, b — % невыходов рабочих на работу (обычно от 12 до 15%), А округляется до целого числа.
Заделы в НПЛ
Транспортные заделы в НПЛ – одновременно транспортируемое количество изделий.
Технологические – количество изделий одновременно находящихся в производстве.
Страховые – 4%…5% от сменной программы выпуска.
Оборотные – в виду синхронности процесса производства оборотные заделы в НПЛ не создаются.
2.3 Однопредметные прерывные поточные линии
Расчет однопредметных прерывных поточных линий (ППЛ)
Прерывно-поточные линии создаются для выполнения таких производственных процессов, которые при заданной программе выпуска, нельзя синхронизировать в силу разнообразия выполняемых операций (разнотипное оборудование).
В результате непропорциональности производственного процесса в ППЛ возникают перерывы в работе рабочих мест на некоторых операциях. Таким образом, производительность ППЛ непостоянна во времени, то есть:
За равные интервалы времени на одной и той же операции может формироваться разная выработка.
За один и тот же интервал времени на разных операциях может формироваться разная выработка
Организация ППЛ основана на «укрупненном ритме» — это такой интервал времени, за который на всех её операционных участках формируется одинаковая выработка.
Он выбирается исходя из длительности производственного цикла обработки и режима сменности работы потока.
Обычно в машиностроении укрупненный ритм принимается равным одной или двум сменам.
Определение расчетного ритма, количества рабочих мест
и коэффициента их загрузки
В ППЛ могут быть существенно различными времена перерывов на техническое и организационное обслуживание рабочих мест поскольку используется разнотипное оборудование. Поэтому для расчета ритма ППЛ используются не действительный, а календарный фонд времени в смену:
<img width=«89» height=«47» src=«ref-1_1304923099-276.coolpic» v:shapes="_x0000_i1087">.
Соответственно расчет количества рабочих мест ведут не по оперативному, а по штучному времени:
<img width=«80» height=«48» src=«ref-1_1304923375-257.coolpic» v:shapes="_x0000_i1088">.
Принятое количество рабочих мест получается путем округления до большего целого.
Коэффициент загрузки определяется также как и для НПЛ.
Определение числа работающих
По причине непропорциональности технологического процесса в ППЛ всегда есть рабочие места с малым коэффициентом загрузки, поэтому количество работающих определяется учетом совмещенного обслуживания малозагруженных рабочих мест на разных операциях.
Пример:
Дано:
j
<img width=«27» height=«25» src=«ref-1_1304923632-119.coolpic» v:shapes="_x0000_i1089">
<img width=«27» height=«25» src=«ref-1_1304923751-118.coolpic» v:shapes="_x0000_i1090">
Перерывы (мин)
Fд (мин)
Отдых
Орг. обслуживание
Тех. обслуживание
1
2,2
2,2
2*10
5+5
6
456
2
1,0
1,1
2*10
5+10
5
452
3
4,0
4,6
2*10
10+10
20
432
RППЛ=2 мин на штуку
Определить: СПР, аПР по всем операциям и на поток в целом.
Решение:
j
<img width=«80» height=«47» src=«ref-1_1304923869-251.coolpic» v:shapes="_x0000_i1091">
<img width=«31» height=«27» src=«ref-1_1304920966-135.coolpic» v:shapes="_x0000_i1092">
№ Р.м.
аР
аПР
Кз
1
2,2/2=1,1
2
1
2
1,0
0,1
1
1
1,0
0,1+0,55+0,3=0,95
2
1,1/2=0,55
1
3
0,55
-
-
3
4,6/2=2,3
3
4
5
6
1,0
1,0
0,3
1
1
-
1,0
1,0
-
6
4
Заделы ППЛ
В ППЛ существует 4 вида заделов.
Для соблюдения графика работы ППЛ между операциями создаются оборотные заделы. Необходимая величина оборотного задела на начало укрупненного ритма рассчитывается так, чтобы не возникали непредусмотренные простои рабочих мест.
Рассмотрим смежные операции j и j+1. Предположим что оборотный задел на начало смены равен 0 (<img width=«32» height=«25» src=«ref-1_1304924255-135.coolpic» v:shapes="_x0000_i1093">).
Построим график изменения величины оборотного задела <img width=«44» height=«25» src=«ref-1_1304924390-144.coolpic» v:shapes="_x0000_i1094"> за время равное укрупненному ритму по следующему алгоритму:
Пусть в некоторый момент времени мы знаем величину оборотного задела. Выбираем интервал времени Т так, чтобы количество работающих по графику рабочих мест на операциях не изменялось и обозначим их tj и t j+1. Тогда
<img width=«305» height=«47» src=«ref-1_1304924534-634.coolpic» v:shapes="_x0000_i1095">,
<img width=«215» height=«47» src=«ref-1_1304925168-477.coolpic» v:shapes="_x0000_i1096">.
В общем случае величина оборотного задела на начало смены определяется по следующему правилу:
Шаг 1. Находим минимальную величину оборотного задела на операциях j, j+1, то есть <img width=«89» height=«25» src=«ref-1_1304925645-206.coolpic» v:shapes="_x0000_i1097">.
Шаг 2. Если минимальное значение оборотного задела меньше 0, тогда величина оборотного задела на начало смены определяется по модулю min<img width=«44» height=«25» src=«ref-1_1304924390-144.coolpic» v:shapes="_x0000_i1098">, то есть
<img width=«32» height=«25» src=«ref-1_1304924255-135.coolpic» v:shapes="_x0000_i1099">=<img width=«91» height=«29» src=«ref-1_1304926130-255.coolpic» v:shapes="_x0000_i1100">,
в противном случае <img width=«32» height=«25» src=«ref-1_1304924255-135.coolpic» v:shapes="_x0000_i1101">=0.
Шаг 3. Для определения величины накопителей определяется максимальная величина оборотного задела
<img width=«49» height=«25» src=«ref-1_1304926520-145.coolpic» v:shapes="_x0000_i1102"><img width=«32» height=«25» src=«ref-1_1304924255-135.coolpic» v:shapes="_x0000_i1103">+<img width=«89» height=«25» src=«ref-1_1304926800-223.coolpic» v:shapes="_x0000_i1104">
--PAGE_BREAK--
— такт поточной линии, <img width=«35» height=«41» src=«ref-1_1304927867-164.coolpic» v:shapes="_x0000_i1110"> или <img width=«31» height=«41» src=«ref-1_1304928031-155.coolpic» v:shapes="_x0000_i1111">.
где, Тэф- эффективный фонд времени работы поточной линии.
