Реферат: Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии на примере ООО Слава
--PAGE_BREAK--продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK-- продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--- в виде определенного процента от объема продаж (наихудший подход, получивший наибольшее распространение в России);
- по принципу «планирование от достигнутого» (несколько лучший подход, характерный преимущественно для новых коммерческих структур);
- по принципу конкурентного паритета (самый грамотный подход, но применяется он только в маркетингово ориентированных компаниях, число которых в России невелико).
Бюджет управленческих расходов предназначен для точного определения общих и административных расходов, необходимых для функционирования предприятия или фирмы как организации или юридического лица. В состав управленческих расходов, как правило, включают расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт и т.п.) и оплату труда (заработная плата и премии) высшего и среднего управленческого звена компании, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи), услуги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание офисной техники, канцелярские товары и т. д.
При планировании управленческих расходов их доля в фонде оплаты труда должна увеличиваться для обеспечения роста эффективности производства и повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих расходов должна оставаться стабильной и медленно снижаться (примерно на 1-1,2% в течение 10-15 лет). На практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами:
1) традиционным;
2) по принципу «от достигнутого»;
3) в увязке с конечными результатами.
Традиционный подход предусматривает ограничение управленческих расходов определенным процентом от фонда оплаты труда основного производственного персонала.
Планирование по принципу «от достигнутого». В рамках этого подхода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период.
Планирование в увязке с конечными результатом. Общим критерием эффективности коммерческих и управленческих расходов является опережающий рост объемов продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате размеры (масса) накладных расходов увеличивается, а их доля в объеме продаж может плавно снижаться.
Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре и набору статей незначительно, и их форматы могут совпадать. Главное отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного подразделения), в во втором – те же самые затраты могут быть определены только для компании в целом.
8) При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капитальных затрат (первоначальных) затрат и составляют предварительную заявку на внешнее финансирование.
Бюджет капитальных затрат (инвестиционный план) отражает распределение финансовых средств, выделяемых для начала ведения в виде различных стартовых затрат (под представленный бизнес-план) либо на создание нового или модернизацию действующего производства. Бюджет первоначальных затрат обычно разрабатывается до составления бюджета доходов и расходов или одновременно с ним.
9) Первоначальный вариант кредитного плана обычно составляют после разработки плана капитальных затрат. При этом определяют размер кредита, вероятную ставку процентов за кредит ( учетом состояния финансового рынка в стране) и условия возврата или погашения. окончательный вариант кредитного плана составляют после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут известны все потребности во внешнем финансировании не только для финансирования капитальных затрат, но и на пополнение оборотных средств.
10) Бюджет доходов и расходов показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По этому бюджету можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.
При разработке бюджета доходов и расходов существуют общие требования: 1) Сопоставление изменений доходов и расходов по периодам (в динамике) и по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.
2) Определение рентабельности производства (бизнеса) – нормы и массы чистой, маржинальной или другой прибыли и контроль за ней.
3) Установление лимитов условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.
4) Определение нормативов и контроль за их соблюдением по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.
При разработке формата БДиР для конкретного предприятия можно применять два методологических подхода: 1) переделать форму №2 так, чтобы она была приближена к международному стандарту (выделить дополнительные статьи и детализировать существующие) и учитывала специфику данного предприятия;
2) преобразовать форму БДиР (отчета о финансовых результатах) международного образца под нужды данного предприятия и условия ведения финансовой отчетности в России.
Модификация формы №2 до формата БДиР предусматривает следующие меры:
- введение в формат общего оборота и резерва по расчету с бюджетом по налогам с оборота;
- разделение затрат на условно-постоянные и условно-переменные;
- расчет маржинальной прибыли;
- выделение в составе условно-постоянных (накладных) расходов общеорганизационных расходов, расходов отдельного бизнеса (структурного подразделения) и налогов, включаемых в себестоимость;
- детализация при необходимости статей коммерческих и управленческих расходов;
- выделение амортизации;
- изъятие статей операционной прибыли от реализации и от финансово-хозяйственной деятельности.
11) Бюджет движения денежных средств– это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и изъятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами по бюджетным периодам).
Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики деятельности фирмы. Так же как и при составлении БДиР, возможны два подхода к разработке формата БДДС:
1) модификация формы №4 установленной отчетности;
2) адаптация формата БДДС международного образца.
Формат БДДС состоит из двух основных частей:
- приходы (источники денежных средств) – притоки;
- расходы (использование денежных средств) – оттоки.
Приходы отражают только те денежные средства или финансовые суррогаты, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период.
Доходы и расходы в БДДС делятся на три основные категории:
- текущие операции (операционная деятельность);
- капитальные затраты (инвестиционная деятельность);
- финансовая деятельность.
12) Расчетный баланс– этопрогноз соотношения активов и пассивов бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения. Его назначение – показать, как изменится стоимость компании в результате создания и развития данного вида бизнеса в течение бюджетного периода.
Расчетный баланс отличается от бухгалтерского баланса на только форматом, но и назначением. Он составляется на основе данных основных и операционных бюджетов, а не фактической отчетности.
Расчетный баланс всегда составляется после разработки двух других основных бюджетных форм – БДиР и БДДС. Расчетный баланс показывает, насколько увеличится объем (стоимость) ресурсов, демонстрирует динамику стоимости активов.
Расчетный баланс, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов – активов и пассивов.
Расчетный баланс составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов.
1.3. Основные этапы постановки бюджетирования на предприятии
Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных этапов, каждый из которых включает свои элементы:
1) Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
2) Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
3) Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.).
Этапы бюджетирования и их элементы представлены на рис. 3.
<img width=«638» height=«517» src=«dopb156820.zip» alt=«Подпись: БЮДЖЕТИРОВАНИЕ» v:shapes="_x0000_s1086 _x0000_s1091 _x0000_s1090 _x0000_s1089 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1100 _x0000_s1099 _x0000_s1095 _x0000_s1098 _x0000_s1094 _x0000_s1097 _x0000_s1093 _x0000_s1096 _x0000_s1092 _x0000_s1103 _x0000_s1106 _x0000_s1114 _x0000_s1120 _x0000_s1122 _x0000_s1124 _x0000_s1119 _x0000_s1116 _x0000_s1111 _x0000_s1104 _x0000_s1102 _x0000_s1110 _x0000_s1113 _x0000_s1117 _x0000_s1121 _x0000_s1125 _x0000_s1126 _x0000_s1101 _x0000_s1109 _x0000_s1105 _x0000_s1112 _x0000_s1115 _x0000_s1118 _x0000_s1123 _x0000_s1128 _x0000_s1127 _x0000_s1108 _x0000_s1107">
Рис. 3 Этапы постановки бюджетирования и их элементы Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов.
