Реферат: работа «Корпоративная культура Иркутского диагностического центра»
Курсовая работа
«Корпоративная культура
Иркутского диагностического центра»
Выполнила слушатель Президентской программы 2003-2004г.г.
Князюк Надежда Феофановна
Содержание:
1. Введение.
2. История создания и основные события в жизни ИДЦ
3. Структура ИДЦ
4. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры ИДЦ.
4.1. Внешняя адаптация
Видение будущего. Миссия. Стратегия. Цели.
Наши партнеры
Наши клиенты
4.2. Внутренняя интеграция
· Анализ ожиданий сотрудников и руководства
· Метафорические модели для описания корпоративной культуры.
· Символика и атрибутика
· Язык, специфический жаргон
· Традиции, ритуалы, герои
· Кластер правил. Этические принципы поведения.
· Теоретические модели для описания корпоративной культуры.
· Механизмы поддержания корпоративной культуры.
4.3. Заключение.
2004 год
1.Введение.
Если девятнадцатый век ассоциируется у человечества с именами великих личностей — Наполеона, Эдисона, Пушкина, то ушедший двадцатый, скорее всего, останется в нашей памяти веком «суперорганизаций», в корне изменивших материальную основу человеческой жизни. Практически за каждым из значительных достижений двадцатого века стоит не гений-одиночка, а мощь организации. Мы не помним имени изобретателя цветного телевизора или микроволновой печи, но прекрасно знаем названия производящих их компаний — «Сони», «Панасоник», «Филипс». То же самое можно сказать про автомобили, компьютеры, мобильные телефоны и массу других полезных вещей, значительно облегчающих жизнь современному человеку. Это отнюдь не означает, что талант и опыт отдельной личности утратили значение в жизни общества, они по-прежнему лежат в основе его развития, однако материальная культура этого общества стала настолько сложной, что дальнейший прогресс требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талантливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осуществление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать.
Изменение организаций распространяется соответственно глубине и быстроте изменений окружающей обстановки. Тремя самыми общепринятыми стимулами организационных изменений, претворявшихся в жизнь в последние два десятилетия, стали менеджмент всеобщего качества (TQM), сокращение размеров организаций и реинжиниринг (K.S.Cameron, 1997). Успешная реализация программ TQM и сокращения численности персонала, так же как эффективность показателей деятельности организаций, находятся в прямой зависимости от включения стратегий совершенствования в общую стратегию изменения культуры. Повальное увлечение сокращением издержек, борьбой за качество и реинжинирингом, подразумевающим совершенствование процессов и процедур, не привело к желаемым результатам. По статистике фирмы CSC Index, проводившей в 1994 году обследование 1245 европейских и 497 американских компаний, участвовавших в разных программах реинжиниринга, менее половины из них добились главной цели — улучшения своей рыночной позиции. Причина неудач, по мнению инициаторов исследования, крылась в том, что программы изменений не затрагивали фундаментальных основ организации — системы ценностей, направлений деятельности, стиля управления, способов мышления и подходов к решению проблем, всего того, что принято понимать под корпоративной культурой .
Как происходит, что так много индивидов в организации разделяют базовые установки, поведенческие паттерны, ожидания и ценности? Другими словами, как культура формируется и поддерживается? Что является источником корпоративной культуры? Корпоративная культура основывается на потребности индивидов снизить неопределенность и иметь некоторые опоры для направления своих действий. Эта потребность в снижении неопределенности удовлетворяется посредством развития поведенческих стандартов (что можно и что нельзя делать) и норм восприятия событий.
Во-первых, культура может быть начерчена, по крайней мере, частично основателями компании или теми, кто сильно определял ее в прошлом. Эти люди часто обладают сильной личностью, четкими ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация. Так как они играют ключевую роль в отборе начального штата компании, их установки и ценности передаются готовыми новым сотрудникам. Результатом является то, что их точка зрения становится единственно принятой в организации, и продолжает существовать, пока основатели находятся «у руля» компании или даже дольше. На протяжении времени, во время которого формируется культура, причины, почему люди делают вещи (таким образом), могут быть забыты, однако ценности и философию основателей они увековечивают.
Во-вторых, корпоративная культура часто развивается или изменяется под влиянием переживаемых организацией внешних экстремальных событий. Каждая организация должна найти свой имидж и нишу в своем секторе на рынке. В борьбе за это она может обнаружить, что некоторые ценности и практики работают лучше, чем другие. Например, одна компания может постепенно приобрести глубокую разделяемую приверженность высокому качеству, а другая может найти, что продажа продукции со средним качеством, но по низким ценам, для нее работает лучше. В результате становится доминантной ценность, центрирующаяся вокруг ценового лидерства. Таким образом, корпоративная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением, которая может быть в состоянии постоянного изменения. Отсюда постоянное давление на корпоративную культуру в сторону ее изменения с целью «подгонки» к внешнему окружению, особенно в бурные времена. Действительно, это происходит потому, что деловая среда изменяется быстрее, чем корпоративная культура, которая рассматривается многими менеджерами как фактор успеха в бизнесе.