<img width=«225» height=«27» src=«ref-1_1304928186-399.coolpic» v:shapes="_x0000_i1112">, <img width=«35» height=«45» src=«ref-1_1304928585-174.coolpic» v:shapes="_x0000_i1113">.
где, Тсм — длительность смены, мин;
Трег — длительность регламентных перерывов в течении смены, мин; nсм — число смен в сутки;
Крем – коэффициент потерь рабочего времени на ремонт и профилактику линии (Крем<img width=«15» height=«15» src=«ref-1_1304928759-85.coolpic» v:shapes="_x0000_i1114">0 только для непрерывного режима работы производства);
Qвып — программа выпуска изделий, шт/сутки.
<img width=«143» height=«41» src=«ref-1_1304928844-370.coolpic» v:shapes="_x0000_i1115">,
где, Qзап — программа запуска изделий, шт/сутки;
a — % технологических потерь.
В некоторых производствах технологические потери не планируются (сборочное производство)
2 Синхронизация операций.
Она означает формирование определённых операций технологического процесса, удовлетворяющих условию синхронизации, который позволяет обеспечивать абсолютную непрерывность в обработке изделий, работе оборудования и рабочих.
<img width=«119» height=«45» src=«ref-1_1304929214-295.coolpic» v:shapes="_x0000_i1116">
— условие синхронизации.
где, ti- норма времени на i-й операции технологического
процесса, мин/шт;
Ci- число рабочих мест на i-операции.
Синхронизация операций практически выполняется в два этапа:
1. Предварительная (грубая) синхронизация, осуществляется на этапе проектирования. При этом допускается отклонение от такта на ± 10-12%.
2. Точная синхронизация, осуществляется в производственных условиях при отладке линии.
Рассмотрим пример предварительной синхронизации операций:
Пусть квалификации исполнителей и средства труда одинаковы для всех операций.
Переход — неделимая часть операции.
Таблица 3.1 — Предварительная синхронизация процесса при такте 4 мин/шт.
сх
1
2
3
4
5
Переходы
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Продолжительность переходов, мин/шт
2,1
2,2
1,5
2,6
1,8
3,2
3,2
2
1,9
Проектируемые операции
1
2
3
4
Продолжительность новых операций, мин/шт
4.3
4.1
8.2
3.9
3 Определение числа рабочих мест на поточной линии и степени их загрузки.
<img width=«109» height=«41» src=«ref-1_1304929509-255.coolpic» v:shapes="_x0000_i1117">
— расчётное число рабочих мест на i-й операции.
<img width=«25» height=«25» src=«ref-1_1304929764-116.coolpic» v:shapes="_x0000_i1118">-принятое число рабочих мест — округлённое до ближайшего целого <img width=«33» height=«25» src=«ref-1_1304929880-128.coolpic» v:shapes="_x0000_i1119">
<img width=«85» height=«45» src=«ref-1_1304930008-343.coolpic» v:shapes="_x0000_i1120">
— число рабочих мест и рабочих на всей линии
<img width=«128» height=«49» src=«ref-1_1304930351-342.coolpic» v:shapes="_x0000_i1121">
— коэффициент загрузки рабочего места, его диапозон 88-112%.
По всей проектируемой линии может быть рассчитан средний коэффициент загрузки по формуле:
<img width=«162» height=«85» src=«ref-1_1304930693-674.coolpic» v:shapes="_x0000_i1122">
4 Выбор и расчет транспортных средств
В поточном производстве используются различные виды транспортных средств:
1. Безприводные.
2. Приводные:
непрерывного действия.
периодического действия.
Самым распространённым видом транспорта являются конвейеры, которые делятся на две разновидности:
а) Распределительные;
б) Рабочие.
Распределительные конвейеры осуществляют в основном две функции:
1) транспортировку продукции,
2) регламентирование ритма.
Распределительный конвейер используется при изготовлении небольших изделий, которые рабочий может снимать с несущей части конвейера и обрабатывать на специальном рабочем месте.
Рабочие конвейеры осуществляют кроме вышеназванных функций распределительных конвейеров также функцию рабочего стола при обработке изделия. Используется для крупных изделий, которые стационарно закрепляются на конвейере.
Конвейеры могут быть: непрерывного действия с постоянной скоростью и переменной скоростью, изменяющейся в течении смены.
Конвейеры периодического действия — пульсирующие.
Для непрерывных конвейеров скорость движения конвейера:
<img width=«44» height=«41» src=«ref-1_1304931367-156.coolpic» v:shapes="_x0000_i1123">, <img width=«35» height=«41» src=«ref-1_1304931523-156.coolpic» v:shapes="_x0000_i1124"> <img width=«12» height=«23» src=«ref-1_1304931679-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1125">
где, l0- шаг конвейера — расстояние между смежными изделиями или смежными рабочими местами.
Если транспортная партия р<img width=«15» height=«15» src=«ref-1_1304928759-85.coolpic» v:shapes="_x0000_i1126">1:
<img width=«57» height=«44» src=«ref-1_1304931837-185.coolpic» v:shapes="_x0000_i1127">
Для пульсирующего конвейера транспортировка осуществляется, когда изделия не обрабатываются:
<img width=«51» height=«47» src=«ref-1_1304932022-188.coolpic» v:shapes="_x0000_i1128">
где, tтр- время транспортировки.
По конвейерам рассчитываются рабочая зона каждой операции и рабочая зона всего конвейера в целом.
Выполняется планировка поточной линии и рассчитывается занимаемая площадь.
Для распределительного конвейера выполняется так называемая разметка, которая показывает конкретному рабочему какие изделия ему нужно брать с несущей части конвейера.
5 Расчет длительности технологического цикла на поточной линии
<img width=«230» height=«80» src=«ref-1_1304932210-939.coolpic» v:shapes="_x0000_i1129">, ч
где, <img width=«27» height=«25» src=«ref-1_1304933149-115.coolpic» v:shapes="_x0000_i1130">- резервная зона на i-операции, м
Резервные зоны создаются только на рабочих конвейерах, причём на тех операциях, на которых возможны отклонения от такта работы.
При построении графика движения на поточной линии необходимо учесть следующее:
а) смежные рабочие места на одной операции обработки изделия сдвинуты друг относительно друга на такт.
б) если на отдельных операциях коэффициент загрузки в пределах 88%-120%, этим пренебрегают.
Расчет однопредметной прерывно-поточной линии.
Если хотя бы на одной из операций технологического процесса не выполняется условие синхронизации операций, необходимо организовывать прерывно-поточную линию.
Порядок расчёта прерывно-поточной линии:
1. Расчёт такта прерывно-поточной линии осуществляется как и в непрерывно-поточной.
