Реферат: Исследование системы стратегического планирования
--PAGE_BREAK-- <img width=«2» height=«26» src=«dopb118938.zip» v:shapes="_x0000_s1087"> <img width=«2» height=«26» src=«dopb118938.zip» v:shapes="_x0000_s1085"> <img width=«2» height=«26» src=«dopb118938.zip» v:shapes="_x0000_s1086"> <img width=«362» height=«14» src=«dopb118939.zip» v:shapes="_x0000_s1089 _x0000_s1088"> <img width=«374» height=«38» src=«dopb118940.zip» v:shapes="_x0000_s1092 _x0000_s1094 _x0000_s1093 _x0000_s1091">Рис. 6 - Общие требования к системе целей развития предприятия
Общим в определении целей развития предприятия обычно выступают два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика целей.
Вместе с тем сам процесс целеполагания можно условно разбить на два основных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс определения целей развития предприятия.
Миссия предприятия обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют экономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.
Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы: рост и прибыльность, уровень и структура предпринимательства, социальная ответственность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями. Уровень предпринимательства – это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).
Структура предпринимательства означает выбор направлений экономической и производственной деятельности (рисунок 7).
<img width=«2» height=«14» src=«dopb118941.zip» v:shapes="_x0000_s1101"> <img width=«2» height=«14» src=«dopb118941.zip» v:shapes="_x0000_s1100"> <img width=«366» height=«86» src=«dopb118942.zip» v:shapes="_x0000_s1103 _x0000_s1104 _x0000_s1102 _x0000_s1105"> <img width=«570» height=«124» src=«dopb118943.zip» v:shapes="_x0000_s1110 _x0000_s1109 _x0000_s1108 _x0000_s1107 _x0000_s1106">
Рис. 7- Классификация структуры предпринимательства
К.Девис и Р.Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.
В качестве основных сфер социальной ответственности предприятия можно назвать: повышение уровня жизни населения (создание новых рабочих мест, помощь малоимущим, меценатство в области науки и культуры), социальная защищенность работников предприятия, самоконтроль своих действий на рынке (контроль за качеством продукции, щадящая политика ценообразования и т.д.).
Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.
Третий этап стратегического планирования – формулирование целей, или собственно целеполагание – представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, поглощающая в себя цели развития предприятия.
Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе стратегического планирования. Каждая структурная единица предприятия должна обладать определенной целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями развития отдельных структурных подразделений.
Во-вторых, цели можно разделить на две группы – цели системы и цели участников.
Цели системы представляют собой общие ожидания обладателей ключевых ресурсов, а цели участников – непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих определенному уровню иерархии. В первом случае принято говорить о простой иерархии целей, во втором – об иерархии целей участников. Однако в реальной действительности, безусловно эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рисунок 8).
<img width=«12» height=«27» src=«dopb118931.zip» v:shapes="_x0000_s1111"><img width=«12» height=«27» src=«dopb118931.zip» v:shapes="_x0000_s1112">Цели предприятия Персональные цели высшего руководства
Цели подразделений Персональные цели руководителей
<img width=«12» height=«27» src=«dopb118944.zip» v:shapes="_x0000_s1113"> Подразделений
<img width=«12» height=«27» src=«dopb118931.zip» v:shapes="_x0000_s1114">
<img width=«12» height=«27» src=«dopb118931.zip» v:shapes="_x0000_s1115">Функциональные цели Персональные цели руководителей
функциональных подразделений
<img width=«12» height=«27» src=«dopb118944.zip» v:shapes="_x0000_s1116">
<img width=«278» height=«2» src=«dopb118945.zip» v:shapes="_x0000_s1117"><img width=«218» height=«2» src=«dopb118946.zip» v:shapes="_x0000_s1118">Тактические цели Цели работников предприятия
Цели системы Цели участников
Рис. 8 - Полная иерархия целей развития предприятия
Стратегический выбор, как заключительный этап стратегического планирования, непосредственно связан с разработкой стратегии развития предприятия. Он предполагает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия, а также выбор наиболее предпочтительного варианта его развития.
Содержание стратегического выбора представлено на рисунке 9.
<img width=«606» height=«176» src=«dopb118947.zip» v:shapes="_x0000_s1122 _x0000_s1119 _x0000_s1123 _x0000_s1125 _x0000_s1124 _x0000_s1120 _x0000_s1121 _x0000_s1126">
Рис. 9 - Содержание стратегического выбора
Следует подчеркнуть, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в процессе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, мероприятия, ресурсы, объемы и источники финансирования, а также ответственные за реализацию намеченных мероприятий.
На этапе стратегического выбора принято выделять: разработку базовой стратегии развития предприятия и разработку функциональных стратегий, обеспечивающих реализацию базовой стратегии.
Базовые стратегии развития предприятия выбираются в соответствии с циклом его развития (рисунок 10).
ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Стратегия
Стадия цикла развития предприятия
Основные средства реализации
Рост
Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли)
Проникновение на рынок;
Развитие рынка;
Разработка товара;
Диверсификация.
Стабилизация
Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли)
Экономия;
Структурная перестройка.
Выживание
Стадия выживания (угроза банкротства)
Перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финансовое производство, управление).
Рис. 10 — Характеристика основных базовых стратегий развития предприятия
Цикл развития предприятия демонстрирует, что наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при определенных внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно не функционировало, в течение своей «жизни» проходит через первые две, а иногда и все три, стадии. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадий и максимизации времени экономического роста.
В настоящее время наиболее популярна теория разработки базовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – это отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.
Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.
Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансировании интересов и координации разрабатываемых стратегий.
Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.
В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии: стратегия товара, стратегия цен, стратегия товародвижения, стратегия товаропродвижения. Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.
Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.
Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно принято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.
Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста.
Основные составляющие элементы стратегии НИОКР представлены на рисунке 11.
<img width=«414» height=«53» src=«dopb118948.zip» v:shapes="_x0000_s1127 _x0000_s1128"> <img width=«386» height=«26» src=«dopb118949.zip» v:shapes="_x0000_s1132 _x0000_s1131 _x0000_s1130 _x0000_s1129">
Рис. 11 — Элементы стратегии НИОКР на предприятии
Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными.