В-третьих, культура развивается из потребности поддержки эффективных рабочих взаимоотношений среди членов организации. Различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы. Так, если компания нуждается в быстрых и открытых коммуникациях между своими работниками, а также неформальных рабочих взаимоотношениях, то вероятно в ней будет цениться открытое выражение точек зрения. Наоборот, сильно отличающиеся от этого ценности и стили коммуникации могут развиваться в организациях, работающих в других отраслях и имеющих другой тип персонала. Как только группа пройдет хорошо известные стадии в своем развитии – формирование, конфликт, формирование норм и исполнение задачи, – так возникает корпоративная культура. Это развитие поведенческих норм является сердцем культуры.
Культура организации обеспечивает целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, освещая перспективу развития организации, давая тем самым заряд энергии для движения вперед . Невозможно представить преуспевающую в области качества организацию, которая не создала бы своего внутреннего пространства, своей внутренней и производственной среды, особой внутриорганизационной атмосферы.
Практически каждый исследователь, который уделяет внимание предпринимательской среде или бизнесу, так или иначе, обращается к этой теме. Корпоративная культура становится большим, чем красивое и модное словосочетание. Это «костюм успешного бизнеса» (Козлов В.В., Козлова А.А.). Если бы можно было говорить, что организация имеет «душу», то этой «душой» была бы корпоративная культура (Романова Ю.). Одной из проблем менеджера в современном очень быстро меняющимся мире, является решение лоцманской задачи: как провести «свой корпоративный корабль» с патетическим названием «душа» между двумя рифами – агрессивность внешней среды и внутренней дезинтеграцией.
Определение корпоративной культуры Е.Н. Шейна: «Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приёмы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные». Иначе говоря, корпоративная культура выражает определённые коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данной фирмы».
Определение корпоративной культуры С. Роббинса: «Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения».
«Корпоративная культура — комплекс идеологических, социально-психологических мероприятий, нацеленных на создание в коллективе климата, предрасполагающего к нововведениям». (Лазарев С.)
К множеству определений корпоративной культуры хочется внести и наш вклад в виде определения, сформулированного главным врачом И.В.Ушаковым. Корпоративная культура — это инструмент, обеспечивающий динамическое равновесие между внутренней и внешней средой организации, играющий партию первой скрипки в сложном оркестре человеческих взаимоотношений, дирижером которого является менеджер.
Проблемы корпоративной культуры освещаются в работах по экономике, философии, психологии, социальной философии и, конечно, социологии. Таким образом, мы видим, что данная тема весьма актуальна. Кроме того, анализ корпоративной культуры позволяет выяснить непосредственный «образ» организации, выделить черты, которые присущи именно ей и отличают ее от других компаний.
Наиболее сложным решение этой проблемы и вообще формирования корпоративной культуры представляется в системе здравоохранения, так как в ней существует ряд особенностей, которые нельзя не учитывать при работе над столь сложным вопросом.
Во-первых: если в других сферах деятельности за постперестроечный период произошло в той иной или иной степени значительное разгосударствление собственности за счет принятия соответствующих законов, то в здравоохранении до сих пор отсутствует закон о частной медицинской практике. И вообще запрещена приватизация государственных учреждений здравоохранения. В важнейших документах, отражающих основные направления государственной политики в области здравоохранения, даже не присутствуют разделы с характеристикой рынка медицинских услуг, не показаны перспективы развития предпринимательской деятельности в здравоохранении.
Во-вторых: над всеми, в том числе над врачами висит как Дамоклов меч 41 статья Конституции Российской Федерации, декларирующая бесплатность медицинской помощи.
«Необходимо пересмотреть 41 статью Конституции и легализовать то, что существует в реальности. Нелегитимность системы личных платежей приводит к тому, что население расходует на оплату медицинской помощи больше, чем в ситуации легально установленных и контролируемых государством условий оплаты предоставляемых услуг. Для определения категорий населения нужно легализовать соплатежи в момент потребления медицинских услуг. Это означает, что при каждом обращении к врачу пациент должен будет открыто заплатить некоторую сумму. Для неработающих пенсионеров и инвалидов медицинская помощь должна быть бесплатной. Для ряда категорий хронических больных следует установить предельные размеры соплатежей. Нотариусу за банальную доверенность на право владения машиной мы готовы отдать сотни рублей только за то, что он потратил на нас несколько минут своего времени. Это считается нормой. Но когда мы идем к врачу, то почему-то считаем, что все его время принадлежит бесплатно. При этом редкий пациент деликатен с врачом, немногие стараются экономить его время. При этом врачи часто бывают не защищены от претензий, иногда абсурдных, со стороны пациентов. А если, помогая больному, врач нарушил какие-либо инструкции, то вместо благодарности он получает административное взыскание, а в худшем случае его ждет служебное расследование и судебный иск» (из Доклада бывшего министра здравоохранения РФ Ю.Л.Шевченко на Пироговском съезде врачей в 2002году).
В-третьих: корпоративность в медицине зачастую понимается только как защита «чести мундира» причем при минимальной правовой базе.
В–четвертых: в медицине существует деонтология- наука о взаимоотношениях между врачом и пациентом, врачом и врачом. Деонтология – это своеобразный кластер правил и этических принципов поведения врача.