<img width=«59» height=«48» src=«ref-1_1304933264-216.coolpic» v:shapes="_x0000_i1131">
2. Расчёт числа рабочих мест и рабочих на линии.
Пример: Пусть при такте <img width=«68» height=«41» src=«ref-1_1304933480-216.coolpic» v:shapes="_x0000_i1132"> имеются две смежные операции.
Таблица 3.2 – расчет числа рабочих мест и рабочих
Номер операции
1
2
Норма времени ti, мин/шт.
5,2
2,8
Расчётное число рабочих мест Срасi
<img width=«61» height=«41» src=«ref-1_1304933696-191.coolpic» v:shapes="_x0000_i1133">
<img width=«63» height=«41» src=«ref-1_1304933887-202.coolpic» v:shapes="_x0000_i1134">
Принятое число рабочих мест (округляется в большую сторону)Спрi
1
1
1
Загрузка рабочего места %
100
30
70
Число рабочих
1
1
1
Порядковый номер рабочего
I
II
II
3. Выбор ритма работы поточной линии и построение графика её работы.
Ритм работы линии — промежуток времени, в течение которого на поточной линии, на каждой операции должно обрабатываться одинаковое количество изделий. Он определяется исходя из условий:
— Требуемой ритмичности снабжения последовательных участков производства продукцией поточной линии.
— Ритм желательно уменьшать, при этом уменьшается величина незавершенного производства.
— Ритм желательно увеличивать, особенно если в течении этого периода рабочий несколько раз переходит с одной операции на другую.
4 Расчёт максимальной величины межоперационного задела и построение эпюры задела
Tn1, Tn2 — параметры ритма линии, время, которое характеризуется постоянной (неизменяемой) работой рабочих (оборудования) на смежных несинхронных операциях.
<img width=«539» height=«237» src=«ref-1_1304934089-3541.coolpic» v:shapes="_x0000_i1135">
Рисунок 3.1 — График-регламент работы линии.
Максимальная величина задела рассчитывается для каждого Tn:
<img width=«185» height=«48» src=«ref-1_1304937630-424.coolpic» v:shapes="_x0000_i1136">; шт
<img width=«139» height=«41» src=«ref-1_1304938054-356.coolpic» v:shapes="_x0000_i1137">+14 шт;
<img width=«133» height=«41» src=«ref-1_1304938410-354.coolpic» v:shapes="_x0000_i1138">-14 шт
Если <img width=«57» height=«24» src=«ref-1_1304938764-152.coolpic» v:shapes="_x0000_i1139">, то в течении рассматриваемого времени задел увеличивается на данную величину. Если <img width=«59» height=«24» src=«ref-1_1304938916-154.coolpic» v:shapes="_x0000_i1140">, то задел уменьшается.
<img width=«491» height=«252» src=«ref-1_1304939070-5207.coolpic» v:shapes="_x0000_i1141">
Рисунок 3.2 – Эпюра межоперационного задела.
2.6 Предпосылки и эффективность поточного производства
Основные проблемы поточного производства:
1. Невозможность загрузить поточную линию достаточным объёмом работы.
2. При недостаточной механизации и автоматизации труда, труд на поточной линии характеризуется монотонностью, значительной интенсивностью и текучестью кадров.
3. Значительные капитальные вложения для организации поточного производства.
4. Недостаточно высокая надёжность применяемого оборудования.
5. Частая смена видов выпускаемой продукции, что связанно с научно-техническим прогрессом.
Специфичные пути решения проблем поточного производства:
1. Совершенствование организации труда рабочих на поточной линии:
1) укрупнение операций, которые выполняет один рабочий.
2) введение рационально обоснованных перерывов в течении рабочей смены с использованием специальных условий для отдыха.
3) использование функциональной музыки во время проведения работ.
4) применение повышенных тарифных ставок.
2. Автоматизация производства и её разновидность на основе автоматических поточных линий с роботами и робототехническими комплексами, на основе роторных и роторно-конвейерных линий. Это возможно для массовых и крупно серийных производств.
В условиях серийного производства необходимо создавать гибкие автоматизированные линии (ГАЛ). Гибкие производства предполагают автоматизацию не только производственного процесса, но и процесса подготовки производства.
2.7 Методы управления производством и информационное обеспечение
Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
Менеджмент — управление в условиях рынка, рыночной экономики — означает:
ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретные потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль;
постоянное стремление к повышению эффективности производства, получению оптимальных результатов с меньшими затратами;
хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем лицам, которые несут ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;
необходимость использования современной информационной базы проведения многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.
Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
Менеджмент — управление в условиях рынка, рыночной экономики — означает:
ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретные потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль;
постоянное стремление к повышению эффективности производства, получению оптимальных результатов с меньшими затратами;
хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем лицам, которые несут ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;
необходимость использования современной информационной базы проведения многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.
Метод менеджмента — способ, связанный со спецификой воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели. Особенности этого воздействия различают методы менеджмента друг от друга (таблица 2.1).
В современных условиях происходит переход от преимущественно административно-правовых к экономическим методам менеджмента.
Все методы менеджмента направлены на социальную потребность человека — признание, уважение, самоутверждение.
Высшей потребностью является познавательная — самовыражение, свобода, развитие личности.
При выборе метода менеджмента необходимо учитывать:
скорость достижения цели;
вероятность достижения цели;
отношения подчинения;
личность управляемого;
личность управляющего;
экономическую самостоятельность;
климат в коллективе.
Таблица 2.1 — Методы менеджмента
Параметр
Метод
экономический
административно-правовой
социально-психологический
1. Основа использования
Экономические законы и экономические интересы
Законы государственности и права, правовые интересы
Законы социально-психологического развития, социальные интересы
2. Орудия воздействия
Экономические формы
Административно-правовые и организационные формы
Социально-психологические факторы
3. Объекты соблюдения
Экономическая среда
Организационно-правовая среда
Благоприятный социально-психологический климат
4. Место в рыночной экономике
Исходный и основополагающий метод
Вспомогательный метод
Обеспечивающий и основополагающий метод
5. Главная нагрузка в аппарате управления
Экономические службы
Руководитель с аппаратом управления и контроля
Общественные организации и руководитель
Любое предприятие рассматривается как сложная система, для которой необходимо определить состав функций управления и учесть следующие факторы:
ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, оборудование, здания, сооружения, информация, производственная технология, продукт;
содержание процесса управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет;
цикл принятия управленческого решения: подготовка, утверждение, внедрение, оценка;
стадии жизненного цикла продукта.
Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер не зависим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Труд менеджера — это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников. Обеспечивая связь и единство всего производственного процесса, менеджмент объединяет работников различных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров и других, работающих под руководством менеджера, управляющего предприятием, производственным отделением или фирмой в целом.
