Реферат: Кризисы в развитии предприятий
1.Введение.Чтотакое кризисна предприятии, что понимаетсяпод этим понятием?
Слово «кризис»происходитот греческогоcrisis, которое означает«приговор, решение покакому-либовопросу илив сомнительнойситуации».Современноезначение слованаходит болеечастое применениев медицине иозначает решающуюфазу развитияболезни, переломныйпункт, поворотнуюточку к лучшемуили худшему.
Применительнок бизнесу кризис- это периоднестабильности, ситуация, когданадвигаютсясерьезныеперемены. Приэтом результатперемен можетбыть как крайненеблагоприятный, так и положительный.Но однозначно, что любой кризиспредставляетсобой угрозувыживаниюпредприятия.
В случае несостоятельностипредприятияи переживанияим кризисаобычно основноевнимание уделяетсяфинансовыми правовыммеханизмам, используемымв рамках антикризисногоуправления.
В отношенииперсонала, какправило, проводитсяединственноемероприятие- сокращениештата с цельюуменьшениязатрат на персонал.Однако всепризнают ценностьи важностьсобственночеловеческогоресурса и значимостьего вклада вуспех деятельностиорганизации.
С другой стороны, практика показывает, что часто, когдаорганизациянаходится втяжелых условияхфинансовойнестабильности, вопросы управленияперсоналомв системе приоритетоввыбора действующихантикризисныхмеханизмовуходят на последниеместа. В особенностистрадают вопросыконтроля засистемой управленияперсоналомпредприятия.
Однако ситуацияна конкурентномрынке сейчастакова, чтоконкурироватьорганизациимогут толькоза счет знаний, умений и навыковнаших сотрудников.
Продукция, которую мыпредлагаемпотребителю, в целом одинакова, и выбираем мыпродавца, провайдерауслуг и т.д. толькоза счет эффективныхкоммуникаций, хорошего отношенияк нам, как кпотребителюуслуг. Поэтомуособенно вусловиях кризисавопрос управленияперсоналомпредприятиядолжен переместитьсяв приоритетахна одно из первыхмест и статьодной из первоочередныхзадач.
Любая организацияразвиваетсяпо определеннымзаконам. Соответственнозаконы развитияорганизациипредусматриваютналичие в процессеразвития определенныхсистемныхкризисов.
Этапы развитияи кризисы ростаорганизациипо-другомуможно назватьжизненнымциклом организации.Несмотря науникальностькаждой компании, весь периодее существованияможно разбитьна основныеэтапы, черезкоторые онапроходит. Переходот одного этапак другому связанс осуществлениемизменений. Длятого чтобыоблегчитьпроведениеизменений ипереход отодного этапак другому, необходимознать особенностикаждого этапав этой цепочке.
Существуетнесколькоклассификацийэтапов жизненногоцикла организации, но, на мой взгляд, наиболее интереснуюи полно отражающуюпричины системныхкризисов предложилИсаак Адизес.Эта разбивкаэтапов жизненногоцикла организациибыла такжедоработанаСергеем Филоновичем.
Согласно этойклассификацииразвитие организациисравниваетсяс развитие иростом человека.Модель жизненногоцикла организацииИ. Адизеса:
Переход организациисо стадии настадию сопровождаетсякризисом, кризисомв управленииперсоналомпредприятия, кризисом вуправлениифинансами ит.д.
Существуетеще нескольковариантовклассификацийэтапов развитияорганизации(Леон Данко илиЛ. Грейнер), нолюбая классификациясостоит в том, что описываетразвитие организации.
Таким образом, современныеорганизации, действующиев условияхнепрерывныхизмененийвнешней среды, представляютнам также примерыпостоянно«мутирующих»и меняющихсяструктур. Онипереживаютчереду процессовцентрализации, слияний идецентрализации, а также реструктурированиясистем менеджмента, вплоть до процедурреструктуризациисобственностии развития сетималых фирмвокруг сохраненногоядра материнскойкомпании.