В–пятых: система здравоохранения очень неповоротлива и консервативна. В ней существуют устоявшиеся еще с советских времен определенные традиции взаимоотношений между врачами, руководителями, налажены связи и появление новой структуры (в частности, диагностического центра) вызывает резкое противодействие и негативное отношение к ней.
Поэтому формирование и описание корпоративной культуры медицинской организации представляет определенные сложности и, наверное, имеет свою специфику. В доступной литературе не удалось найти информацию о формировании корпоративной культуры в медицине, хотя, несомненно, она в той или иной мере имеет место быть в любой медицинской организации.
Первый опыт диагностики корпоративной культуры был предпринят нами в 2002 году. Отделом маркетинга ИДЦ совместно со студентами Сибирско-американского факультета ИГУ проведено анкетирование всего коллектива центра, включая вспомогательный и инженерно-технический персонал. Работа по большому счету не была завершена, выводы, сделанные на основании проведенного анкетирования, не были достаточно профессионально интерпретированы, хотя и учитывались в нашей последующей работе.
Главной целью настоящего исследования было описание корпоративной культуры Иркутского диагностического центра, с последующими рекомендациями руководству по формированию и поддержанию корпоративного духа, корпоративных ценностей ДЦ. Первоначально были поставлены следующие задачи:
— определить тип (ы) корпоративной культуры, доминирующий в ИДЦ;
— определить уровень преданности сотрудников организации;
— выявить личностные ценности персонала и сопоставить их с провозглашенными в ДЦ ценностями;
— установить насколько нормы и правила, которыми руководствуется сотрудники в работе, соответствуют кодексу сотрудников ИДЦ;
— выявить насколько совпадают ожидания сотрудников и руководства ДЦ.
Настоящее исследование следует рассматривать как часть работы по диагностике корпоративной культуры, охватывающая топ-менеджмент центра, включая заместителей главного врача, заведующих отделами и ведущих специалистов медицинского и немедицинского профиля.
Для достижения вышеназванной цели и задач было проведено анкетирование в котором приняло участие 35 человек. В ходе анкетирования мы использовали следующий инструментарий:
— Тест “Ожидание персонала”;
— Анкета на диагностику ценностей «ОТЕЦ»;
— Анкета “Луковица культуры”;
— Анкета на диагностику корп. культуры Ч.Хенди;
— Анкета на выявление лидеров и их ключевых личностных и проф. качеств;
— Анкета на диагностику корпоративной культуры Камерона и Куинна;
— Анкета на диагностику стиля лидерства Камерона и Куинна;
— Анкета на диагностику корпоративной культуры Гоффи;
— Анкета на диагностику стиля лидерства (невротические стили) Манфреда Кэ Дэ Ври;
Мы сосредоточили свое внимание именно на той культурной единице, которая формирует политику центра, участвует в разработке и реализации основных проектов и несет ответственность за эффективность деятельности центра в целом. Результаты аудита корпоративной культуры будут использованы руководством центра с целью анализа профиля текущего состояния корпоративной культуры и определения профиля предпочтительной культуры на будущее. Полученные данные позволят выработать стратегию изменений корпоративной культуры для успешной реализации главных стратегических задач и адаптации во все более неспокойной окружающей среде, перед необходимостью которой оказываются все современные структуры.
- История создания и основные события в жизни организации.
Историю Иркутского диагностического центра можно разделить на несколько периодов:
· период до открытия,
· период после официального открытия,
· период до лицензирования и введения платных услуг,
· период до введения второй смены
· и настоящее время.
1 период начался в сентябре 1993 г., когда Борис Александрович Говорин (тогда мэр Иркутска) подписал распоряжение о создании в Иркутске диагностического центра. В начале диагностический центр планировался как небольшое учреждение на 10-15 кабинетов, но по мере изучения опыта организации и работы центров за рубежом и России, стало ясно, что этим не обойтись. Весьма интересна история здания, в котором сейчас находится диагностический центр. Строительство его началось в 80-х годах и в начале здесь планировалось построить большой универсам. Однако перестройка завершалась, денег в бюджете не было, заработал рынок и в 1993 году здание было включено в программу приватизации объектов незавершенного строительства. Удачное расположение здания в близи основных транспортных артерий, практически в центре города привлекло многих потенциальных покупателей. Но за 2 недели до выставления здания на торги в январе 1994 года, Б.А. Говорин подписал распоряжение о перепрофилировании его под диагностический центр.
На пост директора создаваемого диагностического центра был приглашен Ушаков Игорь Васильевич, который в то время работал ассистентом кафедры факультетской терапии ИГМИ. Его интересами в практической медицине были терапия, ультразвуковая диагностика и функциональные методы исследования. Говоря студентам о той, или иной программе обследования больных, Игорь Васильевич подчеркивая высокую значимость непосредственного общения с больным и анализа его объективного обследования, всякий раз убеждался в том, что для постановки клинического диагноза необходимо также и коренное изменение в области диагностических технологий. Практически же выходило все банально — не было соответствующего оборудования, а имеющееся «разбросанное» по лечебным учреждениям в большей части не было использовано эффективно или достаточно быстро выходило из строя из-за неправильной эксплуатации и отсутствия грамотного профессионального сервисного обслуживания. Опыт Ушакова в организации выездных бригад по Иркутской области показывал, что при правильном организационном подходе можно в корне изменить качество диагностики. В данной ситуации нужно было иметь достаточную долю авантюризма в характере, чтобы уйти с престижной работы и начать все «с нуля», не имя никаких гарантий успеха. Но Игорь Васильевич принял предложение, не раздумывая. Наверное, немалую роль в этом сыграла и поддержка семьи, друзей, знавших его потенциальные возможности.