Термин «менеджер» обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмы независимо от уровня управления, а также от профессиональной подготовки и практического опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта — хозяйственной деятельности фирмы в целом или ее конкретной сферы (производства, сбыта, финансов, НИОКР и др.).
Возросшие требования к управлению обусловлены увеличением масштабов предприятий, сложностью технологии, необходимостью владения управленческими навыками. В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых решений.
Под хозяйственной деятельностью в определении менеджмента понимается деятельность фирмы:
в любой отрасли экономики (промышленности, торговле, строительстве, транспорте, банковском деле, страховом деле и др.);
в любой сфере деятельности фирмы (НИОКР, производстве, сбыте, финансах), если она направлена на получение прибыли как конечного результата или предпринимательского дохода в зависимости от конкретных целей деятельности фирмы.
Таким образом, «менеджмент» относится только к тем категориям фирм или предприятий, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли (предпринимательского дохода) независимо от характера такой деятельности. Менеджмент охватывает деятельность не только промышленных фирм, но также и банков, страховых обществ, туристических агентств, гостиниц, транспортных компаний и других хозяйственных единиц, выступающих на рынке как самостоятельные экономические субъекты.
Содержание хозяйственной деятельности фирмы заключается в обеспечении процесса производства всеми необходимыми ресурсами и организации технологического цикла в целом: внедрении результатов НИОКР в производство; разработке и совершенствовании технологии производства; обеспечении требуемого уровня качества продукции; осуществлении коммерческих операций; проведении операций товародвижения; осуществлении всех видов расчетов; обеспечении технического обслуживания продукции; материально-техническом снабжении процесса производства; обеспечении финансовыми ресурсами; обеспечении персоналом.
Хозяйственная деятельность фирмы требует такого стиля работы, в основе которого лежат постоянный поиск новых возможностей, умение привлекать и использовать для решения поставленных задач ресурсы из самых разнообразных источников, добиваясь повышения эффективности производства.
Изменения в содержании хозяйственной деятельности фирмы связаны прежде всего с изменениями в характере собственности и с процессами делегирования (предоставления) права собственности многочисленным индивидуальным собственникам или коллективам собственников.
Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы (management by objectives) — это главное в менеджменте. Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом, специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы.
Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления, когда группа сотрудничающих людей (работников фирмы) направляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда.
Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.
Экономический механизм менеджмента состоит из трех блоков: внутрифирменного управления; управления производством; управления персоналом.
Содержание понятия «менеджмент» можно рассматривать как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений.
В современных условиях важной областью управления стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.
Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений.
Существенную роль в принятии решений играет научно-техническая информация, содержащая новые научные знания, сведения об изобретениях, технических новинках своей фирмы и фирм-конкурентов. Это непрерывно пополняемый общий фонд, потенциал знаний и технических решений, практическое и своевременное использование которого обеспечивает фирме высокий уровень конкурентоспособности.
Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.
Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:
краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;
удовлетворение потребностей конкретных управляющих;
точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.
2.8 Методы разработки и принятия управленческих решений
Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.
Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.
Важнейшие области принятия решений – определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции.
Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
выбор и формулирование оптимального решения;
принятие решения;
конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовки решения; принятия решения; реализации решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантны расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятии наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решении и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата (выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
Методы принятия, решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения — одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из не скольких вариантов возможных решений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы, и их реализация подлежит контролю. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.
При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:
обоснованность решения;
оптимальность выбора;
правомочность решения;
краткость и ясность;
конкретность во времени;
адресность в отношении исполнителей;
оперативность выполнения.
Технология менеджмента имеет следующие составляющие:
общее руководство принятием решений;
правила принятия решений;
планы в принятии решений;
принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;
целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);
матричный тип взаимодействия.
Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три — горизонтальную связь в координации принимаемых решений.
Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.
Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решения находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.
В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.
Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила ставят цель осуществить координацию между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.
Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.
Планы служат средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они более гибки и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы — важнейший инструмент координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.
Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.
Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.
Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения коррективов в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.
Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования с общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.
Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в производственных отделениях, находящихся на одном уровне управленческой структуры. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принимать соответствующие решения. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.
Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.
Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.
2.9 Методы управления персоналом, рациональная организация труда
Без людей нет организаций. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми персоналами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство персоналом в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в совей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления персоналом, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов – кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление персоналом включает в себя следующие этапы:
планирования ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах
набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора
определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих
профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку
обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы
оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
планирование карьеры: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности руководящих кадров.
Административные методы
Административно-правовые методы менеджмента — совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношения людей в процессе производства.
В условиях рыночных отношений эти методы играют вспомогательную роль.
Административно-правовые методы опираются на следующие системы:
систему законодательных актов страны и региона — федеральные (государственные) законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные федеральными органами для обязательного применения на территории страны. Глобальная цель этой системы — повышение качества жизни населения;
систему нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации, обязательных к применению. К ним относятся: стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством предприятия (вышестоящей организации) и действующие только на предприятии. Обязательные атрибуты нормативно-директивных документов — цель документа, основание для разработки, место данной цели, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении цели, потребитель информации, нормы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, санкции, источники информации;
систему планов, программ, заданий, так как их срыв может нарушить стабильность работы всего коллектива;
•систему оперативного руководства (власти). Данная система включает:
распоряжения: руководитель в устной или письменной форме указывает подчиненному, что тот должен (не должен) совершать в определенных условиях;
популяризацию: способ реализации власти, когда акцент переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет активность. Приказы и наказания используются лишь в крайнем случае;
делегирование полномочий: работнику доверяется самостоятельное решение задачи и возлагается функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность за общее руководство, которое не может быть делегировано;
участие в управлении: руководитель привлекает сотрудников к решению текущих вопросов, предоставив им все необходимые полномочия и возложив на них ответственность. Целесообразно использовать там, где люди могут и желают самостоятельно работать.
Административно-правовые методы менеджмента представляют собой:
организационное воздействие (регламентирование и нормирование);
распорядительное воздействие;
организационно-распорядительное воздействие. Административное воздействие определяется объемом полномочий, которым наделен руководитель. Передача части полномочий подчиненным — способ усиления власти менеджера. Цели административного воздействия:
регламентация границ деятельности подчиненных руководителю работников;
постановка задач исполнителям;
контроль за выполнением задач.
Действенность распорядительного воздействия зависит от степени полноты и своевременности информации об объекте управления.
Особую роль играет организационно-распределительное воздействие.
