Реферат: Модель развития организационной системы

Федеральное агентство по образованию

Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

ЮРГИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИНУТ

ТОМСКОГО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
Факультет Экономики и менеджмента

Специальность 085007 «Менеджмент организации»

Кафедра ЭиАСУ
Реферат
МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ


Студент ________________ А.А. Иванова

(подпись)


Руководитель _______________ Е.И. Акулич

(подпись)

___________

(дата)
Юрга — 2010

Введение
Модель производственной организации непосредственно основывается на концепции социальных систем и помогает представить составляющие организации, ее инструментальные и поведенческие переменные. Социальную систему можно описать с помощью выделения ряда переменных, ее характеризующих.

Первым шагом при планировании деятельности компании является постановка ее целей, вытекающая из задач предприятия. Она осуществляется, исходя из основной миссии, которая определяет общий смысл существования предприятия и оказывает важное влияние на форму планирования. Цели организации становятся критериями для оценки всей ее деятельности и принятия управленческих решений.

На основании сформулированных целей, анализа внешней среды, делового имиджа фирмы, потенциала предприятия, степени риска, приемлемой для предприятия, а также цикла его развития принимается базовая стратегия развития предприятия, отражающая общее направление его деятельности.

Процесс осуществления деятельности предприятия основывается на подчинении всех этапов разработки и реализации единой цели компании.

Предприятие как объект стратегического управления можно представить совокупностью нескольких моделей. Любое предприятие является стратегической хозяйственной системой, т.е. предприятием, деятельность которого охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, и его структуру можно представить, состоящей из подсистем (бизнес-единиц).
1. Организационные модели
Модели содержат главные ключевые элементы системы, вокруг которых наиболее активно идут информационные взаимодействия и которые «отвечают» за ее развитие. Для разных целей анализа организации используются разные модели, но все они предназначены для решения общей задачи — изучения взаимодействия ключевых факторов системы, которые обеспечивают достижение поставленных целей.

Одна из моделей, которую можно использовать для анализа общих проблем организационного управления компанией помогает выработать общее представление об организации как о целостной системе, элементы которой тесно взаимосвязаны. Данная модель опирается на системный подход и исходит из того, что организационное управление компанией, опираясь на предыдущий опыт, стиль управления, учитывая факторы внешней среды, вырабатывает цели и стратегию, согласно которым выстраиваются структуры, системы и определяются важнейшие ресурсы.

Для целей анализа организационной эффективности фирм широко используются такие модели, как модель Парсона, модель Квина-Рорбаха и др.

Модель Парсона — разработана на основе спецификации определенных функций, которую любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — АДИЛ: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность.Суть модели: чтобы выжить, процветать и быть признанной другими организациями, необходимо интегрировать свои части в единое целое, уметь адаптироваться к меняющимся условиям и, постоянно помня о миссии своей компании, добиваться поставленных целей.

Модель Клина-Рорбаха — Р. Квин и Дж.Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в трех измерениях. Они назвали свою модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция — дифференциация — указывает на степень предпочтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону гибкости, нововведений и изменений;

внутренний фокус — внешний фокус — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешнем ее окружении;

инструменты — результаты — демонстрирует необходимость концентрации внимания не только на инструментах управления, процедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).

Модель Квина-Рорбаха можно использовать как эффективный инструмент организационной диагностики.

Общепризнанные ценности тесно связаны с миссией компании. Они могут изменяться в связи с обстоятельствами и ситуацией. Своевременное переосмысление ценностей имеет решающее значение для выживания и успеха организации.

Системы и процедуры стимулируют стремление организации к установленному порядку и происходят в компании с привлечением многих людей, выполняющих различного рода работы и принимающих решения. Системы поддерживают структуру. В зависимости от типа компании и подходов перечень систем различается. Системы оказывают сильное влияние на все, что происходит в большинстве организаций, они служат мощным инструментом осуществления перемен.

Кадры и стиль связаны с решением вопроса о том, какие люди нужны компании. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего стиля организации.

Приведенные в этом разделе модели еще раз убедительно показывают, что любое представление об объекте с помощью модели, любое обобщение имеют свою область применимости. В разных случаях, в зависимости от задачи исследования, выбирается наиболее подходящая модель.