Можно выделить три основные стратегические альтернативы стратегии производства на предприятии:
— полное удовлетворение спроса – предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке;
- производство продукции по среднему уровню спроса – накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяя возрастающую потребность за счет накопления;
— производство продукции по нижнему уровню спроса – когда недостающее на рынке количество товаров производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.
Важнейшие составляющие стратегии производства на предприятии отражены на рисунке 12.
<img width=«414» height=«53» src=«dopb118950.zip» v:shapes="_x0000_s1136 _x0000_s1137"> <img width=«386» height=«26» src=«dopb118949.zip» v:shapes="_x0000_s1141 _x0000_s1140 _x0000_s1139 _x0000_s1138">
Рис. 12 — Основные элементы стратегии производства на предприятии.
Таким образом, стратегию можно рассматривать как обобщенную модель долгосрочных действий по управлению предприятием, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки долгосрочных целей и задач научно-технического, производственного, экономического, социального и организационного характера, не только как фактор регулирующий деятельность предприятия до тех пор пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но и одновременно как средство связи объекта с внешней окружающей средой.
1.2 Планирование как вид управленческой деятельности
Ключевым положением современной теории управления является системный подход, согласно которому процесс обоснования и выработки любого управленческого решения отталкивается от общей цели развития системы и подчиняет ее достижению деятельность всех элементов системы.
Системный подход в управлении предполагает выделение:
- управляющей подсистемы, или субъекта управления;
- управляемой подсистемы, или объекта управления
Субъект управления – это управленческие работники (персонал) различных уровней иерархии управления, а объект управления – предприятие, на которое направлено управленческое воздействие. Объект и субъект управления находятся в процессе постоянного взаимодействия (рисунок 13).
УВ
<img width=«39» height=«12» src=«dopb118951.zip» v:shapes="_x0000_s1147"> <img width=«39» height=«12» src=«dopb118952.zip» v:shapes="_x0000_s1148">
КИф
Обозначения:
УВ – управленческое воздействие (управленческая информация);
Киф – информация о состоянии и функционировании объекта управления для корректировки управленческих воздействий.
Рис. 13 - Процесс взаимодействия объекта и субъекта управления
Следовательно, процесс управления осуществляется посредством передачи информации в обоих направлениях: от субъекта к объекту управления и наоборот.
Предметом управления является информация, которая фиксирует условия перехода от существующего к желаемому состоянию объекта управления.
продолжение
--PAGE_BREAK--Результатом процесса управления является управленческое решение, которое направлено на повышение эффективности функционирования и развития предприятия.
По своему содержанию процесс управления – определенная последовательность взаимосвязанных действий (процедур), каждое из которых предполагает осуществление соответствующих функций.
Функция управления – относительно обособленные процессы деятельности управленческого работника, которые позволяют обосновывать, принимать и осуществлять управленческое воздействие. Их выделение происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления.
Каждая из функций рассматривается в качестве определенной стадии управленческого процесса.
Содержание и стадии процесса управления отражены на рисунке 14.
Последовательность Стадии процесса
управленческих действий управления
<shapetype id="_x0000_t87" coordsize=«21600,21600» o:spt=«87» adj=«1800,10800» path=«m21600,qx10800@0l10800@2qy0@11,10800@3l10800@1qy21600,21600e» filled=«f»><path arrowok=«t» o:connecttype=«custom» o:connectlocs=«21600,0;0,10800;21600,21600» textboxrect=«13963,@4,21600,@5»><img width=«244» height=«136» src=«dopb118953.zip» v:shapes="_x0000_s1153 _x0000_s1151 _x0000_s1150"> <img width=«14» height=«103» src=«dopb118954.zip» v:shapes="_x0000_s1149">
— анализ
прогнозирование
— планирование
<img width=«38» height=«2» src=«dopb118955.zip» v:shapes="_x0000_s1155"><img width=«38» height=«2» src=«dopb118955.zip» v:shapes="_x0000_s1156"> программирование — маркетинг
<img width=«38» height=«2» src=«dopb118955.zip» v:shapes="_x0000_s1158">
<img width=«14» height=«103» src=«dopb118956.zip» v:shapes="_x0000_s1159"><img width=«38» height=«2» src=«dopb118957.zip» v:shapes="_x0000_s1160"><img width=«2» height=«86» src=«dopb118958.zip» v:shapes="_x0000_s1161"> — принятие
решения регулирование — организация
<img width=«38» height=«2» src=«dopb118957.zip» v:shapes="_x0000_s1164"> — мотивация коммуникация
<img width=«426» height=«70» src=«dopb118959.zip» v:shapes="_x0000_s1167 _x0000_s1166 _x0000_s1168">
Рис. 14- Содержание и стадии процесса управления.
Важнейшим системообразующим элементом управления является планирование.
Планирование как вид управленческой деятельности направлено на выбор оптимальной альтернативы развития предприятия рассчитанной на определенный период времени. Его результатом является план мероприятий (заданий) – многоцелевая программа развития предприятия, которая направлена на достижение эффективного использования всех видов ресурсов в определенный период времени. Другими словами, план дает описание будущего (желаемого) состояния и тенденций развития объекта управления, в котором находят отражение цели субъекта управления, разрабатывающего этот план, то есть план всегда включает систему целей и схему действий по их реализации (мероприятия, задания, ресурсы).
В мировой практике планирование представляет собой достаточно сложный вид умственной деятельности, который имеет следующие особенности:
1. Планирование – это всегда предварительное принятие решений, то есть оно нацелено на достижение определенных результатов в перспективе.
2. Достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, что приводит к постоянным изменениям, как в самом предприятии, так и во внешней по отношению к нему среде. По этой причине надо помнить, что будущее состояние предприятия всегда является неопределенным, решение одних проблем не исключает появление других, даже более сложных. Вследствие этого система планирования должна быть гибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям, как самого предприятия, так и внешней среды. Другими словами, план нуждается в постоянной корректировке.