Далее Ушаков начал занимался составлением бизнес – плана и медицинского задания на проектирование диагностического центра. Предварительные расчеты затрат на реконструкцию здания и приобретение диагностического оборудования показали, что городской бюджет не в состоянии профинансировать их. Начались поиски источников финансирования. И тогда, как это часто бывает в больших проектах, вмешался «его величество случай». Директор фирмы «Ситикоп» О.П. Тарасов, занимающийся координацией взаимоотношений Иркутской области с Японией, организовал встречу руководителя Хабаровского представительства известной японской фирмы «Марубени корпорейшн» господина Фудзии, находящегося с деловым визитом в Иркутске, с Б.А. Говориным. На этой встрече впервые обсуждалась возможность привлечения части гуманитарного 500-миллионного кредита (в долларах США) Эксимбанка Японии для финансирования нашего проекта.
Основным условием Б.А. Говорина было возможность использования части кредита на строительные работы. Фирма «Марубени», вначале отказавшись рассматривать такую возможность, в дальнейшем провела большую работу в Правительстве Японии и в Эксимбанке, результатом которой стали переговоры Ушакова И.В. с главой Московского представительства Эксимбанка. На них господин Такахаши официально заявил о возможности использования части кредита на строительные работы, при условии, что их будут выполнять не Российские строительные компании. Администрация г. Иркутска приняла решение о привлечении к строительству фирмы «Ксемитрейд» (Кипр), построившей к тому времени Бизнес-центр и центральный рынок в Иркутске. По поручению Б.А. Говорина Ушаков подготовил весь необходимый пакет документов и направил его в заинтересованные ведомства (Минфин, Минздрав, Минэкономики, Внешэкономбанк, Госкомоборонпром). Первый ответ из Минфина был неутешительным — на всю сумму кредита уже подано заявок на 550 млн. долларов. Но никто не опустил руки, и была продолжена работа в министерствах и ведомствах. Итогом этой работы стало подписание в июле 1996 распоряжения Правительства РФ о целесообразности привлечения кредита Эксимбанка для финансирования строительства и оснащение медицинским оборудованием диагностического центра г. Иркутске. Фактически удалось вскочить в «уходящий поезд». Довольно сложным и напряженным был этап подготовки контракта с фирмой «Марубени». Изучался рынок медицинского оборудования, прорабатывались спецификации более чем по 600 позициям с учетом расходных материалов и запчастей на 2-3 года работы. Из предложенного «Марубени» комплекта оборудования для оснащения Центра после анализа рынка осталось не более 5%, остальное заменили на самое современное. Благодаря экспертизе Торгово-промышленной палаты Восточной Сибири удалось уменьшить цену на медицинское оборудование на сумму около 4 млн. долларов (при той же комплектации), увеличить срок гарантийного обслуживания до 1,5 лет. В контракт был включен пункт, позволяющий непосредственно до поставки оборудования заменить его на более современное без изменения цены (при поставке удалось заменить на более современное около 50% оборудования). В октябре 1996 года контракт был заключен.
Известие о подписании индивидуального кредитного соглашения по проекту Ушаков И.В. получил, находясь на стажировке по менеджменту здравоохранения в Японии, организованной МИДом и Минздравом Японии в июне 1997 года, а 1 ноября был заложен первый кирпич в реконструкцию здания под диагностический центр.
С тех пор пришлось преодолеть еще много трудностей, решить много проблем, было и 17 августа 1998 года (дефолт), и война в Югославии, но все участники проекта и управление капитального строительства, и фирма «Ксемитрейд», и фирма «Агродорспецстрой» приложили много сил для его успешного завершения. Диагностический центр – это единственный реализованный проект из всей суммы 500-млн. кредита Эксимбанка Японии.
В течение всего первого периода истории Центра велась интенсивная работа по формированию команды, которая могла бы быстро и эффективно освоить и внедрить современные медицинские и управленческие технологии в практическую деятельность. Костяком этой команды стали люди, которых Ушаков знал много лет, и которые понимали и поддерживали его идеи и принципы. Окончательно команда сформировалась в 1999году.
Началом второго этапа в истории Иркутского диагностического центра можно считать 10 июля 1999 года, когда состоялось его открытие. Процесс подготовки к открытию напоминал процесс притягивания гвоздей (вновь принимаемых сотрудников) к мощному магниту, каким был к тому времени сформированный костяк коллектива- главного врача и его основных заместителей, заведующих отделами и ключевых специалистов, одержимых идеями, открывающимися возможностями профессионального, личностного роста и причастностью к одному общему делу. Большая часть персонала, набранного в то время, по сей день работает в Центре, являясь действительно преданными сотрудниками, теперь уже большого коллектива, который насчитывает около 400 человек и готовится к празднованию 5 летнего юбилея.