Также для каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при составлении бюджетов существует определенная последовательность.
Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов может быть различным. Составление бюджетов любой компании в любой отрасли начинается с бюджета продаж, который в свою очередь разрабатывается на основе различных вариантов прогнозов сбыта.
При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания.
При организации планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.
Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии от процесса разработки финансовых планов советской экономики (техпромфинпланы) состоит в умении видеть финансовой состояние предприятия в разрезе его отдельных видов бизнеса как совокупностей взаимосвязанных видов изделий и услуг, обладающих самостоятельным рыночным потенциалом. Реальная финансовая эффективность этих бизнесов, их сравнительная характеристика (оценка инвестиционной привлекательности) не могут быть выявлены при рассмотрении компании в целом. По этой причине определение финансовой структуры предприятия является важным этапом при постановке бюджетирования и одновременно одной из центральных проблем.
Финансовая структура компании – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями данной компании, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.
Таким образом, выбор финансовой структуры – это выбор объекта бюджетирования (см. выше).
Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.
продолжение
--PAGE_BREAK--Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:
- бюджетный период;
- продолжительность бюджетного цикла;
- стадии бюджетного цикла;
- набор функций и задач (по составлению, согласованию, консолидации);
- сроки (график) и порядок выполнения бюджетов;
- состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей;
- механизм санкций.
Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением.
Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов.
После определения бюджетного периода необходимо разработать механизмы и процедуры составления бюджетов структурных подразделений (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), из представления, согласования, консолидации в бюджеты всей компании и последующего утверждения бюджетов различных уровней. Порядок составления бюджетов предполагает прежде всего введение единых сроков и унифицированных процедур для структурных подразделений и представление этих бюджетов руководству компании. Для этого руководители компании должны определить шаг финансового планирования, т.е. установить продолжительность бюджетного цикла. Необходимо это для последующего принятия решения того, когда будут подводится промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и корректироваться, т.е. вноситься изменения в ранее составленные и утвержденные бюджеты в течение оставшейся части бюджетного периода.
Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. При составлении бюджетного регламента главное – определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Набор форм основного и сопутствующего документооборотов, а также набор операций по выполнению соответствующих задач устанавливаются для каждой стадии бюджетного цикла (табл. 4).
Таблица 4 Стадии и операции бюджетного регламента
Стадии бюджетного цикла
Набор основного и сопутствующего документооборотов
Набор операций (функций)
Стадия разработки
Виды бюджетов;
Формы служебных записок
Составление, согласование, обработка, экспертиза и утверждение бюджетов
Стадия оперативного контроля
Формы текущей отчетности, отображение данных первичного учета
Сбор и обработка информации о ходе исполнения бюджетов (план-факт анализ)
Стадия составления отчетов об исполнении бюджетов
Отчетные формы
Сбор, обработка и консолидация информации о ходе исполнения бюджетов для корректировки бюджетов на предстоящий период
Стадия корректировки бюджетов
В соответствии с ранее установленными формами
Повторяются операции первой стадии
Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности. Для управления бюджетами необходимо выполнить следующие шаги:
- определить субъекты бюджетного процесса – набор бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;
- распределение функций и обязанностей должностных лиц;
- определить должностное лицо, ответственное за окончательное решение по всем вопросам;
- установление порядка взаимодействия между различными службами управления;
- закрепление в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.
Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке, всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.
Оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены.
Завершающим этапом процесса постановки бюджетирования является внедрение программного продукта, который бы позволил не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее предпочтительного в данной компании.
В настоящее время в России можно выделить несколько типов компьютерных программ, которые можно использовать для постановки бюджетирования:
1) программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной их адаптации к российским условиям (SAP/R3? «Project Expert», «Альт Инвест», «красный директор»);
2) различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности («1С. Предприятие», «Галактика»);
3) программное обеспечение, выполненное на основе компьютерных баз данных («Оракл», «Аксапта», «Инталев» и др.) и позволяющее моделировать процессы бюджетирования в соответствии с пожеланиями клиента и его представлениями об управленческом учете.
К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту (фрагментарность) используемой в них информации, отсутствие необходимой гибкости как в смысле адаптации бюджетных форматов под специфику конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции, так и в смысле невозможности подстраиваться под финансовую структуру того или иного предприятия или фирмы, а также отсутствие автоматического ввода фактической (отчетной) информации.
Среди недостатков программ второго типа отмечается невозможность учета особенностей финансовой структуры компании и применения форм к нуждам финансового менеджмента.
Недостатков первых двух типов программ лишены компьютерные системы третьего типа. Однако это своего рода финансовые конструкторы, из которых предстоит создать систему эффективного финансового планирования.
Выбор компьютерной программы – это, как правило, завершающий этап при постановке бюджетирования, но зачастую руководители начинают именно с него, т.к. невозможно проводить бюджетирование вручную, когда требуется выполнить многовариантные расчеты. С другой стороны, автоматизация бесполезна, если полноценного бюджетирования на предприятии нет. Поэтому, прежде чем выбрать какую-либо программу, необходимо разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т.е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.
Требования к компьютерным программам по бюджетированию:
- адаптация к специфике организации, возможность перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;
- адаптация к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;
- подвижность регламентов, позволяющая осуществлять скользящее бюджетирование (непрерывную корректировку бюджетов);
- удобство интерфейса;
- возможность составления основных и наиболее важных операционных бюджетов и при необходимости возможность расширять набор операционных бюджетов;
- предоставление консультативной помощи в постановке внутрифирменного бюджетирования.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ
2.1. Общая характеристика предприятия и направления его деятельности
Общество с ограниченной ответственностью «Слава», именуемое в дальнейшем «Общество», образовано в мае 2005 г.
Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации и руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», учредительными документами общества (Устава), действующим законодательством РФ и УР.
Место нахождения: Удмуртская Республика, г. Ижевск ул. Удмуртская д.259.
Общество является частным предприятием
Основным назначением предприятия является производство и сбыт товаров народного потребления.
Общество имеет своей целью деятельность, направленную на получение прибыли и наиболее полному удовлетворению общественных потребностей в продукции, товарах, работах и услугах.