Итак, административно-правовые методы прямо воздействуют на объем управления, определяя его ближайшие задачи и сроки выполнения, давая однозначное решение ситуаций, принимая форму указаний и распоряжений, обязательных для выполнения.
Экономические методы
Экономические методы менеджмента — комплекс способов и приемов управления, основанный на использовании экономических законов, интересов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов.
Экономические методы соответствуют социально-экономической природе предприятия и являются средством развития производства и обмена на рыночной основе.
Приоритет экономических методов в рыночных условиях объясняется тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и в конечном итоге сводятся к управлению интересами через интересы и посредством интересов. Отличительная черта современного этапа развития экономических методов менеджмента — их направленность на поощрение деятельности предприятия в зависимости от его эффективности, экономии ресурсов (таблица 2.2).
Таблица 2.2 — Экономические методы менеджмента
Группа методов
Составляющие группы методов
1. Методы, регулируемые федеральными и региональными органами (относятся к экономическим факторам внешней среды системы менеджмента, параметры которой не определяются предприятием)
налоговая система страны; налоговая система региона; кредитно-финансовый механизм страны; кредитно-финансовый механизм региона
2. Методы, регулируемые предприятием (вышестоящей организацией)
экономические нормативы функционирования предприятия; система материального поощрения работников; система ответственности за качество и эффективность работы; применение научных подходов к менеджменту
К экономическим нормативам функционирования предприятия относятся:
удельный вес конкурентоспособной продукции по конкретным рынкам;
нормы рентабельности по конкретным видам продукции;
оборачиваемость оборотных средств;
производительность труда;
капиталоотдача инвестиций;
фондовооруженность труда;
удельный вес основных рабочих в общей численности работающих фирмы;
уровень автоматизации производства и управления и др.
Эти нормативы должны разрабатываться на основе результатов маркетинговых исследований, анализа и прогнозирования важнейших показателей качества и ресурсоемкости продукции предприятия и конкурентов, организационно-технического уровня производства. Экономические нормативы включаются в бизнес-план и попадают в функциональную подсистему системы менеджмента.
Психологические методы
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия.
К наиболее важным результатам психологического планирования относят:
Формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;
Комфортный психологический климат в коллективе;
Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;
Минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов);
Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
Формирование корпоративной культуры.
Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.
В сфере управления типизация личностей играет важную роль. Можно предложить следующую классификацию типов личности:
Аналитический тип, ориентированный на выполнение работы с большим удельным весом логики и анализа, характерный для ученых.
Инженерный тип, характеризующий наклонности людей к выполнению расчетов, черчению, конструированию, программированию.
Творческий тип, в котором преобладает образно-художественное восприятие мира с минимальными логическими обобщениями, характерный для деятелей литературы, искусства, музыки и др.
Интеллектуальный тип, для которого внешние обстоятельства (сон, погода, ситуации, влечения) имеют доминирующее воздействие, более свойственный исполнителям, служащим, выполняющим работу с минимальным объемом обязанностей и ответственности.
Темперамент является второй психологической характеристикой личности.
Известны 4 основных темперамента: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический.
Сангвиник – спокойный, уравновешенный, подвижный в поведении, самооценка соответствует оценке окружающих, уровень притязаний соответствует реальным возможностям. Отличается трудолюбием и высокой работоспособностью.
Слабая черта: неумение перестраиваться в резко меняющихся ситуациях. Тип мышления: предметно-действенный.
Флегматик – эмоционально устойчив, тип мышления преимущественно конкретно-образный, темп мышления замедлен, уровень притязаний ниже реальных возможностей, чрезвычайно устойчив к работе в условиях монотонии, для вхождения в новую среду требуется период адаптации 6-7 месяцев, преимущественный фон настроения – благодушный, выражение лица – «застывшее».
Холерик – Эмоционально неустойчив, вспыльчив, мимика чрезвычайно подвижная, темп мышления ускорен, тип мышления – обостренно-логический, очень высокая коммуникабельность, сверхнормативная активность в короткий период чередуется с пуазами. Познавательные психологические процессы (внимание, восприятие, память, воображение) чрезвычайно подвижны. Уровень притязаний – выше реальных возможностей.
Меланхолик – эмоционально чувствителен, склонен к волнениям, высокая внутренняя тревожность, стрессоустойчив при работе в размеренном ритме. Хорошо адаптируется к быстроменяющимся социальным ситуациям, хорошо чувствует партнеров по общению и создает для них обстановку повышенного эмоционального комфорта. Уровень притязаний ниже реальных возможностей.
Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении.
Экстраверт – чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает тип деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул, мотивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих, выражены альтруистические наклонности, иногда ради других человек забывает себя. Типичные экстраверты: Петр I, Чкалов, киногерой Чаплина.
Интроверт – замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображений, поэтому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудаковатым. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в будущем. Интроверт эмоционально холоден, бедная мимика и жесты настораживают собеседников и препятствуют откровенности в разговоре. Интроверты: Сталин.
Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относят:
Внушение – апелляция к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду (приводит человека к совершению поступка);
Убеждение – аргументация и логическое воздействие на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.
Подражание (пример – передовик) -
Вовлечение – работники становятся соучастниками процесса (выборы, собрание, соревнование)
Побуждение – подчеркивание положительного качества работника, его квалификации и опыта, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии (доска почета, грамота, звания).
Принуждение – желательно применять только в чрезвычайных обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, несчастным случаям.
Осуждение – на человека, который допускает отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда которого неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.
Требование – имеет силу распространителя (если руководитель обладает авторитетом или властью).
Запрещение – предполагает тормозящее воздействие на личность.
Плацебо – прием внушения (врач прописал средство, утверждает, что именно оно даст нужный эффект. Психологический настрой больного на благоприятное воздействие прописанного лекарства часто приводит к положительному результату.
На производстве – пример поведения авторитетного лица, когда работникам с легкостью демонстрируют какие либо действия, превозмогая боль, усталость, страх высоты и т.д. Видя это работники могут с такой же легкостью повторить показанные действия, не испытывая при этом неприятных ощущений. Если же наблюдатели заметят, что демонстрация осуществляется через силу, то эффекта не будет).
Эффект плацебо удерживается лишь до первой неудачи, пока работники не поймут, что ритуальные действия, которые они так скурпулезно выполняли не имеют под собой реальной почвы.
Порицание – обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В другом случае порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. Человек часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.
Командование – применяется, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают.
Обманутое ожидание – эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должно сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею.
«Взрыв» — прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение «взрыва» требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необъятностью.
Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал «нет». Как только собеседник скажет «нет», его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать «да».