Перед каждым сотрудником стояли специфические задачи, связанные с подготовкой своего отдела к открытию, проводимого одновременно с работами по покраске, шпатлевке, укладке плитки и др., но когда в «боевом» режиме было необходимо наводить порядок — независимо от ранга сотрудники брались за тряпки и швабры и мыли полы (кстати сказать, довольно качественно, тем более что уборщиков производственных помещений в то время еще не было). 11 июля мы приняли боевое крещение – «День открытых дверей» для желающих познакомиться с Центром, вызвавший необычайный интерес жителей г. Иркутска. 12 июля Центр принял первых пациентов.
10 января 2000года диагностический центр получил статус областного. К этому моменту центр принял более 72000 пациентов, было проведено более 260000 исследований. Внедрено в практику около 100 новых лечебно-диагностических методик, ранее не применяемых на территории Иркутской области. Разработано и внедрено «Положение о направлении пациентов в ИОДЦ», действующее без изменений и поныне и все основные нормативные документы, регламентирующие деятельность ИДЦ. Проведена огромная работа по подготовке лицензирования всех видов медицинских услуг и в феврале 2000года диагностическому центру была присвоена первая категория учреждения здравоохранения и выдана лицензия на заявленные виды деятельности и разрешение на оказание платных медицинских услуг. В марте 2000 года введена в действие программа «Регистратура», появилась первая возможность электронной обработки статистической информации. Начал работу Научный совет диагностического центра.
С 1 мая 2000года – начало 3 периода истории диагностического центра, основными вехами которого стали следующие события:
· Подготовка и введение платных медицинских услуг;
· Вхождение в систему обязательного и добровольного медицинского страхования (ОМС, ДМС);
· Значительная активизация хоздоговорной деятельности (договоры с хозяйствующими субъектами готовились заранее);
· Введение новой формы медицинского обслуживания пациентов – «Семейный абонемент»;
· Создание отдела страховой медицины и маркетинга;
· Информационная интервенция в лечебные учреждения г.Иркутска и области, позволившая совершить значительный прорыв в информированности практикующих врачей о возможностях ИДЦ;
· Подключение к сети Интернет (оптоволоконная связь, в рамках областной программы), создание Центра телемедицины, первые телемедицинские консультации on-line (Саянск, Москва, Швейцария, Германия).
· Создание Медицинской автономной некоммерческой организации, в структуре которой за счет средств банковских кредитов, возвращаемых от заработанных средств, открывается столовая на цокольном этаже и аптека на 1 этаже. В настоящее время столовая обеспечивает бесплатное питание всех сотрудников ИДЦ, расходы на которое в большем объеме покрываются от доходов аптеки.
· В сентябре 2001г. Ассоциация медицинских диагностических центров «ДИАМа» проводит свою конференцию в Иркутске, на базе нашего ИДЦ; главный врач Ушаков И.В. избран членом правления Ассоциации ДИАМа.
· 1 января 2002 г.- Реорганизация отдела организационно-методической работы с разделением на две службы — отдел статистики и организационно-методической работы и отдел клинико-экспертной работы, управления и оценки качества;
· 25 марта 2002г. – в рамках визита в Иркутскую область Диагностический центр принимал президента РФ В.В. Путина и премьер-министра Японии И. Мори, давших высокую оценку деятельности диагностического центра в плане оснащения, технологий и инновационного менеджмента.
· 1 июня 2002 года – переход на полнофункциональную версию «Электронной карты пациента».
Началом 4 периода истории Иркутского областного диагностического центра мы считаем переход на двухсменный режим работы (с рабочими субботами) с 1 апреля 2003 года. Итоги:
· Принятие официальной версии «Политики ИДЦ в области качества»;
· Увеличение объема выполняемых медицинских услуг в два раза практически без увеличения бюджетного финансирования;
· Увеличение объема платных услуг в два раза;
· Увеличение дохода на 150% по сравнению с 2002 годом;
· Внедрение 263 новых уникальных лечебных и диагностических методик, ранее не применявшихся на территории Иркутской области;
· Полный переход на безбумажные технологии;
· Создание лабораторной информационной системы; подготовка к переходу на штрих-кодирование;
· Создание справочно-диспетчерской службы;
· Организация и оснащение дистанционных пунктов забора крови в Саянске, Ангарске, Братске, Ленске. Начат кольцевой завоз крови, отправка результатов лабораторных исследований по электронной почте.
· Апрель 2004г – подписание Соглашения с Монголией об организации направления пациентов, являющихся гражданами МНР, в ИДЦ.
Даже этот далеко не полный перечень событий, создает картину единства команды, ориентированной на успех, достаточно амбициозной, но умеющей гибко реагировать на изменения окружающей среды, определять стратегические цели и добиваться их выполнения.
Пожалуй, самым наглядным примером корпоративности может служить процесс резких изменений, связанных с вхождением Центра в электронную эру.