В практике управления компаниями широкое применение получили различного рода классификаторы, которые позволяют систематизировать задачи или системно описать область исследования. Построение классификаторов — это путь к систематизированному описанию предметной области исследования. Главные их достоинства — логичность и простота. Основаниями классификации в менеджменте могут служить: система и ее внешняя среда; объект управления — субъект управления; компоненты менеджмента; этапы принятия решений в менеджменте. Различного рода классификаторы задают исходную сетку координат, в которых исследуется та или иная задача менеджмента. Матричные классификаторы зачастую с успехом заменяют визуальные модели, главное их достоинство состоит в том, что они позволяют анализировать объект по двум или трем признакам одновременно, легко поддаются программированию, эффективны в качестве наглядного материала для анализа.
1.2. Первичные переменные.
Первичные переменные — этот требования к системе управления организацией, задаваемые извне или формирующиеся внутри нее.

К первичным переменным относятся:

внешняя среда


цели и стратегии


производственно-технологическая основа


персонал

Окружающая среда (внешняя среда)

В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности.

Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации, ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Внешняя среда включает в себя:

социальную среду — она включает в себя элементы и подсистемы всего общества, воздействующие на организацию: общественно-экономические отношения, политику, культуру, государственное устройство и законодательство, образование, традиции и т. д.


среда задач — это совокупность подсистем и элементов связи, которые возникают вследствие специфических производственно-хозяйственных задач данной организации (характер собственности, конкуренция, природная среда).Окружающая среда выделяется как главная определяющая переменная организации, которая в значительной степени влияет на характер внутренних структур и процессов организации, устанавливает ее границы, действует на поведение. В процессе своего функционирования организация адаптируется к внешней среде, подстраивает к ней свои цели.


Цели и стратегии — это переменные производственной системы, которые отчасти являются заданными, т.е. задаются объективно исходя из сущности и роли организации, отчасти регулируемыми, поскольку они результат «стратегического выбора» руководства предприятия и служат делу развития организации.

Цели — это желаемое состояние организации как системы, которое должно быть достигнуто путем использования ресурсов организации.

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач организации, утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Когда цели и стратегии сформированы, предприятия разрабатывают свою политику действий. Стратегия устанавливает долгосрочные цели организации, а политика доводит в руководящие указания для выработки решений по достижению этих целей.

Цели и стратегия это переменные, которые в первую очередь подвержены воздействию извне, выполняющие наиболее активную, непосредственно направляющую и организационную функцию.

Производственно-технологическая основа — это важнейшая первичная переменная, она охватывает материальную базу производственной системы (средства и предмет труда, технологию…), а так же всю совокупность производственных, трудовых, естественных и отчасти информационных процессов.

Производственно-технологическая основа относится и к заданным, и к регулируемым переменным и определяется общим уровнем развития производственных сил и уровнем научно-технического прогресса. В то же время производственно-технологическая основа — это регулируемая переменная. Ее характеристики являются предметом осознанного выбора в отношении состава организационной и управленческой деятельности.

Персонал — это одна из существенных переменных социальной системы. Характеристиками персонала являются культурные и ценностные предпосылки, уровень квалификации и профессиональная подготовка работников, стиль лидерства, исходная мотивационная база трудового поведения в коллективе.

Персонал также относится частично регулируемым и частично нерегулируемым переменным. Потенциал руководства, инженерно-технических работников, служащих и рабочих, во многом определяющий выполнение ими трудовых функций, задается извне. Но формирование кадрового персонала — это процесс, регулируемый организацией. Потенциал работников развивается внутри организации, и на него оказывает влияние внутренние факторы, организационная структура предприятий, практический опыт, профессиональная переподготовка и т. п.
1.2 Переменные управления.

Переменные управления — это собственно характеристики управляющей системы:

организационная структура управления


процессы управления


руководство (лидерство)


поведение в организации

Организационная структура управлении — это главная из контролируемых, перестраиваемых по воле руководителя организации ее характеристик.

Структура — это взаимосвязь различных функций и видов деятельности внутри организации; это элементы системы, их связи и целостные свойства, если они обеспечивают устойчивое состояние системы. Структура должна соответствовать целям и задачам организациям, должна быть приспособлена к ним.