Для реализации своих целей и задач общество осуществляет следующие виды деятельности:
— производство и сбыт одежды из кожи, меха;
- производство и сбыт мужской и женской одежды;
- оказание услуг населению.
ООО «Слава» специализируется в производстве одежды из кожи и меха, мужской и женской одежды, производит массовый пошив для учреждений и организаций города, изготовление мелких партий на продажу, разработку и пошив коллекций с показом и последующей реализацией изделий, оказание услуг дизайнера-модельера, ремонт одежды, вышивка различных видов. Основные виды деятельности и их удельный вес в общей выручке предприятия представлены на рис.4.
<img width=«558» height=«268» src=«dopb156821.zip» v:shapes="_x0000_s1133 _x0000_s1141 _x0000_s1140 _x0000_s1139 _x0000_s1131 _x0000_s1130 _x0000_s1129 _x0000_s1136 _x0000_s1138 _x0000_s1137 _x0000_s1132 _x0000_s1135 _x0000_s1134">
Рис. 4 Виды деятельности ООО «Слава» и удельный вес в выручке
Отдельно следует отметить систему налогообложения предприятия. Специфика деятельности ООО «Слава» позволяет применять вместо общей системы налогообложения систему в виде единого налога на вмененный доход (ЕНВД). Данная система предусматривает уплату единого налога на вмененный доход (ЕНВД), который заменяет собой уплату налога на прибыль организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога. А также предприятие не признается налогоплательщиком налога на добавленную стоимость.
Отличительная особенность ЕНВД в том, что налоговой базой является вмененный доход, рассчитываемый как произведение базовой доходности (7500 руб.) и величины физического показателя (в данном случае количество работников). Базовая доходность затем корректируется на коэффициенты К1, К2, К3. Ставка единого налога установлена в размере 15%.
Помимо единого налога предприятие производит отчисления в пенсионный фонд в размере 14% от оплаты труда работников и в фонд социального страхования в размере 4% от оплаты труда.
И ЕНВД и отчисления в фонды уменьшают выручку от реализации (валовую выручку) и в отчете о прибылях и убытках уже не отражаются. Таким образом, ЕНВД не влияет на налогооблагаемую прибыль и, в данном случае чистая прибыль будет равна налогооблагаемой.
Помимо уплаты налогов и взносов в фонды, предприятие является налоговым агентом между работником и налоговой инспекцией по уплате налога на доходы физических лиц. Данный налог включен в заработную плату и отражен вместе с ней в себестоимости продукции.
2.2. Структура управления и функции подразделений с характеристикой персонала
Структура управления предприятием проста и логична в силу небольших объемов производства и особенностей ведения бизнеса.
Организационная структура управления ООО «Слава» представлена на рис.5.
<img width=«654» height=«340» src=«dopb156822.zip» v:shapes="_x0000_s1144 _x0000_s1146 _x0000_s1145 _x0000_s1148 _x0000_s1156 _x0000_s1154 _x0000_s1155 _x0000_s1159 _x0000_s1151 _x0000_s1143 _x0000_s1142 _x0000_s1147 _x0000_s1153 _x0000_s1152 _x0000_s1150 _x0000_s1158 _x0000_s1149 _x0000_s1157">
Рис. 5. Организационная структура управления ателье «Слава»
Как и на любом предприятии, в ООО «Слава» есть подразделения, каждое из которых выполняет свои функции. Эти, а также персонал, соответствующий каждому подразделению, представлены в табл. 5.
Таблица 5
Функции подразделений
Наименование подразделения
Основные функции
Персонал
1. Цех по производству одежды из кожи и меха
- раскрой изделий из кожи и меха;
- пошив изделий из кожи и меха
1. Закройщик;
2. Мастер по пошиву одежды из кожи и меха
2. Цех по пошиву одежды на заказ
- раскрой и пошив изделий по индивидуальным заказам;
- раскрой и пошив изделий мелкими партиями для организаций и учреждений;
- выполнение работ по ремонту одежды;
- вышивка любой сложности.
1. Закройщик;
2. Портной;
3. Мастер по выполнению ремонтов;
4. Вышивальщица
3. Приемный салон
- прием заказчиков;
- оформление наряда-заказа;
- расчет стоимости заказа;
- вызов заказчиков на примерки.
1. Администратор
4. Отдел дизайна
- разработка новых коллекций одежды из кожи и меха;
- выбор сырья, материалов и фурнитуры для коллекций;
- консультирование заказчиков по выбору ткани, модели и выполнение эскиза
1. Дизайнер.
5. Конструкторский отдел
— составление конструкций одежды из кожи и меха по выполненным эскизам;
— изготовление лекал;
— изготовление пробных макетов.
1. Конструктор.
6. Бухгалтерия
— бухгалтерский учет;
— налоговый учет.
1. Бухгалтер.
7. Аппарат управления
— разработка стратегических направлений работы предприятия;
— решение организационных вопросов;
— подбор кадров;
— поиск поставщиков и покупателей;
— маркетинговая деятельность;
1. Директор;
2. Зам. Директора;
3. Зав. Производством.
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--Данные табл. 8 необходимы для дальнейшего анализа финансового состояния предприятия, но показатели баланса сгруппированы таким образом, что предварительные выводы можно сделать без расчетов. Данная группировка примерно соответствует бухгалтерскому балансу в западных компаниях и позволяет увидеть величину обязательств предприятия, начиная с наиболее срочных и величину активов, которые эти обязательства могут погасить.
По данным таблицы можно сделать следующие предварительные заключения: в 2005г. предприятие обладало достаточными денежными средствами для погашения наиболее срочных обязательств, в 2006г. величина наиболее ликвидных активов намного меньше краткосрочных обязательств, в 2007г. этот разрыв сокращается, но по-прежнему денежных средств недостаточно для погашения срочных обязательств. Коэффициенты ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия приведены в данных табл. 9.
Таблица 9 Финансовое состояние ООО «Слава» Показатель
Формула расчета
Значение
Критерий оценки
Вывод
2005
2006
2007
1
2
3
4
5
6
7
1. Коэффициент текущей ликвидности
Кт.л.=А1+А2+А3/П1+П2
1,7
0,97
0,94
>=2
Величина коэффициента менее 2 показывает, что предприятие не обеспечено оборотными средствами и не сможет своевременно погасить свои обязательства на 2-3 месяца вперед.