В 2000 году после введения платных услуг на общем собрании коллектива было принято решение: все средства от оказания платных услуг пустить на приобретение оборудования для компьютерной сети. Целью был революционный прорыв в информационных технологиях, полная автоматизация всех процессов, создание «Электронной карты пациента» и переход на безбумажные технологии.
Сложность — вещь пугающая и захватывающая. Основной костяк команды был готов к этим сложностям, чем и был предопределен успех. Достаточно спокойно и с пониманием был воспринят уход некоторых сотрудников (к счастью, это были единицы, в основном ожидавшие «золотые горы», а не тяжелую работу на результат при начальной минимальной бюджетной зарплате). Пришлось полностью заменить отдел информационных технологий, так как для выполнения задач требовались профессионалы с более высокой квалификацией. С сотрудниками отдела был проведен ряд встреч и аналитических разборов, аттестация персонала, выявившая несогласованность действий и невозможность выполнения многих поставленных задач. Коллектив отдела покинул ИДЦ в полном составе, сохранив нормальные человеческие отношения и оказав центру большую услугу, организовав поиск и предложив взамен специалистов высочайшего уровня, соответствующих нашим требованиям.
Сформированная новым начальником информационных технологий команда виртуозно исполнила проект по заданию, формировавшемуся с первого дня работы ИДЦ. «Электронная карта пациента» начала функционировать с мая 2000года. В течение всего последующего периода работы и по настоящий день информационная система ИДЦ развивается практически непрерывно. Сейчас врач центра имеет всю информацию о пациенте, начиная от направления лечебного учреждения в сканированном виде, до иллюстрирующих выявленную патологию растровых картинок и видеоклипов. Считанные минуты занимает статистическая обработка данных, вход с любой интересующих профессиональный справочник и многое другое.
3. Структура Иркутского областного диагностического центра
Государственное учреждение здравоохранения «Иркутский областной диагностический центр» было зарегистрировано 06 июля 1998г. на основании постановления Главы администрации г. Иркутска как муниципальное учреждение г. Иркутска, а 10.01.2000г. передано в областную государственную собственность в соответствии с распоряжением губернатора Иркутской области от 30.12.99г.
Иркутский областной диагностический центр сегодня — самостоятельное лечебно-профилактическое учреждение, обеспечивающее высококвалифицированную диагностическую, консультативную и лечебную помощь населению Иркутской области, других регионов России и стран зарубежья. Центр оснащен самым современным медицинским оборудованием ведущих мировых производителей — Японии, США, Германии, Швейцарии и др. Концентрация высокотехнологичных, высокоинформативных и наукоемких диагностических приборов последнего поколения, практически не имеющих аналогов в регионе, позволяет осуществлять диагностический процесс на мировом уровне. Высокая пропускная способность оборудования обеспечивает доступность любых манипуляций для широких слоев населения г. Иркутска, Иркутской области и прилегающих территорий.
Планируемая при проектировании пропускная способность центра- до 450 посещений в смену и до 1500 исследований в сутки. В 2002 году работа центра была переведена на двухсменный режим, пропускная способность увеличилась до 800-1000 в смену, а с середины 2003 года составляет в среднем 1000-1200 посещений в день.
Трехэтажное здание Диагностического центра расположено в центре Иркутска, имеет удобную транспортную развязку, автостоянку. Здание в кирпичном и железобетонном исполнении, реконструированное на основе незавершенного строительства под диагностический центр. Полное строительство завершено в 1999г. Общая площадь 9341,63 кв.м., полезная площадь 7540,9 кв.м. Здание оборудовано пожарно-охранной сигнализацией, цифровой телефонной связью, суперсовременными инженерными электрическими сетями. Имеется прекрасная автомобильная стоянка под видеонаблюдением для пациентов со стороны ул. Байкальская и для сотрудников по периметру здания с трех сторон, с местами выделенной парковки для санитарного транспорта с функциональными подъездами, служебного автотранспорта ИДЦ, личного транспорта топ — менеджмента и сотрудников.
Структура и управление ИДЦ предопределяет успехи и развитие за прошедший период. Основными требованиями при приеме на работу являются высокий профессионализм, стремление к самосовершенствованию, креативность, восприимчивость к изменениям и инновациям, способность работать в команде. Организационная структура ИДЦ незначительно видоизменялась за прошедшие пять лет. Совершенствование ее происходило параллельно внедрению инновационных технологий менеджмента. Анализ работы ИДЦ за 2000-2003г. показал высокую эффективность принятых решений. Приведенная ниже схема (рис. 1), отражающая основные разделы, иерархию и взаимосвязи медицинских и немедицинских служб, по нашему мнению, не нуждается в комментариях.
Рис. 1
4. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.
4.1. Внешняя адаптация.