Намек прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии, аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует к эмоциям, а не к логике.
Комплимент часто смешивают с лестью. «Лесть – это умение сказать человеку то, что он сам о себе думает» (французская пословица). Лесть приятна далеко не каждому. Комплимент никого не обижает, он всех возвышает. Лесть проста и понятна. Комплимент наталкивает на размышления.
Похвала. Оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.
Просьба. Форма общения между коллегами, редко в отношениях между руководителем и подчиненным.
Совет – сочетание просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.
Поведение – совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде.
5 основных форм поведения человека в социальной группе:
«Ангельское» – отрицание зла и насилия, основной принцип «человек человеку друг, товарищ и брат». Таких людей очень мало.
Способы воздействия: подражание, совет, просьба, похвала, комплимент.
Высокоморальное, провозглашает человеческий добродетель, соблюдение только высоких принципов поведения (честность, порядочность, бескорыстность, щедрость, мудрость и др.)
Нормальное, построено на выполнении принципов общественной морали, допускающее отклонение и недостатки («слаб человек»), признающее диалектическое единство добра и зла, власти и денег.
Способы воздействия: внушение, вовлечение, убеждение, побуждение, похвала, просьба, порицание, плацебо, метод Сократа.
Аморальное поведение, постоянно нарушающее моральный кодекс общества (пьян, бездельник, прогульщик …)
Способы воздействия: принуждение, осуждение, убеждение, требование, внушение, взрыв.
«Дьявольское» — абсолютно амбр., противоправное, противостоящее «ангельскому» (преступники).
Способы воздействия: принуждение, осуждение, наказание, взрыв, запрещение.
В условиях рыночной экономики возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность, производства, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий. Среди факторов эффективности существенное место занимает организация труда. Так, даже самое современное оборудование и высокопроизводительная техника не дадут желаемого результата при низкой организации их обслуживания и наоборот, при научной организации труда можно получить от соответствующего технического оснащения производства максимальный результат.
Что же понимается под организацией труда на предприятии? Для ответа на этот вопрос необходимо знать, что термин «организация» имеет несколько значений.
Под организацией труда понимают функцию управления, связанную с установлением, изменением упорядочением чего-нибудь. Это так называемый функциональный смысл термина «организация». В этом значении организация труда на предприятии – это действия по установлению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.
Для этого отметим, что порядок осуществления трудового процесса предполагает, во-первых, установление цели деятельности; во-вторых, руководствуясь технологией производства, установление перечня производственных операций и их последовательности; в-третьих, разделение всех видов работ между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т.е. определенной кооперации труда; в-четвертых, приспособление рабочих мест для удобства работы; в пятых, организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами; в-шестых, разработку рациональных приемов и методов труда; в-седьмых, установление норм труда и системы его оплаты. Для обеспечения соответствующей организации труда необходимы также создание на предприятии безопасных и здоровых условий труда, планирование и учет труда, воспитание дисциплины труда, подбор и подготовка кадров, что можно выразить в виде следующей последовательности, следующие мероприятия:
Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.
Разделение труда, т.е. расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей.
Организация рабочих мест.
Организация обслуживания рабочих мест.
Установление обоснованных норм труда.
Создание безопасных и здоровых условий труда.
Планирование и учет труда.
Воспитание дисциплины труда.
Если производство чутко реагирует на все новое, что появляется в области организации труда, и систематически внедряет его в свою практику, то мы вправе говорить о научной организации труда (НОТ). Научный подход к организации труда позволяет наилучшим образом соединить в процессе производства технику и людей, обеспечивает наиболее рациональное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение трудоемкости и рост производительности труда. Он направлен на сохранение здоровья работников, обогащение содержания их труда.
Важным признаком НОТ является ее направленность на решение:
психофизиологических (оздоровление производственной среды, гармонизация психофизиологических нагрузок на человека, снижение тяжести и нервно-психической напряженности труда);
социальных (повышение разнообразия труда, его содержательности, престижности, обеспечение полноценной оплаты труда).
Существуют следующие формы организации труда:
индивидуальная форма организации труда, когда задание устанавливается каждому работнику отдельно, ведется индивидуальный учет выполненной работы и начисляется индивидуальный заработок работнику;
коллективная форма организации, когда производственное задание устанавливается всему коллективу в целом, учет выработки продукции также ведется по конечным результатам работы коллектива и всему коллективу начисляется заработок.
с полным разделением труда, когда каждый работник занят только выполнением работы строго по своей специальности на одном рабочем месте;
с частичной взаимозаменяемостью, когда работники владеют двумя или большим числом профессий и могут выполнять работы не только на своем рабочем месте, но и по совмещаемой профессии.
По способу формирования средств для осуществления деятельности различаются следующие формы организации труда: индивидуальная трудовая деятельность, подряд, аренда, кооператив, малое предприятие.
Тема 3. Особенности организации автоматического и гибкого автоматизированного производства
3.1 Общая характеристика автоматического производства и виды автоматических линий
В конце 60-х годов прогресс вычислительной техники и средств автоматизации технологических процессов достиг такого уровня, что в промышленно развитых странах был поставлен вопрос о крупномасштабной автоматизации на основе ЭВМ. В то время было трудно ответить точно, где проявится наибольший эффект от внедрения новых технических средств – в технологии или в производстве. Поэтому в 70-х гг. отдельно друг от друга стали развиваться главным образом две сферы: автоматизация обработки информации – автоматизированные системы управления (АСУ), системы автоматического управления (САПР); автоматизация технологии производства – технологическое оборудование с числовым программным управлением от ЭВМ (с ЧПУ), автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУТП), промышленные роботы (ПР). Опыт показал, что обработка информации (автоматизированная) в отрыве от автоматизации технологии не приводит к желаемым результатам. Поэтому в80-х гг. был взят курс на интеграцию указанных сфер автоматизации. Наиболее интенсивным направлением такой интеграции является создание автоматизированных производственных систем, получивших название гибких производственных систем (ГПС).
Хронологическое развитие ГПС делится на несколько периодов:
1 период (60-70-е гг.) – разработка и проверка базовых принципов создания технологии будущего;
2 период (80-е гг.) – разработка и создание элементной техники и технологии;
3 период (90-е гг.) – разработка и создание системных комплексов гибкого производства.
Результаты развития ГПС этих периодов следующие:
продуктом первого периода стали такие новинки, как промышленный робот, обрабатывающий центр, микропроцессор, автоматизированное рабочее место проектировщика и др.;
второй период характеризуется первыми попытками реализовать методологию локально-комплексной автоматизации производства. Так возникли робототехнические комплексы (РТК), гибкие модули, линии и участки;
в третьем периоде появились гибкие технологии с высоким уровнем машинного интеллекта техники управления производством.