Какой бы модельюмы не пользовалисьдля описанияжизненногоцикла организацииясно одно — всепереходы содной стадииразвития надругую будутсопровождатьсясистемнымикризисами напредприятии.Этот процессможет бытьмедленным, затянутым итогда достаточнодолго внутриорганизациибудут фиксироватьсяпроблемы вовнутреннейоргреальности.Процесс переходасо стадии настадию можетбыть оченьрезким, и тогдапроцессы будутярче выраженыи болезненеедля персоналакомпании.
Новые задачина новом этапетребуют новыхзнаний уменийи навыков, поэтомунет ничегоудивительногов том, что в процессетаких кризисовменяется составперсоналапредприятия.Кто-то уходит, кто-то наоборотприходит, кто-тоготов учитьсяновому, чтобыбыть эффективнымв новых условиях, а кто-то не хочет, да и не можетнаучитьсячему-либо еще.
Собственноименно об управлениипроцессом вэтих условиядальше и пойдетречь.
2.Условиявозникновенияи развитиякризиса ворганизации.
С точки зренияорганизационногоразвития ответына эти вопросылежат в плоскостипарадигмыорганизационногоразвития.
Достаточноеколичествопризнаковвнутри компанииможет указыватьна то, что ворганизацииназреваеткризис.
К ним можноотнести:
проблемы сдостижениемпланов организации(поставленныецели не достигаютсяили достигаютсяне полностью);
менеджменторганизациииспытываеттрудности сконтролемисполнения;
страдает качествоработы;
начинают уходитьклиенты, жалуясьна недостаточноекачествообслуживания;
компания начинаетиспытыватьтрудности сподбором персонала, теряет привлекательныйимидж работодателя;
начинаютсяпроблемы ссамим процессомцелеполагания, особенно этотпроцесс заметен, когда естьнесколькоучредителей.В этом случаеочень частос постановкойцелей в компаниинаблюдаетсякартина, какв известнойбасне И.А. Крылова«Лебедь, раки щука»;
или же, как сказалодин из Заказчиковконсалтинговогопроекта, «Что-тоу нас не так, не знаю, что, но… что-то нев порядке».
Другими словами, собственнокризисы могуткасаться любогоаспекта илифактора жизнедеятельностиорганизации.Это и:
задачи существованияорганизации;
технологияработы;
управленческиепроцессы иструктуры;
организационнаякультура;
персонал предприятия.
Спровоцироватьоткрытый кризисна предприятииможет множествофакторов, ведьорганизация, согласно подходус точки зренияорганизационногоразвития, являетсяоткрытой системой, которая оченьбыстро и яркореагирует наизменениявнешней среды.
Таким образом, факторами, которые могутспровоцироватькризис на предприятиимогут стать:
влияние внешнейсреды (как навходе, так и навыходе);
желание изменитьтехнологию«производства», т.е. технологиюработы компании;
изменение целейлидеров, т.е.собственникови владельцевкомпании;
изменение целейперсонала каксистемообразующегофактора любойорганизации.
Собственноу организации, в связи с намечающимсякризисом, выходовостается ненастолько ужмного.
В первом варианте, собственникии менеджменткомпании могутиспользоватьсаму ситуациюкризиса дляопределенияпотенциаларазвития. Т.е.ситуациейкризиса можновоспользоваться, чтобы провестинеобходимыеизменения исделать большойскачок в развитии.
Второй выходменее привлекательный, но оттого неменее популярныйи используемыйв практике. Вэтом случаекризис становитьсяпричиной развалаи прекращениясуществованияорганизации.
На практикев условияхкризиса компания:
продается, т.е.меняет собственникаи управленческуюкоманду;
собственникии старая управленческаякоманда ищутдополнительныересурсы (инвестиции, возможностии т.д.) для выводапредприятияиз кризиса;
в компаниюприглашаетсякоманда антикризисныхуправляющих, которые и помогаютвывести компаниюиз кризиса.