2. Коэффициент быстрой ликвидности (коэффициент покрытия)
Кпокр.=А1+А2/П1+П2
1,16
0,04
0,5
>=1-1,5
Коэффициент характеризует ликвидность предприятия. При величине менее 1, что наблюдалось в последние 2 года, предприятие не имеет возможности погасить свои обязательства в течение 1-2 месяцев.
3.Коэффициент абсолютной ликвидности
Ка.л.=А1/П1+П2
1,02
0,02
0,24
0,2-0,5
При коэффициенте 0,02 предприятие неспособно погасить свои обязательства в течение 1 месяца.
4. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (СОС)
СОС= П4-А4
ΔСОС=СОС-ЗЗ, где
ЗЗ- запасы и затраты
263
61
-616
-19125
-112
-1010
Отрицательное значение коэффициента в 2006, 2007 гг. характеризуют финансовое состояние предприятия как кризисное
5. Излишек (недостаток) долгосрочных пассивов, необходимых для формирования запасов и затрат
ДП=П4+П3-А4
ΔДП=ДП-ЗЗ
263
61
-616
-19125
-112
-1010
6. Излишек (недостаток) общей величины источников, необходимых для формирования запасов и затрат
ВИ=П4+П3+П2-А4
ΔВИ=ВИ-ЗЗ
263
61
-616
-19125
-112
-1010
7. Коэффициент автономии
Кавт.=П4/ВБ
0,56
0,04
0,07
0.5 и >
Доля собственного капитала во всем капитале в 2005 г. составила 56%, затем в 2006 резко сократилась до 4%, в 2007 г. незначительно увеличился до 7%. Т.о. в последние два года предприятие практически полностью зависимо от источников заемных средств.
8. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (финансовая независимость)
Кф.нез.=П4/П1+П2+П3
1,28
0,04
0,76
>=1
9. Коэффициент финансовой зависимости
Кф.зав.=1/ Кф.нез
0,78
25
1,32
10. Коэффициент финансовой устойчивости
КФ.уст..=П4 –А4/ЗЗ
1,3
-0,03
-0,12
>1
По показателям, рассчитанным в табл.9 можно охарактеризовать финансовое состояние предприятия как крайне неустойчивое, кризисное и финансово зависимое. Причем по некоторым показателям прослеживается отрицательная динамика. Связано это, прежде всего, с резким ростом производства, значительным приращением внеоборотных активов, увеличением запасов, ростом кредиторской задолженности, с одной стороны и, менее значительным увеличением ликвидных средств и собственного капитала, с другой. Динамика ликвидности предприятия показана на рис. 11
<shape id=«Диаграмма_x0020_14» o:spid="_x0000_i1037" type="#_x0000_t75" o:gfxdata=«UEsDBBQABgAIAAAAIQCk8pWRHAEAAF4CAAATAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbIySy2rDMBRE 94X+g9C2WHKyKKXEzqJOl20p6QcI6fpBrAe6ipP8fa+dZJFCk6yEEDNnZtBiubc9GyBi513BZyLn DJz2pnNNwX/W79kLZ5iUM6r3Dgp+AOTL8vFhsT4EQEZqhwVvUwqvUqJuwSoUPoCjl9pHqxJdYyOD 0hvVgJzn+bPU3iVwKUujBy8XnxQgdgbYl4rpQ1niSBNRwtxXXguy4uztqBmxBVch9J1WiULLwRlh MfN13WkQVcTVpHoaVfJ/b90SC+V0zO5AXHY64YzXW0tNhIlqR5PZXkyGZ3gFtdr2ia321Pc4cYQe b7T5gzpNJ0g5Nca2C3iFcH2uG7MYv3MRhjsGudi8Itk3DOdUcvod5S8AAAD//wMAUEsDBBQABgAI AAAAIQA4/SH/1gAAAJQBAAALAAAAX3JlbHMvLnJlbHOkkMFqwzAMhu+DvYPRfXGawxijTi+j0Gvp HsDYimMaW0Yy2fr2M4PBMnrbUb/Q94l/f/hMi1qRJVI2sOt6UJgd+ZiDgffL8ekFlFSbvV0oo4Eb ChzGx4f9GRdb25HMsYhqlCwG5lrLq9biZkxWOiqY22YiTra2kYMu1l1tQD30/bPm3wwYN0x18gb4 5AdQl1tp5j/sFB2T0FQ7R0nTNEV3j6o9feQzro1iOWA14Fm+Q8a1a8+Bvu/d/dMb2JY5uiPbhG/k tn4cqGU/er3pcvwCAAD//wMAUEsDBBQABgAIAAAAIQAXDhZu2gAAAAUBAAAPAAAAZHJzL2Rvd25y ZXYueG1sTI/BTsMwEETvSPyDtUjcqNMWUJvGqUIlrkALhx438ZIE4nUau234exYucBlpNKuZt9l6 dJ060RBazwamkwQUceVty7WBt9fHmwWoEJEtdp7JwBcFWOeXFxmm1p95S6ddrJWUcEjRQBNjn2od qoYchonviSV794PDKHaotR3wLOWu07MkudcOW5aFBnvaNFR97o7OwMfS4/zu8LKxh2Ifnsuutk8P hTHXV2OxAhVpjH/H8IMv6JALU+mPbIPqDMgj8VclW9zOxZYGZstpAjrP9H/6/BsAAP//AwBQSwME FAAGAAgAAAAhAJOgWjEPAQAANwIAAA4AAABkcnMvZTJvRG9jLnhtbJyRv07DMBCHdyTewbqdOskQ 2qhOlwiJiQUe4LDPjaXEts4ugbfHtBEqE1K3+yN9+u53+8PnPIkP4uSCV1BvKhDkdTDOHxW8vT49 bEGkjN7gFDwp+KIEh/7+br/EjpowhskQiwLxqVuigjHn2EmZ9Egzpk2I5MvSBp4xl5aP0jAuhT5P