Организационная структура создает каркас, который является основой для формирования подразделений, выполняющих те или иные функции. Организационную структуру можно сравнить со скелетом живого организма, который связывает все функционирующие отдельные части тела. Структура позволяет выделить и установить отношения между сотрудниками организации и ее отдельными сотрудниками.
Процессы управления

Структура и процессы — две неразделимые стороны организационной системы. Характер процессов, протекающих в системе, в значительной степени определяет структуру организации. Процессы в организационной системе подразделяются:

Функции управления — это виды управленческой деятельности. Процесс управления можно дифференцировать и выявить набор функций: планирования, организации, координации, регулирования, контроля и учета. В последующем функции подразделяются на задачи, работы и т. д. Функции позволяют описать содержание деятельности по управлению, отразить важнейшие стороны полного цикла процесса управления.


принятия решений — рассматривается как процесс выработки и реализации управленческих решений, как выбор курса действий для достижения определенной цели. Целесообразно выделить шесть фаз (этапов) принятия решений:


определение цели


идентификация и анализ проблем


генерирование и анализ альтернатив


выбор решения из предложенных альтернатив


реализация решения


оценка исполнения


организационные коммуникации — Это процесс, путем которого идея передается получателю с намерением изменить поведение последнего. Значение коммуникаций весьма велико, так как они дают жизнь организационным структурам, позволяющим реализовать процесс решений и обеспечивать связь в системе. Для реализации организационных коммуникаций создаются коммуникационные сети в которых элементы таких сетей и их подсистемы связаны коммуникационными потоками.


процессы нововведений — Направлены на введение изменений в организацию производства, труда и управления. В современных условиях организационные изменения направлены на расширения применения гибких адаптивных форм организаций и увеличения темпов организационных изменений под влиянием меняющихся объективных условий. Процесс нововведений состоит в выделении двух главных стадий:

1. генерирование нововведения

2.внедрение нововведения в текущий организационный процесс

процессы организационного роста — это увеличение объема деятельности и численности персонала организации, сопровождаемое изменениями форм и методов организационной и управленческой деятельности. Проблема организационного роста состоит в выборе тех или иных форм организационной работы при различных характеристиках объема деятельности, численности работающих, информационной нагрузки на руководителей и т. д.

Лидерство — эта категория характеризует требования к руководителю и стилю его поведения.

Лидерство — это способность эффективно влиять на деятельность подчиненных во имя достижения целей организации.

Лидер должен обладать рядом особых качеств, среди которых более высокий уровень интеллектуального развития, социальная зрелость, широта взглядов, внутренняя самодисциплина, целеустремленность, понимание важности «человеческих отношений» среди подчиненных.

Выделяют четыре стиля лидерства:

эксплуататорско-авторитарный


патернолистско-авторитарный


совещательный


партисопативный

Поведение — через эту категорию реализуется характеристика действий людей и групп в организациях.

С одной стороны, поведение — это переменная управления, выражающаяся в сознательных действиях аппарата управления, что является одним из инструментов решения возникающих проблем, а с другой стороны — результат воздействия системы управления на членов организации, зависящий от того, насколько эффективны рычаги мотивации и благоприятен организационный климат.

Результат поведения людей характеризуется двояко:

через внешние показатели производительности, отражающие объективные экономические результаты труда

через внутренние показатели удовлетворения (для отдельного работника) и организационного климата (для группы или организации).

Различные стороны трудового поведения в организации проявляются в механизмах мотивации, групповой динамики и разрешения конфликтов.

Мотивация — является главной характеристикой поведения человека.

Мотив — это внутреннее состояние, которое дает энергию, анализирует или движет, направляет людей к достижению целей.

Мотивация основывается на следующих предпосылках:

человек в производстве мотивируется, прежде всего, экономически


в качестве дополнительных стимулов действует стремление к безопасным и хорошим условиям труда, включая внимательное отношение начальника к подчиненным


использование в мотивации факторов социального плана, в том числе морального поощрения, продвижения, самовыражения.

Наличие указанных условий положительно влияет на удовлетворенность и мораль персонала.