3. Процесс планирования всегда связан как с предотвращением ошибочных действий, так и с сокращением числа неиспользованных возможностей.
Роль планирования заключается не в предсказании будущего состояния предприятия и не в пассивном приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании предприятия и внешней по отношению к нему среды.
Логика системного подхода к планированию основывается на сочетании генетического и нормативного (целевого) подходов, что отражено на рисунке 15.
<shapetype id="_x0000_t69" coordsize=«21600,21600» o:spt=«69» adj=«4320,5400» path=«m,10800l@0,21600@0@3@2@3@2,21600,21600,10800@2,0@2@1@0@1@0,xe»><path o:connecttype=«custom» o:connectlocs="@2,0;10800,@1;@0,0;0,10800;@0,21600;10800,@3;@2,21600;21600,10800" o:connectangles=«270,270,270,180,90,90,90,0» textboxrect="@5,@1,@6,@3"><img width=«630» height=«162» src=«dopb118960.zip» v:shapes="_x0000_s1170 _x0000_s1169 _x0000_s1171">
<img width=«104» height=«72» src=«dopb118961.zip» v:shapes="_x0000_s1174"><img width=«104» height=«72» src=«dopb118962.zip» v:shapes="_x0000_s1175">
Рис. 15 - Логика системного подхода к планированию Процесс планирования всегда включает ряд элементов, которые отражены на рисунке 16.
Рис. 16 - Основные элементы процесса планирования Планирование основывается на ряде методологических принципов, важнейшие из которых приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 Принципы планирования
Принципы Содержание Системность В процессе обоснования и принятия плановых решений необходимо учитывать сложный характер функционирования и развития предприятия как определенной социально-эколого-экономической системы.
Компетентность В процессе обоснования и принятия плановых решений должны приниматься в расчет все возможные последствия его реализации как на предприятии, так и во внешней среде.
Оптимальность План должен ориентироваться на обеспечение наибольшей эффективности функционирования и развития предприятия.
Адаптивность Предусматривается возможность адаптации плана к постоянно происходящим изменениям как на самом предприятии, так и во внешней среде.
Ограниченность ресурсных возможностей План должен ориентироваться на обеспечение рационального и эффективного использования всех видов ресурсов.
Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа (рисунок 17). Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга.
1 этап
Определение долгосрочных перспектив развития предприятия (стратегия)
2 этап
Разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии развития предприятия
3 этап
Контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития предприятия
Рис. 17 - Основные этапы стратегического управления Реализация выбранной стратегии, или стратегическое управление, предусматривает корректировку стратегического плана. Оно осуществляется на основе общих принципов и правил управленческой деятельности. К числу наиболее распространенных из них следует отнести:
— контроль – используется в тех случаях, когда прогнозируется достаточно стабильное развитие предприятия;
— экстраполяция – применяется в тех случаях, когда на перспективу прогнозируется проявление тенденций, аналогичных предыдущему периоду;
— разработка принципиально новых стратегий – используется в том случае, когда в перспективе ожидается появление принципиально новых тенденций в развитии предприятия;
— принятие оперативных решений – целесообразно применять в тех случаях, когда в развитии предприятия возникают неожиданные ситуации, которые приводят к резкому изменению тенденций развития как предприятия в целом, так и отдельных подразделений.
В процессе стратегического управления можно условно выделить пять аспектов:
1) концептуальный – раскрытие содержания того, что надо делать;
2) технологический – разработка механизма, то есть, как это надо делать;
3) ресурсный – какие средства необходимо использовать;
4) временный – указание сроков реализации и последовательности осуществления управленческих действий;
5) организационно-управленческий – формирование необходимой организационной структуры стратегического управления.
Принципиальный подход к разработке алгоритма стратегического управления отражен на рисунке 18.
<shapetype id="_x0000_t13" coordsize=«21600,21600» o:spt=«13» adj=«16200,5400» path=«m@0,l@0@1,0@1,0@2@0@2@0,21600,21600,10800xe»><path o:connecttype=«custom» o:connectlocs="@0,0;0,10800;@0,21600;21600,10800" o:connectangles=«270,180,90,0» textboxrect=«0,@1,@6,@2»> <img width=«127» height=«68» src=«dopb118963.zip» alt=«Стрелка вправо: аспекты» v:shapes="_x0000_s1180">
Рис. 18 — Алгоритм стратегического управления.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой комплексную систему управления, которая базируется на прогнозировании внешней окружающей среды и выработке способов и методов адаптации объекта управления к ее постоянным изменениям.
Эффективность стратегического плана оценивается через степень достижения его целей.
В процессе расчетов показателей эффективности стратегических планов предприятий могут учитываться следующие результаты:
— производственные – выручка, полученная от реализации произведенной продукции за минусом израсходованной на собственные нужды;
— социальные, связанные с изменением условий жизнедеятельности работников предприятия и членов их семей.
В качестве дополнительных показателей при оценке реализации стратегических планов могут использоваться:
— коэффициент действенности плана, который может определяться как отношение между достигнутыми и намеченными (запланированными) результатами;
— коэффициент экономичности плана как отношение между намеченными (запланированными) и фактическими затратами;
— производительность, которая может рассчитываться как отношение достигнутых результатов к фактическим затратам;
— коэффициент уровня жизни населения (работников), определяемый как отношение между достигнутым и намеченным (запланированным) уровнем жизни населения (работников);
— прибыльность, определяемая как отношение доходов в целом к общей сумме расходов.
В заключение необходимо отметить, что эффективность стратегического планирования и управления непосредственно связана с проблемами оценки и управления риском.
Стратегическое планирование осуществляется в условиях неопределенности и риска. Количественное определение риска предполагает знание основных последствий планируемых действий и мероприятий, каждое из которых может наступить с той или иной степенью вероятности. В настоящее время существует три основных способа сокращения величины риска:
- страхование;
- диверсификация производства;
- увеличение объема и повышение достоверности информации, необходимой для обоснованного принятия управленческих решений.