sqmqVi6BTeSgKaUyHS5L6M98a0nnF2sTZTEVu6beNSCygrbatSBYwbaqahDvCpq2fQTZ77E7MsbR 6dUJb1Ca0fli8IsaMKM4sbsBpUfkXFi6O1erlL6ZtALK5f8HHax1moagTzP5fEmbacJcXp1GF1NJ sHNGAT+b+ic7+efi677U1//uvwEAAP//AwBQSwMEFAAGAAgAAAAhAKsWzUa5AAAAIgEAABkAAABk cnMvX3JlbHMvZTJvRG9jLnhtbC5yZWxzhI/NCsIwEITvgu8Q9m7TehCRJr2I0KvUB1jS7Q+2SchG sW9v0IuC4HF2mG92yuoxT+JOgUdnFRRZDoKsce1oewWX5rTZg+CItsXJWVKwEEOl16vyTBPGFOJh 9CwSxbKCIUZ/kJLNQDNy5jzZ5HQuzBiTDL30aK7Yk9zm+U6GTwboL6aoWwWhbgsQzeJT83+267rR 0NGZ20w2/qiQZsAQExBDT1HBS/L7WmTpU5C6lF/L9BMAAP//AwBQSwMEFAAGAAgAAAAhALL4o57n AAAASgEAACAAAABkcnMvY2hhcnRzL19yZWxzL2NoYXJ0MS54bWwucmVsc4SQwUoDMRCG74LvEObe zdZDkbLZXlqlBxGk3rzEZHY3bTYJySjbt+rBg4i+Qx7JXAQLgqfh55/5/p9pVtNo2SvGZLwTMK9q YOiU18b1Ah53N7NrYImk09J6hwKOmGDVXl40D2gllaM0mJBYobgkYCAKS86TGnCUqfIBXXE6H0dJ RcaeB6kOskd+VdcLHn8zoD1jsq0WELd6Dmx3DCX5f7bvOqNw7dXLiI7+iODe4v3zHhUVqIw9koDO WCyV+e3yKb/l9/yVT/mzzI98qiabfhbvvC4dNhNhdNICbxt+9oH2GwAA//8DAFBLAwQUAAYACAAA ACEAq6c0pawEAAAMDwAAFQAAAGRycy9jaGFydHMvY2hhcnQxLnhtbOxXT2/bNhS/D9h3UAUftkNs SbZsyahdOOlaFEjRIE132I2RaEcLRQkkndg7tVkxYBi23bcvsQ0bkKVo9xWkb7THP5JsN16DYDlt Otjk4+P7+3vk4/0Hi5RYZ5jxJKMj2207toVplMUJnY3sF0ePdgLb4gLRGJGM4pG9xNx+MP74o/vR MDpBTDzPUYQtEEL5MBrZJ0Lkw06HRyc4Rbyd5ZjC2jRjKRIwZbNOzNA5CE9Jx3OcfkcJsY0AdAsB KUpotZ/dZH82nSYRfphF8xRToa1gmCABEeAnSc7tMTgXI4Hd0OlZZ4hAXOyOJBJEZ5rA5juHLzRR eSBXc5KJCcNIcy6zuZCjFNE5IvuomhM1OkJshoWWlVCKmZa1eJrFWFNxPMOauLyOuNBcTtt1/K4z CPuu7/QC1w0Cs0mv+2235zi+33PCQc/p9YLgsx1Pc5xXEnw37Iee0w16oe8GYVcvn1TLgzDwPN/p +323PwgHgS/XO5uOAUF7prxPKN6T6JCTGcvmOWRcy9NYYrFWwjGTLElcuaPJGYsxM/o1RSwkHxfs EE/laDoufi4uy1flhXuvNWm50iC1ACx7CNAnmXKxl82pibJJYS4s0DayHZXls7Hbtoqfinfl9+Xr 8jVI/Ka4LP4o3pYXVnkBg6vy6/Jb+P/TKt7AylXxG/z+XryFHaC7uJR6z1Q4cnAWJo1+PVH2wlA7 ECEVEjpP9xM10pWxB1kfP8YAA0SUJ6peFHXTDZOdTTeglvx1W6T72lXXuCrrbRuP1/AM1nnA9spc GBoHoChkgGHhunzsttxh6+FKUoCvTsq/5bHb3jD0fYeddjhwVr+uwkmTr2ZL5T9sgXpZ+bzgunAY b3RsqhSroADJgHoT2waAK9g2lA9g25MG3Arb3lZsF7+W30kAly+Ld1uxbX0CeL+uMoq/YNdV+RJk QAmUP376Xoj+r4J7rd2WJ6ugSd/dVIHrh6tfdz0XDcKrU6DXXkE3DD0PboRtm5qy2DhdNPJvUwbm 9lkpA0P5QBkox25VBt32lhO++AXq4BVg+U35AyAZDvWttbAeIFnk9T2jJ9Uh8N8657sS4U1m7gbh zlZ4Vpj2NjDtujfCtLd+1DsbF8rNMZ4idlo1LOZQR4snse5g/J7WoxuZdbrrd/uSDqrIas8E1+xE dTzr7LJytRgeIdgwk5dwxhLoY1X7qhWmCX2KFkbsCiNaHGRcsxxrKZCvR6mwmit5ZJsuBJr+bM4i vJ/QUxzXDbBIotP9Y1LLoXghjjItLGIZ5xPTyEmnK+ega5BL2OhGc5F9gZnZJWfaJhM4ckwmZEY1 LRJMCwfqs+mUVy2zq+MAYasjBbfvdSFrjFiJxG1CRrQhKfoyY49ZEst8cfUquNsoNjn/hyiqpV0s zjE2kTvWE2k0RMkEB0ZrjxQ8wzSWGCJqVKe1Crp6qigfxeIAOnU0PM7i5QEDEhoSLp6LJcFqkktK rnliPD08YBb/amQHJk/1Gug7QAzJdfmYGtn1Q6oDPMpWrUpWRG2eNPrzhD+jZLmGlTjh+S7IOeUT A64Zyo3L9bMMIIoZReQhEshi8NYApU9ihTaJn/oRO/4bAAD//wMAUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAKTy lZEcAQAAXgIAABMAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54bWxQSwECLQAUAAYA CAAAACEAOP0h/9YAAACUAQAACwAAAAAAAAAAAAAAAABNAQAAX3JlbHMvLnJlbHNQSwECLQAUAAYA CAAAACEAFw4WbtoAAAAFAQAADwAAAAAAAAAAAAAAAABMAgAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sUEsBAi0A FAAGAAgAAAAhAJOgWjEPAQAANwIAAA4AAAAAAAAAAAAAAAAAUwMAAGRycy9lMm9Eb2MueG1sUEsB Ai0AFAAGAAgAAAAhAKsWzUa5AAAAIgEAABkAAAAAAAAAAAAAAAAAjgQAAGRycy9fcmVscy9lMm9E b2MueG1sLnJlbHNQSwECLQAUAAYACAAAACEAsvijnucAAABKAQAAIAAAAAAAAAAAAAAAAAB+BQAA ZHJzL2NoYXJ0cy9fcmVscy9jaGFydDEueG1sLnJlbHNQSwECLQAUAAYACAAAACEAq6c0pawEAAAM DwAAFQAAAAAAAAAAAAAAAACjBgAAZHJzL2NoYXJ0cy9jaGFydDEueG1sUEsFBgAAAAAHAAcAywEA AIILAAAAAA== „><imagedata src=“33433.files/image045.png» o:><lock v:ext=«edit» aspectratio=«f»><img width=«562» height=«194» src=«dopb156835.zip» v:shapes=«Диаграмма_x0020_14»>
Рис. 11 Динамика коэффициентов ликвидности ООО «Слава»
В табл. 10 рассчитаны основные виды рентабельности (прибыльности) предприятия. Динамика коэффициентов рентабельности показана в рис. 12.