Концептуальные характеристики ГПС (автоматизация и гибкость) могут быть реализованы только при высоком уровне взаимосвязи и сбалансированности техники, технологии, информационно-программного обеспечения, подготовки соответствующих кадров, организации и управления.
По технологическому признаку ГПС в различного рода дискретных производствах могут быть разделены на 2 группы:
1) ГПС первой группы предназначены для выпуска с высокой производительностью крупных серий узкого спектра изделий, характеризующихся высокой степенью конструктивного и технологического подобия. Такие технологические задачи решают, применяя разновидность ГПС, называемую гибкой поточной линией (ГПЛ). Изделие проходит производственный цикл, который определяется технологическим маршрутом и соответствующим этому маршруту расположением оборудования. Одновременно в производстве в условиях гибкого потока могут находиться изделия только какого-нибудь одного наименования;
2) для ГПС второго поколения характерны нелинейные схемы организации производства, при которых порядок прохождения деталями технологических маршрутов определяется не конфигурацией технологической линии. А зависит от уровня загрузки тех или иных станков системы. Технологические маршруты, таким образом, изменяются в зависимости от состояния всей производственно-технической системы в целом, что позволяет оптимизировать загрузку станков, сократить объем незавершенного производства и время пролеживания деталей. Таким образом, многономенклатурные дискретные гибкие производства, независимо от их природы, характеризуются одновременной работой над несколькими изделиями с выполнением при этом отдельных операций технологического маршрута на характерном для этих операций технологическом оборудовании либо с привлечением специализированного для выполнения этих операций персонала.
При анализе и решении о внедрении ГПС рассматриваются следующие проблемы: анализ состояния, тенденции, цели и критерии создания ГПС, характеристика особенности организации производства в условиях ГПС, проектирование ГПС в целом и по отдельным элементам, взаимосвязь ГПС с системами управления производства и всего предприятия, определение предварительной экономической эффективности до внедрения, внедрения системы, поддержание ее в состоянии эффективного функционирования.
3.2 Производительность и компоновка автоматических линий
Первоначальный мировой опыт разработки и внедрения наглядно показал жизнеспособность ГПС как высокоинтенсивной, трудосберегающей формы производства. Даже далеко не самые совершенные ГПС позволяют увеличить в среднем коэффициент использования оборудования на 30%, уменьшить его простой на 40 %, снизить стоимость единицы продукции на 10%, уменьшить потребность в персонале на 30%, обеспечить поточное изготовление единичных партий изделий, поступающих в случайном порядке при номенклатуре до нескольких десятков единиц. Естественно, что основной упор был сделан и на автоматизацию вспомогательных операций, обеспечение автоматического функционирования оборудования в вечерние и ночные смены, резкое сокращение времени переналадок, переоснащение, смену инструмента, автоматизацию управления материалами и информационными потоками. Применение различного рода ГПС позволило повысить производительность на 200-500 %.
3.3 Гибкие автоматизированные производства и гибкие производственные системы
Гибкое производство — это производство, которое позволяет за короткое время и при минимальных затратах, на том же оборудовании, не прерывая производственного процесса и не останавливая оборудование, по мере необходимости переходить на выпуск новой продукции произвольной номенклатуры в пределах технических возможностей и технического назначения оборудования.
В настоящее время особенно остро ставится вопрос о дальнейшей интенсификации производства, повышении его эффективности и обеспечении выпуска конкурентоспособной продукции. Достижение этих целей возможно лишь при осуществлении существенного роста производительности технологического оборудования и широкой его автоматизации. Эффективным средством реализации указанного является широкое применение гибких производственных систем (ГПС) и гибких производственных комплексов, управляемых от ЭВМ и работающих по принципу гибко переналаживаемых технологий.
В ГПС можно автоматизировать практически все технологические операции. Традиционный подход к построению ГПС состоит в замене универсального неавтоматизированного оборудования станками с ЧПУ или многооперационными станками со сменными спутниками на объединения групп станков единой ЭВМ.
Основными частями автоматизированных комплексов (ГПС) являются:
— автоматизированные транспортные системы подачи заготовок, удаления готовых деталей, подачи инструмента и его возвращения на склад;
— группы станков с автоматизированной сменой инструмента;
— центральная ЭВМ, управляющая их действиями.
В технически развитых странах накоплен опыт создания ГПС, компоновка которых зависит от многих факторов:
алгоритма работы оборудования и его состава,
степени автоматизации ГПС,
потоков заготовок, инструментов, информации,
организации транспортно-накопительных систем.
В конце 60-х гг. Прогресс вычислительной техники и средств автоматизации технологических процессов достиг такого уровня, что в промышленно развитых странах был поставлен вопрос о крупномасштабной автоматизации на основе ЭВМ. В то время было трудно ответить точно, где проявится наибольший эффект от внедрения новых технических средств — в технологии или производстве. Поэтому в 70-х гг. отдельно друг от друга стали развиваться главным образом 2 сферы:
1. автоматизация обработки информации — автоматизированные системы управления (АСУ), системы автоматического управления (САПР???)
2. автоматизация технологии производства — технологическое оборудование с ЧПУ, автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУТП), промышленные роботы (ПР).
Опыт показал, что обработка информации (автоматизированная) в отрыве от автоматизации технологии не приводит к желаемым результатам. Поэтому в 80-х гг. был взят курс на интеграцию указанных сфер автоматизации. Наиболее интенсивным направлением такой интеграции является создание автоматизированных производственных систем, получивших название гибких производственных систем (ГПС).
Периоды развития:
1. 60-70 гг. — продуктом первого периода стали такие новинки, как промышленный робот, обрабатывающий центр, микропроцессор, автоматизированное рабочее место проектировщика и др.
2. 80-е — характеризуется первыми попытками реализовать методологию локально-комплексной автоматизации производства. Так возникли робототехнические комплексы (РТК), гибкие модули, линии и участки.
3. 90-е — появились гибкие технологии с высоким уровнем машинного интеллекта техники управления производством.