В последние годы в арсенале стратегического планирования и управления разработан и стал использоваться на практике ряд специальных методов, к числу наиболее распространенных из них следует отнести построение сценариев, моделирование, разработку планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов стратегии развития и построение матриц.
Современный этап развития стратегического управления основывается на убеждении в том, что успех предприятия определяется рациональной организацией производства и современной организационной структурой управления, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. В этой связи стратегическое планирование и управление как раз и должны стать прерогативой исполнителей, которым следует проявлять инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.
Успех деятельности предприятия связан с тем, насколько быстро и удачно предприятие может приспосабливаться к экономическому, социально-политическому и социально-культурному окружению.
2. Краткая Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия
2.1.Статус предприятия
ЗАО «Экология» с 1996 года активно занимается переработкой и утилизацией отходов предприятий г. Орла, имеет большой практический опыт в области их переработки на основе освоения новых технологий. Постановлением администрации города Орла №863 от 25.04.2000г. ЗАО «Экология» было определено базовым предприятием, имеющим лицензии на право ведения природоохранной деятельности в г. Орле.
ЗАО «Экология» осуществляет деятельность по сбору, переработке и утилизации отходов производства и потребления от предприятий и населения города Орла и области по четырём основным направлениям: переработка масло-, нефтесодержащих отходов; переработка органических и иных отходов в строительный материал; изготовление установок для улавливания и очистки дождевых и талых вод от масло-, нефтепродуктов и взвешенных частиц; приём и переработка отходов центром промышленной селекции, переработка и утилизация промышленных отходов на городском полигоне.
ЗАО «Экология» помимо производственной деятельности осуществляет ещё и торговое направление, связанное с реализацией продукции, полученной в результате переработки отходов. Ведение торговой деятельности говорит о том, что предприятие стремится рационально использовать имеющиеся ресурсы для получения дополнительной прибыли.
О размере, структуре и изменениях в имущественном состоянии предприятия свидетельствуют данные таблицы 2.1.
Таблица 2.1. Анализ имущественного состояния ЗАО «Экология»
Показатели
На начало
2004г.
(база расчета)
На начало
2005г.
На начало
2006г.
На конец
2006г.
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
3
100
9
300
23
766,6
2
66,7
Основные средства
191
100
318
166,5
331
173,3
388
203,1
Незавершен. строительство
—
—
—
—
—
—
—
—
Доход влож.в мат.ценности
—
—
—
—
—
—
—
—
Долгосрочн. финвложения
—
—
—
—
—
—
—
—
Отлож. налоговые активы
—
—
—
—
—
—
—
—
Прочие внеоборотн. активы
—
—
—
—
—
—
—
—
Итого по разделу I
194
100
327
168,5
354
182,5
390
201
II. Оборотные активы
Запасы
4333
100
5623
129,7
6133
141,5
6659
153,6
НДС по приобретенным ценностям
—
—
—
—
—
—
—
—
ДЗ (-«- ч/з 12 мес. после отч.даты)
—
—
—
—
—
—
—
—
ДЗ (-«- в теч. 12 мес. после отч.даты)
118
100
4
3,4
160
135,6
51
43,2
Краткосрочн. финвложения
—
—
—
—
—
—
—
—
Денежные средства
195
100
116
59,5
175
89,7
490
251,2
Прочие оборотные активы
—
—
—
—
—
—
—
—
Итого по разделу II
4646
100
5744
123,6
6468
139,2
7200
155
БАЛАНС (I+ II)
4840
100
6071
125,4
6822
140,9
7590
157
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставный капитал
8
100
8
100
8
100
8
100
Добавочный капитал
184
100
184
100
184
100
184
100
Резервный капитал
5
100
5
100
5
100
5
100
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
1586
100
-56
— 3,5
379
23,9
3801
237
Итого по разделу III
1783
100
141
7,9
576
32,3
3998
224,2
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты
—
—
1182
100
2664
225,3
1918
162,2
Отложен.налог.обязательства
—
—
—
—
—
—
—
—
Прочие долгосрочные обязательства
—
—
—
—
—
—
—
—
Итого по разделу IV
—
—
1182
100
2664
225,3
1918
162,2
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты
—
—
1436
100
1750
122
—
—
КЗ
3057
100
3312
108,3
1832
60
1674
54,7
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов
—
—
—
—
—
—
—
—
Доходы будущих периодов
—
—
—
—
—
—
—
—
Резервы предстоящих расходов
—
—
—
—
—
—
—
—
Прочие краткосроч. обязат.
—
—
—
—
—
—
—
—
Итого по разделу V
3057
100
4748
155,3
3582
117,2
1674
54,7
БАЛАНС (III+IV+V)
4840
100
6071
125,4
6822
140,9
7590
157
продолжение
--PAGE_BREAK--Анализ имущественного состояния ЗАО «Экология» показывает, что за последние три года валюта баланса значительно выросла и составила 7590 тыс.руб. против 4840 тыс.руб. Рост валюты баланса на 57% произошел в результате увеличения: производственного потенциала на 101% и финансового потенциала предприятия на 55%. Рост валюты баланса произошел прежде всего за счет увеличения остаточной стоимости основных средств на 103% (это говорит о модернизации производства) и реализации продукции, что повлекло за собой: рост остатка денежных средств на счетах в банках и кассе на 151,2% (это указывает на увеличение свободных денежных средств предприятия); а также увеличение объема нераспределенной прибыли предприятия на 137% и как следствие этого увеличение собственных источников формирования имущества с 1783 тыс.руб. до 3998 тыс.руб. Рост источников позволяет полностью покрыть за счет собственного капитала свой производственный потенциал и оставшаяся часть собственных источников идет на формирование финансового потенциала ЗАО «Экология». Отрицательными моментами имущественного состояния предприятия являются: необеспеченность запасов в полном объеме собственными источниками, превышение кредиторской задолженности на дебиторской (1674 тыс.руб. > 51 тыс.руб.), что приведет предприятие к ухудшению финансового состояния, к снижению платежеспособности и финансовой устойчивости. Усилия ЗАО «Экология» в основном направлены на погашение краткосрочных и долгосрочных обязательств, на что указывает: уменьшение суммы кредиторской задолженности на 45,3% (с 3057 до 1674 тыс.руб.), снижение объема долгосрочных обязательств с 2664 до 1918 тыс.руб. и полное погашение задолженности по краткосрочным займам и кредитам в размере 1750 тыс.руб.