Таблица 10
Показатели эффективности деятельности ООО «Слава»
Показатель рентабельности
Формула
Расчет
Вывод
2005
2006
2007
1
2
3
4
5
6
1. Рентабельность активов
<shape id="_x0000_i1038" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«33433.files/image047.wmz» o:><img width=«83» height=«51» src=«dopb156836.zip» v:shapes="_x0000_i1038">, где САср – среднегодовая стоимость активов
467/424=1,1
787/1081
7=0,07
1528/12157=0,13
Рентабельность активов показывает, сколько прибыли приходится на 1 рубль привлеченных средств, независимо от источника их привлечения. В данном случае присутствует положительная динамика. Это связано со значительным уменьшением запасов
2. Рентабельность реализации
<shape id="_x0000_i1039" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«33433.files/image049.wmz» o:><img width=«69» height=«41» src=«dopb156837.zip» v:shapes="_x0000_i1039">
467/1824= 0,26
787/3691= 0,21
1528/6638=0,23
Показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции. Т.о. указывает влияние себестоимости продукции на конечный результат. Рентабельность 21% и 23% показывают хороший результат работы и положительную динамику. Данный коэффициент можно увеличить за счет сокращения издержек, т.е. себестоимости продукции и (или) за счет увеличения цены реализации
3. Рентабельность собственного капитала
<shape id="_x0000_i1040" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«33433.files/image051.wmz» o:><img width=«99» height=«51» src=«dopb156838.zip» v:shapes="_x0000_i1040">, где СКср – среднегодовая стоимость собственного капитала
467/239= 1,95
787/637= 1,24
1528/1168= 1,31
Позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая денежная единица, вложенная собственниками компании. Высокие показатели рентабельности собственного капитала свидетельствуют о значительном темпе роста производства.
4. Рентабельность основного капитала
<shape id="_x0000_i1041" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«33433.files/image053.wmz» o:><img width=«16» height=«33» src=«dopb156839.zip» v:shapes="_x0000_i1041">Рос=ЧП/ОСср, где ОСср – среднегодовая остаточная стоимость основных средств
467/214= 2,18
787/1413= 0,56
1528/1650= 0,93
Положительная динамика рентабельности основного капитала свидетельствует об увеличении эффективности его использования и повышении доли прибыли на единицу капитала.
Рассматривая коэффициенты рентабельности обособленно, можно сделать вывод об эффективной работе предприятия. Но, рассматривая рентабельность в комплексе с ликвидностью, следует помнить об основной дилемме финансового менеджмента – либо рентабельность, либо ликвидность. Зачастую приходится жертвовать либо тем, либо другим в попытках совместить динамичное развитие с наличием достаточного уровня денежных средств и высокой платежеспособностью. Низкие коэффициенты текущей ликвидности могут свидетельствовать как о финансовом нездоровье, так и о динамично развитии предприятия, бурном наращивании оборота и быстром освоении рынка.
<shape id=«Диаграмма_x0020_15» o:spid="_x0000_i1042" type="#_x0000_t75" o:gfxdata=«UEsDBBQABgAIAAAAIQCk8pWRHAEAAF4CAAATAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbIySy2rDMBRE 94X+g9C2WHKyKKXEzqJOl20p6QcI6fpBrAe6ipP8fa+dZJFCk6yEEDNnZtBiubc9GyBi513BZyLn DJz2pnNNwX/W79kLZ5iUM6r3Dgp+AOTL8vFhsT4EQEZqhwVvUwqvUqJuwSoUPoCjl9pHqxJdYyOD 0hvVgJzn+bPU3iVwKUujBy8XnxQgdgbYl4rpQ1niSBNRwtxXXguy4uztqBmxBVch9J1WiULLwRlh MfN13WkQVcTVpHoaVfJ/b90SC+V0zO5AXHY64YzXW0tNhIlqR5PZXkyGZ3gFtdr2ia321Pc4cYQe b7T5gzpNJ0g5Nca2C3iFcH2uG7MYv3MRhjsGudi8Itk3DOdUcvod5S8AAAD//wMAUEsDBBQABgAI AAAAIQA4/SH/1gAAAJQBAAALAAAAX3JlbHMvLnJlbHOkkMFqwzAMhu+DvYPRfXGawxijTi+j0Gvp HsDYimMaW0Yy2fr2M4PBMnrbUb/Q94l/f/hMi1qRJVI2sOt6UJgd+ZiDgffL8ekFlFSbvV0oo4Eb ChzGx4f9GRdb25HMsYhqlCwG5lrLq9biZkxWOiqY22YiTra2kYMu1l1tQD30/bPm3wwYN0x18gb4 5AdQl1tp5j/sFB2T0FQ7R0nTNEV3j6o9feQzro1iOWA14Fm+Q8a1a8+Bvu/d/dMb2JY5uiPbhG/k tn4cqGU/er3pcvwCAAD//wMAUEsDBBQABgAIAAAAIQDb0W3M3QAAAAUBAAAPAAAAZHJzL2Rvd25y ZXYueG1sTI/BbsIwEETvSPyDtUi9oOK0YIRCHFRVKkckUsrZxEsSEa9T24GUr6/bS3tZaTSjmbfZ ZjAtu6LzjSUJT7MEGFJpdUOVhMP72+MKmA+KtGotoYQv9LDJx6NMpdreaI/XIlQslpBPlYQ6hC7l 3Jc1GuVntkOK3tk6o0KUruLaqVssNy1/TpIlN6qhuFCrDl9rLC9FbyTcd5/Hj0UvDtqJy3G/LaZi e99J+TAZXtbAAg7hLww/+BEd8sh0sj1pz1oJ8ZHwe6O3mgsB7CRhvlwI4HnG/9Pn3wAAAP//AwBQ SwMEFAAGAAgAAAAhAOGR+iQOAQAANAIAAA4AAABkcnMvZTJvRG9jLnhtbJyRTWrDMBCF94XeQcy+ kW2KaUzkbEKgq27aA0ylkS2wJTFS6vb2VRNT0lUhu/mBb957s9t/zpP4IE4ueAX1pgJBXgfj/KDg 7fX48AQiZfQGp+BJwRcl2Pf3d7sldtSEMUyGWBSIT90SFYw5x07KpEeaMW1CJF+WNvCMubQ8SMO4 FPo8yaaqWrkENpGDppTK9HBZQn/mW0s6v1ibKIupqGvqbQMiK2irbQuCFTxu6xrEu4IKZL/DbmCM o9OrILxBz4zOl/O/qANmFCd2N6D0iJwLS3fnahWlbyatgGL7/5SDtU7TIejTTD5fomaaMJc/p9HF VOLrnFHAz6b+yU7+cXzdl/r62f03AAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEAqxbNRrkAAAAiAQAAGQAA AGRycy9fcmVscy9lMm9Eb2MueG1sLnJlbHOEj80KwjAQhO+C7xD2btN6EJEmvYjQq9QHWNLtD7ZJ yEaxb2/Qi4LgcXaYb3bK6jFP4k6BR2cVFFkOgqxx7Wh7BZfmtNmD4Ii2xclZUrAQQ6XXq/JME8YU 4mH0LBLFsoIhRn+Qks1AM3LmPNnkdC7MGJMMvfRortiT3Ob5ToZPBugvpqhbBaFuCxDN4lPzf7br utHQ0ZnbTDb+qJBmwBATEENPUcFL8vtaZOlTkLqUX8v0EwAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEAsvij nucAAABKAQAAIAAAAGRycy9jaGFydHMvX3JlbHMvY2hhcnQxLnhtbC5yZWxzhJDBSgMxEIbvgu8Q 5t7N1kORstleWqUHEaTevMRkdjdtNgnJKNu36sGDiL5DHslcBAuCp+Hnn/n+n2lW02jZK8ZkvBMw r2pg6JTXxvUCHnc3s2tgiaTT0nqHAo6YYNVeXjQPaCWVozSYkFihuCRgIApLzpMacJSp8gFdcTof R0lFxp4HqQ6yR35V1wsefzOgPWOyrRYQt3oObHcMJfl/tu86o3Dt1cuIjv6I4N7i/fMeFRWojD2S gM5YLJX57fIpv+X3/JVP+bPMj3yqJpt+Fu+8Lh02E2F00gJvG372gfYbAAD//wMAUEsDBBQABgAI AAAAIQD/9UbB1AMAALMPAAAVAAAAZHJzL2NoYXJ0cy9jaGFydDEueG1s7FfNbtNAEL4j8Q7GyrWO 7TRJEzVBpQWEBCri78BtY28S0/Wutd6U9AY9cOrDtEWIioryCs4bMfvj2C6khNJwag+pPTsz3vnm 8/jbzfvTmFj7mKcRoz3bc1zbwjRgYURHPfv1q0drG7aVCkRDRBjFPfsAp/b9/t07m0E3GCMuXiYo wBYkoWk36NljIZJuvZ4GYxyj1GEJprA2ZDxGAm75qB5y9B6Sx6Tuu26rrpLYJgG6RoIYRTSP58vE s+EwCvAOCyYxpkLvgmOCBCCQjqMktftQXIgE9jruurWPCOBi16WRIDrSBj5Ze/FaG1UFcjUhTGxx jLTnAZsIHRRRvC2hkvYRZ5MEytdZNLA81IlSzKVLFE71qqvNjIeYVyxiKv32+7MP2Zfs++wwO85O 4Op8dpR9zy5mH2eHsyMLjN9g6Sw7zS6y0826DJC/OjhAajt0Er/AQ5lteGW2e7UHNb9b26n5MoUK gNBtBG1Wwaq/2yzE/ceYYo6Icius8IBEbLMJFbqQhi4tERZU27NdBfl+HxjRLHaaqC3mPl7h01rk 4xc+7aoP7LrYsL5RhcOlgQL6LEv5G0QaEpGGKtWE3jginuO5lT+vWpfEVWOY49N2Kv6u7z1cU13T 7a+CmgPmOp6qo/C5AjCFFKwbvl6mrf8Lbc3bsxRtFaePs3Mg7tfsePYJ/p8VJd+SV2KRc/SfyNuU 5FVv28peZ9fxF76qOV3B5xLDN4p2LyKrf2NkNdQszVhD3+XI+hFm64kcuDBlYRTL8Zt9zi6s7BuM 3x/ZmZrN59lxUdItg2+MwS3JYEWwlTHYczrNyjj9I589x18vuv17AntO49IYv/60NV/SEoGNZSkC S7WgSHt6S10lqUCB/A/l0JbUVQ9aGXV9x9uoUHehCChGcbNViVgsxgrd0Ln2KI4R38uFrRnDaPok 1AKxud5w227bDOOK3fM7LSWN4aUhZW0NQm5LKeOKeylNGiAIGEmtxngE4l9pfv3AOKLP0FRKF0hb ckTT5yzVLgMtbODr+ygWlj7TSM3bs43ohZMSm/AAP43oHg7npwYRBXtPB2Seh+KpeMV0soCzNN0y gh+KnhcHulQuYfNsNBHsLeYmSt7pPeUHkwHZIiOqbYHgOjkZkN3hMMVGdMN31tQ3Rwqk3G8gK22i hMR1ICN6IzF6x/hjHoWyX6k6Fa0UxVLPr0BRLT3A4j3GBrmBvjEoGXCAD5WTHR5hGkoOEXU1b2sO OjInP0nPua/M8CZKdyk5KDUOXOanRyAF5hSRHSSQxeEU2LP5k1D1N3dTZ+3+TwAAAP//AwBQSwEC LQAUAAYACAAAACEApPKVkRwBAABeAgAAEwAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNd LnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQA4/SH/1gAAAJQBAAALAAAAAAAAAAAAAAAAAE0BAABfcmVscy8u cmVsc1BLAQItABQABgAIAAAAIQDb0W3M3QAAAAUBAAAPAAAAAAAAAAAAAAAAAEwCAABkcnMvZG93 bnJldi54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEA4ZH6JA4BAAA0AgAADgAAAAAAAAAAAAAAAABWAwAAZHJz L2Uyb0RvYy54bWxQSwECLQAUAAYACAAAACEAqxbNRrkAAAAiAQAAGQAAAAAAAAAAAAAAAACQBAAA ZHJzL19yZWxzL2Uyb0RvYy54bWwucmVsc1BLAQItABQABgAIAAAAIQCy+KOe5wAAAEoBAAAgAAAA AAAAAAAAAAAAAIAFAABkcnMvY2hhcnRzL19yZWxzL2NoYXJ0MS54bWwucmVsc1BLAQItABQABgAI AAAAIQD/9UbB1AMAALMPAAAVAAAAAAAAAAAAAAAAAKUGAABkcnMvY2hhcnRzL2NoYXJ0MS54bWxQ SwUGAAAAAAcABwDLAQAArAoAAAAA „><imagedata src=“33433.files/image055.png» o: cropbottom="-72f"><lock v:ext=«edit» aspectratio=«f»><img width=«557» height=«243» src=«dopb156840.zip» v:shapes=«Диаграмма_x0020_15»>
Рис. 12 Динамика коэффициентов рентабельности ООО «Слава» Коэффициенты рентабельности в данных табл. 10 и рис. 12 показывают отрицательную динамику эффективности деятельности предприятия в 2006г. и незначительный рост в 2007г.