Для реализациивсех трех вариантовнеобходимопровести полныйаудит работыорганизации, с целью полученияполной картины.
Как уже былоотмечено ранее, кризис в развитиилюбой организации- вещь абсолютнозакономернаяи прогнозируемая.Кризис можетидти малозаметно, долго, отвлекаяна себя большиересурсы. А можетпроходитькрайне быстро, особенно, еслисобственникикомпании именеджментоценили или, по меткомувыражениюодного изсобственниковкомпании,«проинвентаризировалиимеющиесяресурсы» иопределили, что из ресурсов(финансовых, человеческих, производственных, сбытовых ит.д.) необходимоизменить илидобавить дляуспешногопреодолениякризиса.
3. Сущностьантикризисногоуправленияорганизацией.
Сущностьстабилизационнойпрограммызаключаетсяв манипуляцииденежнымисредствамидля заполненияразрыва междуих расходованиеми поступлением.Перераспределениеосуществляется, как уже полученнымисредствамии материализованнымив активахпредприятия, так и теми, чтомогут бытьполучены, еслипредприятиепереживеткризис.
Восполнениенехватки денежныхсредств можетбыть осуществленои увеличениемпоступления(максимизацией), и уменьшениемтекущей потребностив оборотныхсредствах(экономией).Возможна продажакраткосрочныхфинансовыхвложений. Это- наиболее простойи само собойнапрашивающийсяшаг для мобилизацииденежных средств.Но на кризисныхпредприятияхон уже совершен.Продажа дебиторскойзадолженноститоже возможнаи предпринимаетсямногими предприятиями.Специфика этоймеры в рамкахстабилизационнойпрограммызаключаетсяв том, что дисконтыздесь могутбыть гораздобольше, чемпредставляетсяруководствукризисногопредприятия.Продажа инвестиций(деинвестирование)может выступатькак остановкастроительстваинвестиционныхпроектов спродажей объектовнезавершенногостроительстваи неустановленногооборудованияили продажадолей, как завершениеучастия встроительстведругих предприятий.Решение одеинвестированиипринимаетсяна основаниианализа срокови объемов возвратасредств навложенныйкапитал. Приэтом стратегическиесоображенияне играютопределяющейроли — есликонкретныйинвестиционныйпроект начнетдавать отдачуза пределамигоризонтаантикризисногоуправления, он может бытьликвидирован.Сохранениедолгосрочныхинвестиционныхпроектов вусловиях кризиса- верный путьк банкротству.
Система антикризисногоуправленияперсоналомпредставляетсобой совокупностьподсистемобщего и линейногоруководства, ряд функциональныхподсистем, специализирующихсяна выполненииоднородныхфункций и связеймежду ними.Концепцияантикризисногоуправленияперсоналомпобуждаетруководителейорганизациисосредоточиватьсяна стратегических, перспективныхнаправленияхработы с персоналом, таких, как массоваяпереквалификациясотрудниковорганизациив связи с переходомна новые технологии; омоложениекадров путемпривлечениямолодых специалистови стимулированиядосрочноговыхода на пенсиюлиц, не «вписывающихся»в систему новыхтребованийи не способныхосвоить современныеметоды работы; разработкапринциповтрудоустройствасотрудниковпри их массовомвысвобождении; привлечениешироких слоевработниковк участию вуправленииорганизациейи т.д. Одним изважных стратегическихнаправленийсистемы антикризисногоуправленияперсоналомявляется эффективноеприменениекадровогомаркетинга.Это обеспечиваетсярядом способов: поиском перспективныхстудентов ужес младших курсоввузов и колледжей, которым предоставляетсявозможностьработы в организациив период каникул, выплаты стипендийза счет ее ресурсов, помощь в прохождениипроизводственнойпрактики, вподготовкеи защите дипломныхработ; сотрудничествомс государственнойслужбой занятости; использованиемчастных фирмв подборе иподготовкеменеджерови другого персонала; взаимодействиемс организациями, осуществляющимилизинг персонала, т. е. командируемыхвременно работников«напрокат»; организациейпрогностическихисследованийпо проблемамподготовкии переподготовкиквалифицированныхработниковорганизации.Стратегическойзадачей антикризисногоуправленияперсоналомявляется такжеформированиеорганизационнойкультуры новейшимиуправленческимитехнологиями, это невозможнобез освоенияоснов организационно-культурногоподхода, дающегоинтегральноепониманиепроцессовфункционированияи развитияразличных типоворганизацийс учетом психологическихи социально-экономическихмеханизмовповедения людейв условияхсложных кризисныхситуаций предприятия.
4. Антикризиснаякадровая политика.
Одной из теоретическихпроблем современногоменеджментаявляется определениепринциповантикризисногоуправленияперсоналом.
Принципы управленияперсоналом(ПУП) — правила, основные положенияи нормы, которымдолжны следоватьруководителии специалистыв процессеуправления.ПУП отражаютобъективныетенденции, социальныеи экономическиезаконы, научныерекомендацииобщественнойпсихологии, теории менеджментаи организации.Они базируютсяна всем арсеналенаучного знания, определяющемвозможностиэффективногорегулированияи координациичеловеческойдеятельности.
Все многообразиеПУП целесообразноразделить на:
— общие, базисные, регулирующиедеятельностьгосударственныхорганов управленияв целом;
— специфическиепринципы, определяющиеуправлениекадровым потенциаломв хозяйственныхорганизациях;
— частные, регулирующиефункционированиеотдельныхсторон деятельностиуправленческогоперсонала.
К общим принципамконкретно-историческогоподхода — нравственность, законность, демократизм, преемственностьи сменяемостьгосударственнойкадровой политики.
В качествеспецифическихпринципов, определяющихуправлениекадровым потенциаломв хозяйственныхорганизациях, можно отнестипринципы:
— оптимизациикадровогопотенциалапредприятия;
— принципыформированияуникальногокадровогопотенциалакризисногопредприятия;
— принцип комплементарностиуправленческихролей на предприятии.
Специфическиепринципы можноразделить надве подгруппы.В первую включаютсяпринципы, относящиесяк убеждениям, которые создаютдоверие междусотрудниками, разделяемымиэтическимиценностями; политику полнойзанятости; повышениеразнообразияработы; личноестимулирование; развитиенеспециализированнойкарьеры; личное(на основеконсенсуса)участие в принятиирешений; неявный(установлениесистемы ценностей)контроль вместоявного (основанногона цифровыхпоказателях)контроля; развитиевсестороннейкультуры; холистическийподход к оценкеработников.
Вторая подгруппаполучила официальноепризнание иактивное применениев крупнейшейкорпорациимира 1ВМ. В этуподгруппувключены десять«передовыхпринципов»:
— сильную (официальнопризнанную)веру в индивидуализм(уважение кличности);
— работу с кадрами, позволяющуюосуществитьна практикеэту веру;
— единый статусвсех работников;
— приглашениена работу вкомпанию специалистоввысочайшегокласса;
— продолжительноеобучение работников, особенно высшихуправляющих;
— делегированиемаксимальновозложеннойответственностина самые низкиеуровни управления;
— преднамеренныеограничения, накладываемыена деятельностьлинейных управляющих;
— поощрениеразногласий;
— развитиегоризонтальныхсвязей;
— институциализациюизменений.
К группе общихпринциповантикризисногоуправленияможноотнести следующиепринципы: системности; равных возможностей; уважения человекаи его достоинства; командногоединства; горизонтальногосотрудничества; правовой исоциальнойзащищенности.Рассмотримподробнеекаждый из них.
Принцип системности.Управлениеперсоналомпредполагает, что линейныеруководители, специалисты, работникикадровых службрассматриваютчеловеческийресурс организациикак целостную, взаимосвязаннуюдинамическуюсистему, охватывающуювсе категорииработникови тесно связаннуюс внешней средойорганизации.