Об имущественном изменении его структуры свидетельствуют данные табл.2.2.
Таблица 2.2.Структурный анализ имущества ЗАО «Экология» за 2004-2006 год
Показатели
На начало
2004г.
На начало
2005г.
На начало
2006г.
На конец
2006г.
тыс.
руб.
Уд.вес, %
тыс.
руб.
Уд.вес, %
тыс.
руб.
Уд.вес, %
тыс.
руб.
Уд.вес, %
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
3
0,06
9
0,14
23
0,3
2
0,02
Основные средства
191
3,9
318
5,2
331
4,8
388
5,1
Незавершен. строительство
—
—
—
—
—
—
—
—
Доход влож.в мат.ценности
—
—
—
—
—
—
—
—
Долгосрочн. финвложения
—
—
—
—
—
—
—
—
Отлож.налог.активы
—
—
—
—
—
—
—
—
Прочие внеоборотн. активы
—
—
—
—
—
—
—
—
Итого по разделу I
194
4
327
5,4
354
5,1
390
5,1
II. Оборотные активы
Запасы
4333
89,5
5623
92,6
6133
90
6659
87,7
НДС по приобретенным ценностям
—
—
—
—
—
—
—
—
ДЗ (-«- ч/з 12 мес. после отч.даты)
—
—
—
—
—
—
—
—
ДЗ (-«- в теч. 12 мес. после отч.даты)
118
2,4
4
0,06
160
2,3
51
0,67
Краткосрочн. финвложения
—
—
—
—
—
—
—
—
Денежные средства
195
4
116
2
175
2,5
490
6,4
Прочие оборотные активы
—
—
—
—
—
—
—
—
Итого по разделу II
4646
95,9
5744
94,6
6468
95
7200
95
БАЛАНС (I+ II)
4840
100
6071
100
6822
100
7590
100
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставный капитал
8
0,1
8
0,1
8
0,1
8
0,1
Добавочный капитал
184
3,8
184
3
184
2,7
184
2,4
Резервный капитал
5
0,1
5
0,08
5
0,07
5
0,06
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
1586
32,7
-56
—
379
5,5
3801
50
Итого по разделу III
1783
36,8
141
2,3
576
8,4
3998
52,6
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты
—
—
1182
19,4
2664
39
1918
25,2
Отложен.налог.обязательства
—
—
—
—
—
—
—
—
Прочие долгосрочные обязательства
—
—
—
—
—
—
—
—
Итого по разделу IV
—
—
1182
19,4
2664
39
1918
25,2
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты
—
—
1436
23,6
1750
25,6
—
—
КЗ
3057
63,1
3312
54,5
1832
26,8
1674
22
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов
—
—
—
—
—
—
—
—
Доходы будущих периодов
—
—
—
—
—
—
—
—
Резервы предстоящих расходов
—
—
—
—
—
—
—
—
Прочие краткосроч. обязат.
—
—
—
—
—
—
—
—
Итого по разделу V
3057
63,1
4748
78,2
3582
52,5
1674
22
БАЛАНС (III+IV+V)
4840
100
6071
100
6822
100
7590
100
Анализ структурного баланса ЗАО «Экология» показывает, что структура имущества предприятия незначительно изменилась в сторону снижения финансового потенциала с 95,9% до 95%, увеличения производственного потенциала предприятия с 4% до 5%. Уменьшение доли запасов на 1,8% говорит о том, что запасы по-прежнему остаются непокрытыми собственным капиталом. Доля заемных средств в структуре источников финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Экология» составляет 47,2%, что указывает на нехватку собственных источников финансирования. Вместе с тем увеличение доли собственных источников в валюте пассива баланса с 36,8% в 2004 году и до 52,6% в конце 2006 года свидетельствует об усилении финансовой устойчивости и независимости предприятия от заемных и привлеченных средств.
Анализ изменения имущественного состава по ЗАО «Экология» представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 Анализ изменений имущественного состава по ЗАО «Экология» за 2004-2006 год
Показатели
Абсолютные величины
на нач.2004г (база расчета) сумма,
тыс.руб.
Удельный вес,%
на нач. 2004
Отклонения
Удельного веса, %
Абсолютных величин, тыс.руб.
Нач 2004
Нач.
2005
Нач. 2006
Нач. 2005
Нач. 2006
Нач.
2006
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
3
0,06
+0,08
+0,24
-0,04
+6
+20
-1
Основные средства
191
3,9
+1,3
+0,9
+1,2
+127
+140
+197
Незавершен. строительство
Доход влож.в мат.ценности
Долгосрочн. финвложения
Отлож.налог.активы
Прочие внеоборотн. активы
Итого по разделу I
194
4
+1,4
+1,1
+1,1
+133
+160
+196
II. Оборотные активы
Запасы
4333
89,5
+3,1
+0,5
-1,8
+1290
+1800
+2326
НДС по приобретенным ценностям
ДЗ (-«- ч/з 12 мес. после отч.даты)
ДЗ (-«- в теч. 12 мес. после отч.даты)
118
2,4
-2,34
-0,1
-1,73
-114
+42
-67
Краткосрочн. финвложения
Денежные средства
195
4
-2
-1,5
+2,4
-79
-20
+295
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II
4646
95,9
-1,3
-0,9
-0,9
+1098
+1822
+2554
БАЛАНС (I+ II)
4840
100
+1231
+1982
+2750
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставный капитал
8
0,1
—
—
—
—
—
—
Добавочный капитал
184
3,8
-0,8
-1,1
-1,4
—
—
—
Резервный капитал
5
0,1
-0,02
-0,03
-0,04
—
—
—
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
1586
32,7
-27,2
+17,3
-1642
-1207
+2215
Итого по разделу III
1783
36,8
-34,5
-28,4
+15,8
-1642
-1207
+2215
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты
—
—
+1182
+2664
+1918
Отложен.налог.обязательства
Прочие долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV
—
—
+1182
+2664
+1918
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты
—
+1436
+1750
—
КЗ
3057
63,1
-8,6
-36,3
-41,1
+255
-1225
-1383
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов
Прочие краткосроч. обязат.