Эффективная деятельность любой сферы экономики не возможна без рациональной интеграции интеллектуальных, технических и финансовых ресурсов. В здравоохранении, как наиболее затратной отрасли народного хозяйства, данная интеграция весьма актуальна. Медицинские организации финансируются из основных трех источников: бюджет, средства обязательного медицинского страхования (ОМС), доходы от предпринимательской деятельности. При бюджетном финансировании медицинские организации получают ежемесячно средства в соответствии с утвержденной сметой расходов, которая обычно утверждается в среднем на 40% от расчетной. Данный принцип абсолютно не мотивирует врачей на достижение количественных и качественных показателей. Как не работай – получишь только зарплату по единой тарифной сетке. Более прогрессивный механизм финансирования – оплата за счет средств ОМС за конкретные выполненные услуги. Однако и здесь имеются серьезные проблемы, отнюдь не стимулирующие развитие рыночных отношений в здравоохранении. Тариф на медицинские услуги состоит только из зарплаты, начислений на нее, медикаментов и мягкого инвентаря. Остальные расходы должен компенсировать бюджет, чего зачастую просто не происходит. Ни о какой рентабельности здесь речь идти не может. Третий источник финансирования – доходы от предпринимательской деятельности, в полной мере соответствует рыночным отношениям. Цена формируется из себестоимости и рентабельности. По сути можно говорить, что во всех современных государственных или муниципальных медицинских организациях существует внутренний конфликт между не рыночной необходимостью и рыночной целесообразностью деятельности. Сложность еще заключается в том, что необходимо соблюдать баланс между социальной, медицинской и экономической эффективностью. Еще более усугубляет ситуацию практически правовой вакуум и сплошные юридические коллизии, когда один закон противоречит другому. Понимая все сегодняшние проблемы здравоохранения, Правительство и новое министерство здравоохранения и социального развития решились на довольно радикальные реформы, которые, по их мнению, должны вывести систему здравоохранения из глубокого системного кризиса.
С 90-х годов наша страна вступила в полосу острого демографического кризиса, характеризующийся ростом естественной убыли населения (естественный прирост населения в 2000 г. отмечен только в 15 субъектах Федерации), низкой продолжительностью жизни (65 лет) и значительным разрывом длительности жизни мужчин (58,9 лет) и женщин (72,4 года), высоких показателей общей (15,3%) смертности, сверхсмертности мужчин, особенно трудоспособного возраста. За 10 лет население России сократилось на 1,7 млн. человек. К сожалению, сегодня финансовые средства, предусмотренные Минздраву России, не отражают потребности отрасли, а определяются экономическим возможностям страны. Размеры государственного финансирования здравоохранения недостаточны для выполнения существующих государственных обязательств перед населением. Объем государственного финансирования здравоохранения сегодня составляет около 3% внутреннего валового продукта. Между тем страны с высокоразвитой экономикой тратят на здравоохранение в среднем 7% ВВП, но практически ни в одной стране не гарантируется бесплатность всех видов медицинской помощи всем гражданам. Население в той или иной мере участвует в оплате медицинских услуг. Происходит сокращение масштабов профилактики заболеваний и нарастание платности медицинской помощи. Расходы на медицинские нужды перемещаются на население. Только теневая оплата медицинских услуг и приобретение лекарственных средств населением составляют, по разным оценкам, до 50% совокупных расходов государства и населения на здравоохранение.
Первые попытки реформирования отечественного здравоохранения (внедрение обязательного медицинского страхования) в целом мало изменили его экономическую ситуацию. Чрезвычайно централизованный механизм управления отраслью и система ее финансирования практически не претерпели коренных изменений, необходимых для решения многочисленных вопросов, возникших в связи с переходом общества к рыночным отношениям.
Важной составляющей политики здравоохранения остаются традиции, сформировавшиеся в процессе исторического развития системы здравоохранения и отмеченные влиянием специфических черт национальной культуры каждой страны . В России к таким традициям можно отнести следующие устойчиво проявляющиеся характеристики: государственный характер системы здравоохранения, безвозмездность медицинской помощи, оказываемой в государственных и муниципальных медицинских службах, государственный санитарно-эпидемиологический надзор, профилактическая направленность здравоохранения; бюджетное финансирование здравоохранения, феномен врача-политика, общественного деятеля на поприще медицины.
Тем не менее, в последнее десятилетие прослеживаются такие тенденции, как:
· Децентрализация системы здравоохранения;
· Дифференциация региональных и муниципальных и формирование окружных систем здравоохранения;
· Развитие частного сектора, формирование платного сектора в государственном здравоохранении;
· Появление политической бюрократии в управлении здравоохранением;
· Усиление роли пациентов;
· Изменение технологической базы здравоохранения;
· Формирование теневого сектора здравоохранения;
· Формирование медико-технологического лобби
В последние годы отмечается относительная стабилизация негативных тенденций в состоянии здоровья населения. Происходит снижение младенческой смертности, уменьшается материнская смертность. Повышение качества и доступности медицинской помощи стали одной из важнейших целей государственной политики в области охраны здоровья граждан Российской Федерации, что подтверждено в «Концепции охраны здоровья населения Российской Федерации на период до 2005г.», одобренной распоряжением Правительства от 31.08.2000г.