Принцип равныхвозможностейотражает объективныетенденции, происходящиев социально-политическойи экономическойжизни российскогообщества. Вовремя социализмаадминистративно-команднойсистемойдекларировалсяприоритетклассовогоподхода приотборе и расстановкеуправленческихкадров. Утверждалось, что наиболеедостойнымипредставителямина руководящиедолжностиявляются рабочиеот станка икрестьяне, непосредственноработающиена колхозныхнивах. Такойподход, безусловно, ставил в неравноеположениепредставителейиз других социальныхгрупп населения(правда, на практикедоля представителейинтеллигенциии служащихсреди аппаратауправленияпредприятийзначительнопревышала долювыходцев израбочих).
Принцип уважениячеловека и егодостоинства.Этот принципявляется основойзавоеваниядоверия людей, столь необходимогодля достиженияорганизациейуспеха. Егосодержаниевключает: максимальноеразвитие инициативы, талантов, профессиональныхнавыков: умениенайти себя вновой обстановке; поощрениедостиженийсотрудникови их личноговклада; созданиевозможностейдля творческогороста, обеспечениетаких условий, когда голоскаждого будетуслышан; защитуправ, достоинства, гарантии личнойбезопасности.Это — образмышления руководства, при которомпотребностии интересысотрудниковстоят на первомместе средиприоритетоворганизации.
Принцип командногоединства. Команда— это тщательноподобранныйпрофессиональный, самоуправляющийсяколлектив, вполной мереразделяющийосновные целии ценностиорганизации, выступающийкак единоецелое. Все членыкоманды имеютравные условия, несут коллективнуюответственностьза результатыдеятельностикоманды, планируютдеятельностьс учетом планаработы каждогочлена команды.Функции каждогочлена командыдостаточногибки и, какправило, уточняютсяв процессеуправленияс учетом складывающейсяситуации. В тоже время сотрудникикоманды сохраняютсвою самостоятельностьи самобытность.Управлениекомандойосуществляетсямягкими методамис учетом соблюденияинтересов ипотребностейчленов команды.Менеджер, сформировавшийтакую сплоченнуюкоманду, можетбыть спокойным, уверенным вбудущем организации.
Принцип горизонтальногосотрудничества.В большинствепреуспевающихорганизацийнаблюдаетсятенденцияпередачи прави ответственностина низовойуровень управления.Менеджеры этогоуровня получиливозможностьосуществлятьсвои функциипри отсутствиижесткого контролясверху. Однакодля обеспеченияв таких условияхадекватнойинформационнойподдержки икоординацииработ требуетсясеть горизонтальныхсвязей, характеризующихсявысокой степеньюсложности.Обычная вертикальноориентированнаяструктура ссильными элементамибюрократизмаплохо справляетсяс этой задачей.
Принцип правовойи социальнойзащищенности.Этот принциппредполагаетстрогое соблюдениеи исполнениеКонституцииРФ, законов иоснованныхна них другихправовых актов.Он также предусматриваетзнание менеджерами, предпринимателями, работникамикадровых службнорм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовногои других отраслейправа. Ненадлежащаяправовая подготовкаруководителейможет отрицательносказаться наобеспечениизащиты правсотрудников, привести кконфликтамс ними в процессеопераций понайму и увольнениюи в других ситуациях.
Список литературы1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.Управлениеперсоналом– Москва,2005
2. Закиров Ш.М., Савруков Н.Т.Менеджмент– Москва,2007
3. Кибанов А.Я.Управлениеперсоналоморганизации: учебник — Москва,2006.
4. Коротков Э.М.Антикризисноеуправление: учебник — Москва,2007
5. Семенов Б.Д.Антикризисныйменеджмент- Минск, 2005
6. СкопылатовИ.А., ЕфремовО.Ю. Управлениеперсоналом: учебник Москва,2006
7. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т.Управлениеперсоналом: конспект лекций- Санкт-Петербург,2005
8. ШепеленкоГ.И. Антикризисноеуправлениепроизводствоми персоналом-Москва,2007