Групповая динамика- это важнейший аспект организационного поведения, который определяется положительным влиянием группы на поведение людей.

Для решения внутриорганизационных проблем большое значение имеют первичные, малые группы. Формирование и деятельность неформальных групп способствуют созданию стабильности и удовлетворенности ее членов, развитию командного духа, развивает способность работников к коллективному решению задач.

Конфликты и их решение — та же характеристика переменной «поведения» в организационной системе. Конфликты имеют место в жизни людей, организации. При этом можно выделить два вида конфликта:
— индивидуальные

— организационные
Индивидуальные конфликты носят преимущественно психологический характер, например конфликты из-за возникновения барьеров при достижении личных целей, ролевые конфликты.

Организационные конфликты порождаются структурой, процессами, связями, системой стимулирования. Например: конфликты между подразделениями, между начальником и починенными.

Важно понимать причины возникновения конфликтов, знать средства их предупреждения и пути разрешения и применять их в практической деятельности.
1.3. Переменные эффективности
Переменные эффективности — это блок эффективности в модели организации опосредует связь между требованиями среды, целями и производственно-экономической основой организации, с одной стороны и параметрами системы ее управления — с другой.

Оценка организационной эффективности осуществляется по отношению к конечным целям системы. Она должна отражать морально-психологическое удовлетворение членов организации своей деятельности, оценивать способность организации к поддержанию и росту своего потенциала.

Блок организационной эффективности должен увязать первичные переменные и переменные управления, завершая характеристику организации.

В этих целях следует сопоставить критерии эффективности системы с блоками первичных переменных (окружающая среда, цели, стратегии) и с блоками переменных управления.
2.Сущность моделей
Уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом следует отметить, что никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Отсюда следует, что любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности проведения вышеописанных затрат.

В ряде случаев затраты на организационное развитие вообще не производятся: при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Для большинства предприятий такая тактика малоприменима. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамической среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты на организационное развитие, повышая качество системы управления от уровня к уровню.

Возникает вопрос, а можно ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий? Перескок через уровень без объективного учета внешних и внутренних предпосылок развития зачастую приводит лишь к неэффективным расходам на организационное развитие. На практике достаточно часто компании пытаются оптимизировать свои бизнеспроцессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Хорошо известно, что такая управленческая технология, как оптимизация бизнеспроцессов может принести существенный эффект. Не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, не одна, известная нам компания, затратила значительные средства на описание и оптимизацию бизнеспроцессов. При этом в компании зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнеспроцессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, а что с ними делать никто не знает.

Отсутствие системной проработки функционала компании приводит к тому, что в результате оптимизации бизнеспроцессов в лучшем случае улучшаются лишь некоторые локальные процессы. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а ни о какой оптимальности серьезно говорить нельзя. Переход на новый уровень не происходит, да к тому же, как правило, появляется аллергия к организационным преобразованиям.

Аналогичные примеры можно привести, анализируя попытки проскочить и другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не решив задачу повышения эффективности бизнеспроцессов оперативной деятельности.

Разработанная модель открывает возможности руководству компаний практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности. Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся организационным развитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.
3. Заключение
Проводя исследования организационного развития как феномена организации, с одной стороны, организационное развитие понимается как всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на постоянные изменения в организации и использующая современные системно-кибернетические подходы к управлению. С другой стороны — это широкая философская концепция и методология внутрифирменных изменений, базирующихся на рассмотрении организации как открытой системы.

Для изучения процессов развития в организации используются несложные визуальные модели, позволяющие формализовать основные представления об объекте исследования.

Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функциональноорганизационной структуры, бизнеспроцессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.

Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развитии позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.

В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.

Модель позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.

Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.
4. Список литературы.

Туровцев О.Г., Теория организации, Туровцев О.Г., Родионова В.Н., Москва: изд. РИОР, 2006 г., с. 97

Баранников А.Ф., Теория организации, Баранников А.Ф., Акимов Т.А., Москва, 2005 г.

Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнесстратегии к корпоративной информационноуправляющей системе. М:, Горячая линия Телеком, 2004.

Организационное развитие компании http://www.psymanager.km.ru/social/orgdevelop/file_definition.html

Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. www.cfin.ru.