Итого по разделу V
3057
63,1
+15,1
-10,6
-41,1
+1691
+525
-1383
БАЛАНС (III+IV+V)
4840
100
+1231
+1982
+2750
Анализ сравнительного баланса ЗАО «Экология» показывает, что стоимость имущества акционерного общества выросла на 2750 тыс.руб. Рост стоимости имущества произошел, главным образом, за счет увеличения стоимости запасов на 2326 тыс.руб. Объем собственных средств, равный разнице между разделами II и V баланса, на начало 2004 года составлял 1589 тыс.руб. (4646-3057), а на конец 2006 года 5916 тыс.руб. (7590-1674); увеличение показателя равно 4327 тыс.руб. (5916-1589), или 272,3%, что свидетельствует об улучшении платежеспособности акционерного общества. Доля собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в общем объеме оборотных активов на начало 2004 года составляла 34,2% (1589/4646х100), а на конец 2006 года 77,9% (5916/7590х100). Следовательно ЗАО «Экология» имеет реальные возможности погасить за счет собственных оборотных средств первоочередные краткосрочные обязательства.
В целом следует отметить, что имущество ЗАО «Экология» значительно выросло за три года, имеет довольно новые основные средства. Однако у предприятия имеются финансовые трудности по уменьшению размера кредиторской задолженности и улучшении показателей использования оборотных средств, в частности запасов и затрат предприятия.
2.2. Анализ основных финансово-экономических
показателей деятельности
Анализ финансовой устойчивости ЗАО «Экология» за 2004-2006 года позволяет установить, насколько эффективно предприятие управляет собственными и заёмными средствами. Внешними признаками финансовой устойчивости выступает платёжеспособность и ликвидность предприятия.
Для оценки финансовой устойчивости ЗАО «Экология» проведём её углубленный анализ на базе изучения абсолютных и относительных показателей. Практическую работу по анализу показателей абсолютной финансовой устойчивости осуществляем на основании данных бухгалтерской отчётности (форма № 1).
Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Экология» представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 Абсолютные показатели финансовой устойчивости по закрытому акционерному обществу, тыс.руб.
Показатели
Условные обозначения
На начало 2004г.
На начало 2006г.
Изменения за период
1
2
3
4
5
1. Источники формирования собственных средств
(капитал и резервы)
ИСС
1783
3998
+2215
2. Внеоборотные активы
ВОА
194
390
+196
3. Наличие собственных оборотных средств (стр.1 – стр.2)
СОС
1589
3608
+2019
4. Долгосрочные обязательства (кредиты и займы)
ДКЗ
—
1918
+1918
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств (стр.3+стр.4)
СДИ
1589
5526
+3937
6. Краткосрочные кредиты
и займы.
ККЗ
—
—
—
7. Общая величина основных источников средств (стр.5+стр.6)
ОИ
1589
5526
+3937
8. Общая сумма запасов
З
4333
6659
+2326
9. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств (стр.3 – стр.8)
СОС
-2744
-3051
+307
10. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников покрытия запасов (стр.5 – стр.8)
СДИ
-2744
-1133
-1611
11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников финансирования запасов (стр.7-стр.8)
ОИЗ
-2744
-1133
-1611
12. Трехфакторная модель типа финансовой устойчивости.
М=СОС
СДИ
ОИЗ
М(0,0,0)
М(0,0,0)
продолжение
--PAGE_BREAK--Анализ показателей финансовой устойчивости по ЗАО «Экология» свидетельствует о росте собственных оборотных средств на 2019 тыс.руб. (с 1589 до 3608) так и общей величины основных источников средств предприятия на 3937 тыс.руб. (с 1589 до 5526), которые идут на формирование запасов предприятия, что не явилось основой для полного покрытия объема запасов, так как недостаток собственных оборотных средств за анализируемый период вырос на 307 тыс.руб. Даже уменьшение недостатка общей величины источников средств, предназначенных для покрытия запасов на 1611 тыс.руб. не привело к полному покрытию запасов. Здесь мы видим кризисное финансовое состояние предприятия, когда запасы не обеспечены источниками финансирования. Для улучшения финансового состояния ЗАО «Экология» необходимо улучшить структуру бухгалтерского баланса и прежде всего финансового потенциала за счет сокращения объема запасов.
Относительные показатели финансовой неустойчивости характеризуют степень зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Владелец предприятия должен быть заинтересован в оптимизации собственного капитала и минимизации заёмных средств в общем объёме финансовых источников.
Расчётные значения коэффициентов финансовой устойчивости по ЗАО «Экология» приведены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 Относительные показатели финансовой устойчивости по ЗАО «Экология» (доли единицы)
Наименование коэффициента
На начало
2004 года
На конец
2006 года
Изменения за период
1. Коэффициент финансовой независимости
1783/4840=0,368
3998/7590=0,526
+0,158
2. Коэффициент задолженности
3057/1783=1,714
3592/3998=0,898
-0,816
3. Коэффициент финансирования
1783/3057=0,583
3998/3592=1,113
+0,530
4. Коэффициент маневренности
1589/1783=0,891
3608/3998=0,902
+0,011
Анализ коэффициентов финансовой устойчивости по ЗАО «Экология» указывает на укрепление финансовой независимости предприятия от внешних источников, о чем свидетельствует коэффициент финансовой независимости (доля собственного капитала в валюте баланса), который вырос на 15,8% (с 36,8 до 52,6%), на возможность покрытия предприятием собственным капиталом заемных средств указывает коэффициент финансирования (соотношение между собственными и заемными средствами), который увеличился за анализируемый период на 53% (с 58,3 до 111,3%).