ГПС является принципиально новой формой организации и интеграции производства на основе внедрения новой техники и технологии управления. В результате изменения и совершенствования форм организации сокращается живой овеществленный труд в единице продукции. С внедрение ГПС организуется «безлюдное» производство, достигается высокая производительность многооперационного оборудования и его непрерывная работа. (В настоящее время безлюдность уже не рассматривается как основная техническая цель создания ГПС. Более перспективным с точки зрения снижения эксплуатационных издержек, повышения гибкости и особенно надежности работы ГПС считается сочетание передовой технологии и высококвалифицированной работы на более высокой ступени организации производства)
Внедрение ГПС требует определения экономической целесообразности уровня гибкости автоматизации определенного объекта. Экономический критерий — своеобразный компромисс между уровнем гибкости и размерами расходов на новую технику и перестройку оборудования в ходе производства. Основными организационно-техническими целями и критериями эффективности функционирования ГПС является уменьшение численности промышленно-производственного персонала, снижение себестоимости продукции, повышение использования производственных мощностей, сокращение срока разработки изделий. Определение целей разработки ГПС должно основываться на анализе и прогнозировании потребностей производства продукции и организационно-экономической оценке альтернативных вариантов организации производства, удовлетворяющих принятым критериям.
Для подобных современных производственных комплексов характерны высокая степень технологической, параметрической и структурной гибкости и широкое применение принципа типовых технологических, управленческих и технологических решений.
По технологическому признаку ГПС в различного рода дискретных производствах могут быть разделены на 2 группы.
ГПС первой группы предназначены для выпуска с высокой производительность крупных серий узкого спектра изделий, характеризующихся высокой степенью конструктивного и технологического подобия. Примером могут служить блоки цилиндров автомобильного двигателя, изготовляемые на 4 или 6 цилиндров с расточками под гильзы различных размеров. Такие технологические задачи решают, применяя разновидность ГПС, называемую гибкой поточной линией (ГПЛ). На такой линии поток изделий перемещается с заданным ритмом по рабочим позициям, расположенным в соответствии с технологическим маршрутом и связанным внутренними межстаночными транспортными устройствами. Изделие проходит производственный цикл, который определяется технологическим маршрутом и соответствующим этому маршруту расположение оборудования.
Однако для такой разновидности ГПС характерно то, что для перехода на изделия другого наименования необходимо остановить поток, завершить обработку имеющегося задела, остановить оборудование, перекомпоновать производственные бригады, произвести переналадку оборудования и затем снова запустить поток на выпуск изделий нового наименования. Таким образом, одновременно в производстве в условиях гибкого потока могут находиться изделия только какого-нибудь одного наименования.
Для выпуска изделий широкой номенклатуры, ограниченной только техническими характеристиками типоразмеров применяемого оборудования, специализацией и квалификацией производственного персонала и обладающей большим технологическим разнообразием, создаются ГПС второй группы, характеризующиеся иной организационной и функциональной структурой. Для них характерно движение изделий от одной единицы оборудования к другой по участку по произвольно изменяемому маршруту с возможностью его прерывания. Маршрут движения изделий и последовательность выполнения технологических операций не связаны с расположением оборудования или с неизменным порядком чередования специализированных производственных бригад, а определяются планом работы производственного комплекса и расписанием загрузки оборудования. Здесь возможно одновременное нахождение в производстве изделий различных наименований и не требуется обязательного выравнивания для различных изделий времени пребывания на соответствующих операциях технологического маршрута так же, как и числа этих операций. К ГПС данной разновидности относятся технологические комплексы разного масштаба и различной степени сложности и уровня автоматизации — от гибких участков и цехов до гибких автоматизированных производств и объединений. Т.о., многономенклатурные дискретные гибкие производства, независимо от их природы, характеризуются одновременной работой над несколькими изделиями с выполнением при этом отдельных операций технологического маршрута на характерном для этих операций технологическом оборудовании либо с привлечением специализированного для выполнения этих операций персонала.
Для ГПС второго поколения характерны нелинейные схемы организации производства, при которых порядок прохождения деталями технологических маршрутов определяется не конфигурацией технологической линии, а зависит от уровня загрузки тех или иных станков системы.
Важнейшими условиями гибкого комплексно-автоматизированного производства являются комплексная стандартизация режущего и вспомогательного инструмента, крепежной оснастки, уменьшение на основе стандартизации многообразия инженерных решений и обеспечение технологичности обрабатываемых деталей еще на стадии проектирования.
При внедрении ГПС необходимо соблюдение принципов специализации. Пропорциональности, параллельности, непрерывности, ритмичности, равномерности.
При анализе и решении о внедрении ГПС освещаются следующие проблемы: анализ состояния, тенденции, цели и критерии создания ГПС, характеристика особенности организации производства в условиях ГПС, проектирование ГПС в целом и по отдельным элементам, взаимосвязь ГПС с системами управления производства и всего предприятия, определение предварительной экономической эффективности до внедрения, внедрение системы, поддержание ее в состоянии эффективного функционирования.
Следует отметить, что ГПС не могут заменить все традиционные виды производства. Их области применения широки, но не беспредельны.
Если сравнивать по себестоимости единицы продукции в зависимости от объема годового выпуска, то гибкая автоматизация целесообразна в диапазоне годового объема выпуска от десятков и сотен тысяч деталей до нескольких миллионов. Свыше нескольких миллионов деталей выгодно применять жесткую автоматизацию, а при нескольких сотнях деталей в месяц — целесообразен ручной труд.
Оптимизация систем производства и производственного процесса осуществляется путем многокритериального сравнительного анализа нескольких возможных вариантов. Основными оптимизируемыми параметрами являются: срок изготовления деталей, стоимость продукции, коэффициент загрузки оборудования. Важное место в обеспечении эффективности работы ГПС отводится контролю за состоянием инструмента и функционированием станков, роботов и периферийных устройств.
Тема 4. Организация внутрифирменного планирования
4.1 Типы внутрифирменного планирования
Планирование — это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана. Планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными; стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными.
Распространенными методами организации работ по планированию являются сетевые методы и построение оперограмм. Рассмотрим кратко эти методы.
Сетевое планирование и управление (СПУ) — это графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем. Сетевой график — полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяются логические взаимосвязи и последовательность работ. Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).
Работа — это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой. Событие — это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т. е. ее результат (исключение — начальное событие) и начало последующей работы (исключение — конечное событие). Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь. Путь от начального до конечного события называется полным. Путь отданного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного — предшествующим. Приведем фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию (рис. 6.4).
<img width=«330» height=«189» src=«ref-1_1304944277-4690.coolpic» v:shapes="_x0000_i1142"> продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по мировой экономике
Реферат по мировой экономике
Збалансована система показників як інструмент управління підприємством
2 Сентября 2013
Реферат по мировой экономике
Специфіка процесу управління персоналом в багатонаціональних організаціях
2 Сентября 2013
Реферат по мировой экономике
Шляхи раціонального використання трудових ресурсів
2 Сентября 2013
Реферат по мировой экономике
Формування ефективних інститутів в умовах трансформаційної економіки
2 Сентября 2013