В целом управление финансами на предприятии можно оценить по следующим объектам финансового менеджмента:
1) Управление финансовыми рисками носит консервативный характер, т.е. все меры принимаются при наступлении неблагоприятной ситуации. Особенно наглядно это видно по показателям ликвидности баланса.
2) Управление оборотным капиталом носит скорее стихийный, неупорядоченный характер.
3) Крайне неэффективной можно оценить работу по управлению производственными запасами. Даже не прибегая к финансовым расчетам оптимального количества запасов, можно увидеть по данным баланса, что запасы ТМЦ составляют значительную часть всех активов.
4) Работу по управлению денежными средствами также можно признать крайне неэффективной.
5) Отсутствует анализ и управление затратами, себестоимостью и ценой реализации продукции.
3. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Разработка системы бюджетирования для предприятия
Как уже отмечалось ранее, бюджетирование состоит из трех основных этапов: технологии, организации и автоматизации. Следуя этой схеме, мною разработана система бюджетирования для ООО «Слава» и данный раздел полностью посвящен разработке технологии бюджетирования, в т.ч. конкретных видов бюджетов.
Учитывая результаты проведенного финансового состояния предприятия, и учитывая особенности его хозяйственной деятельности, предлагаю выделить следующие целевые и контрольные показатели для дальнейшей разработки бюджетирования:
1. Создание системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Контрольные показатели:
- объем продаж;
- норматив запасов готовой продукции;
- норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли.
2. Повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении компании ресурсов.
Контрольные показатели:
- доходность активов;
- оборачиваемость активов;
- нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;
- размер кредиторской задолженности.
3. Контроль за изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния фирмы.
Для рассматриваемого предприятия предлагаю выбрать принцип бюджетирования «сверху вниз», т.к. предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, а самое главное по причине неготовности руководства к децентрализации управления.
Следующим шагом для разработки бюджетирования будет определение финансовой структуры предприятия.
При детальном рассмотрении ООО «Слава», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности. Во первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во вторых – пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).
Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость. Тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделение бизнесов).
По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл.11)
Таблица 11
Контрольные показатели бюджетирования для ООО «Слава»
Контрольные показатели
Производство
Ателье
1. Объем продаж
Увеличение на 25-30%
Увеличение выручки на 30%
2.Норматив запасов готовой продукции
Сокращение запасов до 30% от объема продаж.
—
3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли
+
+
4. Доходность активов
+
+
5. Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов
Установление лимитов
—
6. Размер кредиторской задолженности
Уменьшение
—
Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Слава» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава» представлены в данных табл.12.
Таблица 12
Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава»
Показатели, требующие улучшения
Предложения по повышению эффективности
Бюджет, в котором отразятся изменения
1
2
3
1) выручка
1) увеличение объемов продаж:
— разработать программу по привлечению покупателей (акции, распродажи, скидки);
— провести эффективную рекламную кампанию;
— сотрудничество с розничными магазинами для реализации в них продукции;
2) передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли
Бюджет продаж, БДиР.
БДиР, БДДС.
2) себестоимость
сокращение производственной себестоимости продукции за счет:
— снижения затрат на сырье и материалы за счет поиска новых поставщиков или договоренности о скидках с существующими;
— установление лимитов на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения;
— снижения накладных расходов (установление лимитов).
Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР.
3) Постоянные расходы
1) На коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта;
2) Снижение управленческих расходов:
— за счет передачи части производственных площадей в субаренду сократится арендная плата;
Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС
4) прибыль
1) увеличение выручки (см. п.1);
2) снижение затрат (пп.2,3);
3) использование операционного рычага;
4) контроль за показателями рентабельности.
БДиР, БДДС, баланс.
5) ликвидность, платежеспособность
1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств);
2) сокращение дебиторской задолженности;
3) сокращение запасов;
4) сокращение кредиторской задолженности;
5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов.
БДДС, баланс
6) финансовая независимост, финансовая устойчивость
1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов;
2) использование в управлении финансового рычага;
3) сокращение запасов;
4) увеличение прибыли, как основного источника образования постоянного капитала;
Для разработки бюджетирования на предприятии предлагаю выделить два центра финансового учета (ЦФУ) – «Производство» и «Ателье».
Набор бюджетов и особенности их разработки для каждого из объектов представлены в табл. 13.
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по мировой экономике
Реферат по мировой экономике
Милтон Фридмен основатель монетаризма
2 Сентября 2013
Реферат по мировой экономике
Американский монетаризм М Фридмен и его концепция
2 Сентября 2013
Реферат по мировой экономике
Качество экономического роста
2 Сентября 2013
Реферат по мировой экономике
Инфляционные процессы в Российской Экономике
2 Сентября 2013