Таким образом, у предприятия наблюдается снижение привлекаемых источников, о чем свидетельствует и коэффициент задолженности (соотношение между заемными и собственными средствами), который снизился на 81% (с 171,4 до 89,9%), хотя он и не достиг рекомендуемого значения в 67% и улучшение обеспеченности собственными средствами финансового потенциала ЗАО «Экология».
Для дальнейшего улучшения структуры финансового капитала предприятию необходимо сокращать объем кредиторской задолженности посредством рационального использования прибыли. Следовательно, для восстановления финансового равновесия ЗАО «Экология» необходимо осуществить комплекс мер, направленных на проведение независимой финансовой политики.
Расчет и оценка коэффициентов ликвидности ЗАО «Экология» позволяют установить степень обеспеченности краткосрочных обязательств наиболее ликвидными активами (таблица 2.6).
Таблица 2.6 Абсолютные показатели ликвидации баланса закрытого акционерного общества, тыс.руб.
Актив
На нач
2004г.
На нач
2006г
Пассив
На нач
2004г
На нач
2006г
Платежный излишек (+)
Недостаток (-)
На нач.
2004г.
На нач.
2006г.
1. Быстрореализуемые активы (А1)
195
490
1.Наиболее срочные обяз-ва (П1)
3057
1674
— 2862
— 1184
2. Среднереализуемые активы (А2)
118
51
2. Краткосрочные обяз-ва (П2)
3057
1674
— 2939
— 1623
3.Медленнореализуемые активы (А3)
4334
6659
3. Долгосрочные обяз-ва (П3)
—
1918
+ 4333
+4741
4. Труднореализуемые активы (А4)
194
390
4. Постоянные (фиксированные пассивы) (П4)
1783
3998
— 1589
— 3600
БАЛАНС
(п. 1+2+3+4)
4840
7590
БАЛАНС
(п.2+3+4)
4840
7590
—
—
Анализ ликвидности баланса по ЗАО «Экология» показывает, что предприятие соответствует критериям ограниченной ликвидности по параметрам: А1 > П1; А2 > П2. Предприятие испытывает острую нехватку свободных денежных средств, о чем свидетельствует платежный недостаток на начало 2004 года в 2862 тыс.руб. и на конец 2006 года – в размере 1184 тыс.руб. По критерию А2 > П2 платежный недостаток на начало 2004 года составлял 2939 тыс.руб., а на конец анализируемого периода – 1623 тыс.руб., что указывает на то что размеры кредиторской задолженности значительно превышают размер дебиторской задолженности.
Для того, чтобы сделать баланс предприятия ликвидным необходимо снизить объем кредиторской задолженности, уменьшить запасы на складах предприятия.
В анализируемом акционерном обществе краткосрочные обязательства полностью покрываются оборотными активами (таблица 2.7)
Таблица 2.7 Расчет чистого оборотного капитала по закрытому акционерному обществу, тыс.руб.
За рассматриваемый период величина чистого оборотного капитала увеличилась на 3937 тыс.руб., что позитивно сказалось на платежеспособности и ликвидации баланса акционерного общества.
Расчетные значения коэффициентов ликвидности и платежеспособности по ЗАО «Экология» приведены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 Расчет и анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности по ЗАО «Экология» (доли единицы).
Анализ показателей ликвидности ЗАО «Экология» показывает на достаточность оборотных средств предприятия для покрытия своих краткосрочных обязательств, что также характеризует запас финансовой прочности вследствие превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами, о чем свидетельствует рост коэффициента общей ликвидности до 43% при рекомендуемом значении показателя в 20%. На повышение платежеспособности ЗАО «Экология» также указывает увеличение коэффициента абсолютной ликвидности до 29,2%, то есть денежная наличность имеется, но она находится в нижнем пределе. О нехватке денежных средств говорит недостаточный рост коэффициента текущей ликвидности с 10,2 до 32,3% при рекомендуемом значении 50%. Таким образом, ЗАО «Экология», имея достаточные финансовые ресурсы для погашения своих срочных обязательств, в тоже время испытывает недостаток в свободных денежных средствах. Для улучшения данных показателей необходимо оптимизировать структуру баланса и прежде всего структуру II раздела актива баланса, то есть финансовый потенциал предприятия, за счет снижения дебиторской задолженности и размера запасов предприятия
Сокращение объема материально-производственных запасов до оптимального уровня посредством увеличения объема сбыта товаров, увеличение собственных источников финансирования за счет роста прибыли от продажи продукции, сокращение доли заемных средств, проведение политики самофинансирования позволит предприятию значительно улучшить свою производственно-финансовую деятельность и платежеспособность за счет устранения следующих негативных моментов: доля заемных средств (в структуре источников финансирования составляет 47,5%, что может привести к финансовой неустойчивости, неплатежеспособности предприятия), доля собственных источников финансирования составляет 52,5%, что не позволяет полностью покрыть ключевой элемент оборотных активов «Запасы», чей удельный вес равен 87,7%. Отсюда следует, что сокращение заемных средств предприятия и проведение политики самофинансирования возможно лишь при увеличении собственного капитала путем сокращения объема продукции имеющейся на производственных складах ЗАО «Экология» и долгов покупателей.
3. Оценка воздействия факторов макросреды на деятельность предприятия
Основой для формирования сбытовой стратегии являются результаты аналитико-оценочного блока работ маркетинга фирмы, разработанные ею товарная политика, ценовая стратегия и рекламный комплекс. При этом следует помнить, что положения, принятые в рамках сбытовой стратегии фирмы, могут оказать существенное влияние на прочие составляющие стратегического комплекса маркетинга (ассортиментную политику, планирование цен, рекламные мероприятия и т. д.).
При формировании сбытовой стратегии маркетинга, в том числе выборе каналов товародвижения, необходимо учитывать большое количество различных факторов. Основное значение здесь имеют
• вид и специфика продукта (товара, услуги), сбыт которого (которой) предполагается осуществить (единица продукции, технико-технологические характеристики, сроки хранения и эксплуатации, вес и габариты, цена, издержки и т. п.);
• особенности фирмы-производителя, относящиеся к сбыту (опыт работы в данной области, наличие кадров, ресурсов, специализация деятельности, организационная структура и т д.),
• специфика потребителей, для которых предназначен товар (характер рынка, число потребителей, их концентрация, время и формы приобретения товара, особенности потребительского поведения и т. п.);
• отличительные черты рынка (национальные, географические, социальные, региональные и т. п.),
• конкурентная обстановка (число конкурентов и их концентрация, ассортимент предлагаемых ими товаров, используемые методы сбыта и т. п.);
• наличные каналы товародвижения (виды, их основные характеристики, традиции использования и т. п.).
• нормативно-правовая среда, имеющая отношение к сбыту.
По результатам анализа указанной информации фирма принимает решение о выборе определенной сбытовой политики — какой тип канала товародвижения (сбытовых сетей) использовать или создать самой; какие формы и размеры этот канал должен иметь; как строить свои отношения с независимыми сбытовыми посредниками, какой должна быть интенсивность загрузки сбытовых сетей, какие элементы сбыта необходимо продублировать на случай возможных срывов, как будут резервироваться каналы сбыта; как обеспечить беспрерывное и эффективное использование сбытовых сетей.
Большинство фирм предпочитает предлагать свои товары на рынок через посредников. Необходимость (предпочтительность) использования посредников чаще всего определяют следующие обстоятельства
• недостаток ресурсов, что не позволяет фирме в полной мере обеспечить одновременно эффективное производство и эффективный сбыт своей продукции,
• достаточно ограниченный перечень ассортиментного предложения фирмы потребителю, который требует значительно большего товарного разнообразия, что и обеспечивает посредник, концентрируя у себя продукцию многих производителей,
• относительно более высокая норма прибыли в сфере производства, нежели в сфере сбыта,
• специализация используемого фирмой потенциала, и прежде всего кадрового (уметь делать товары и уметь их сбывать — не одно и то же);
• выполнение ряда функциональных задач маркетинга посредником в случае, если он может сделать это лучше, нежели продуцент, что повышает эффективность реализации маркетингового комплекса в целом.
Использование независимых посредников в каналах товародвижения фирмы наиболее целесообразно в том случае, если посредник берет на себя выполнение ряда следующих функций:
• проведение маркетинговых исследовательских работ, непосредственно в процессе сбыта продукции;
• стимулирование сбыта и непосредственное участие в проведении рекламной кампании фирмы;
• поиск, установление контактов, налаживание и поддержание связей с потенциальными и реальными потребителями;
• проведение работ по адаптации товарного предложения фирмы под требования потребителей;
• участие в разработке и реализации ценовой политики фирмы-продуцента;
• участие в организации товародвижения в части транспортировки и складирования товаров фирмы;
• участие в финансировании функционирования канала товародвижения;
• распределение ответственности и разделение рисков, связанных с процессом товародвижения ассортимента фирмы.
Оптовая торговля — любая деятельность по продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или производственного использования. Посредник данного типа решает определенный набор функциональных задач (сбыт и его стимулирование, закупки, формирование товарного ассортимента, разукрупнение крупных партий товаров, складирование, транспортировка, финансирование поставок, разделение риска по поставкам, сбор и предоставление информации о рынке, участие в формировании и реализации маркетингового комплекса поставщика и т. п.). В соответствии с выполняемым набором функций и спецификой потребителей оптовики делятся на ряд видов (дилеры, брокеры, агенты, оптовые отделения и т. п.).
Розничная торговля — любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования. Розничная торговля выполняет ряд функций (продажа и стимулирование продаж; определение, сортировка и формирование ассортиментного предложения потребителю из большого числа предложений оптовых посредников; информирование потребителей и реклама товаров на месте продажи; участие в маркетинговых исследованиях других участников канала и непосредственно конечных потребителей на месте продаж; транспортировка, хранение и доставка товаров потребителю; кредитование и финансирование поставок; участие в определении конечной цены товара и учет реакции на нее потребителей; апробирование продуктовых и маркетинговых нововведений непосредственно у потребителя и т. п.) и может осуществляться в различных видах, отличающихся формой собственности, принятой стратегией работы, комбинацией времени работы, месторасположением, предлагаемым ассортиментом, уровнем цен и т. п.
В рамках осуществления прямого сбыта целесообразно особо выделить такую форму его организации, как личные продажи.
Под личной продажей понимается любое непосредственное личное взаимодействие с потенциальными партнерами (потребителями, покупателями, плательщиками, пользователями, поставщиками, партнерами по каналам сбыта, по индустриальной цепочке, представителями властных структур и др.), которое осуществляется с целью реализации какого-либо предложения фирмы (продукта, идеи, проекта, в том числе о совместной деятельности и т. п.) для получения необходимого для нее результата. Таким образом, личные продажи являются не только необходимым элементом товародвижения (сбыта). Не менее значим этот способ налаживания контактов и решения вопросов с партнерами (прежде всего с потребителями) и для коммуникативной составляющей фирменного маркетинга, так как даже если целью личной продажи является только реализация конкретного продукта покупателю, она всегда несет в себе коммуникативный элемент (в том числе рекламы) как самого продукта и фирмы в целом, так и ее представителя.
Одним из факторов макросреды является государственное регулирование экономической деятельности предприятия, которое подразумевает наличие законодательной базы и нормативной.
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по мировой экономике
Реферат по мировой экономике
Планирование инновационной деятельности на предприятии
2 Сентября 2013
Реферат по мировой экономике
Инновационная политика России в условиях трансформации экономической системы
2 Сентября 2013
Реферат по мировой экономике
Управление портфелем недвижимости
2 Сентября 2013
Реферат по мировой экономике
Расширенное воспроизводство и накопление в сельском хозяйстве
2 Сентября 2013