Современная медицина превратилась в точную науку в строгом смысле этого слова, в науку об условиях, формах и методах распознавания и лечения болезненных процессов и структурных изменений в организме. Новейшие диагностические технологии, пришедшие в практическую медицину в последние 15-20 лет, кардинально изменили методологию постановки диагноза. Тем самым процесс постижения сущности болезни развился в сложную систему разделения и кооперации интеллектуального труда в новом комплексе отношений между медицинскими работниками, в частности врачами- специалистами диагностических подразделений, и лечащими врачами. В формировании точного диагноза, как правило, участвуют представители нескольких медицинских профессий, что делает значительно более обоснованным решение об окончательном диагнозе, выборе методов лечения и прогнозе заболеваний. Эффективность диагностического процесса в целом определяется уровнем оснащенности, уровнем квалификации персонала, применяемых технологий и качеством менеджмента.
Поиски новых организационных форм в диагностике, путей повышения ее эффективности привели к осознанию целесообразности создания диагностических центров. Первые диагностические центры за рубежом появились в 50-х годах в Великобритании, затем в 60-х -70-х годах в США, Франции, Германии, Нидерландах и других странах. Изучение опыта деятельности как небольших (Йоркшир, Эдинбург) так и крупных мультидисциплинарных центров (Клиника Мейо в США, клиника в Висбадене и др.) показало их высокую эффективность в рациональном использовании дорогостоящего оборудования, удешевлению стоимости услуг при повышении качества, уменьшению времени на установление диагноза, в разработке оптимальных и рациональных схем обследования больных, создании рациональной системы контроля качества. Даже в такой высоко развитой стране как Япония в настоящее время в рамках реформирования здравоохранения префектуры о. Хоккайдо разработана программа создания по всей территории острова медицинских зон, основным учреждением которых должны стать многопрофильные диагностические центры.
В России первые диагностические центры начали организовываться в 1988 году после выхода15 июня 1998 г. соответствующего приказа министра здравоохранения СССР 480. Во многих республиках и областях Советского Союза развернулась активная работа по подготовке зданий к приему уникального для того времени медицинского оборудования, закупаемого централизованно Правительством СССР. Энтузиазм, с которым врачи взялись за реализацию этой идеи, напоминает энтузиазм строителей первых пятилеток. Невзирая на ограниченное финансирование, отсутствие СниПов и соответствующих регламентирующих приказов Минздрава, на ощупь, практически день и ночь, без выходных, преодолевая иногда активное сопротивление, но, всегда имея поддержку от руководителей регионов и городов шли они к заветной цели.
Это было время перестройки и казалось, что именно такие глобальные проекты могут кардинальном образом изменить в лучшую сторону ситуацию в здравоохранении. Однако реализовать полностью задуманное Минздраву помешал 1991 год. Из запланированных 76-ти в России было создано 32 диагностических центра.
Уже в первые годы работы эти учреждения доказали правильность принятого решения об их организации. В регионах России, имеющих диагностические центры, постоянно улучшаются качество диагностики, показатели здоровья населения, за последние восемь лет послеоперационная летальность снизилась в среднем в 15 раз, количество проведенных оперативных вмешательств увеличилось в 5 раз. Выявление ранних форм онкопатологий возросло с 25 до 45%, Сократились сроки пребывания больных в стационаре в среднем на 25%, сократилось дублирование исследований в ЛПУ, произошел перенос центра тяжести обследований со стационарного на амбулаторный этап (85% пациентов, направляемых на госпитальное лечение, получают полное догоспитальное обследование), увеличился процент морфологической верификации диагноза на амбулаторном этапе, кроме того, экономический эффект от деятельности диагностического центра превышает расходы на его содержание в 2 раза (данные МЗ РФ). Ежегодно диагностические центры принимают более 5 млн. пациентов в год, в них проводится около 55 млн. исследований, что составляет по некоторым видам диагностики от 40 до 100% исследований, выполненных амбулаторно.
Таким образом, услуги диагностических центров жизненно необходимы, занимают определенное место на рынке услуг здравоохранения, а точнее на рынке медицинских услуг. Тем более актуально появление диагностического центра в условиях, когда требуется качественный скачок на рынке медицинских услуг, где в целом происходит превышение предложения медицинских услуг над спросом, растет конкуренция между учреждениями здравоохранения, и актуальной становится проблема конкурентоспособности медицинского учреждения.
Анализируя 10-летний опыт деятельности диагностических центров в России, Минздрав пришел к однозначному выводу — определить правовой статус диагностических центров как самостоятельных учреждений здравоохранения. Принятое решение соответствует номенклатуре учреждений здравоохранения, утвержденной МЗ РФ 48 от 1998 г. Те диагностические центры, которые создавались в составе крупных клиник или реорганизовывались в процессе работы в диагностические подразделения других больниц, утратили свои позиции и не выполняют возложенные на них функции.
Потребность в медицинской помощи всегда существовала, а в последнее время в связи с ухудшением состояния здоровья населения, с пропагандой здорового образа жизни и осознанием того, что здоровье также является капиталом (ресурсом) эта потребность возрастает. Кроме того, отмечается рост платежеспособности отдельных категорий населения. На фоне этого происходит развитие негосударственных медицинских учреждений, появляются новые источники финансирования со стороны независимых от государства покупателей медицинских услуг.
В Иркутске работает ряд крупных и довольно хорошо оснащенных учреждений здравоохранения (Областная больница, Железнодорожная больница, Факультетские клиники и др.). Потоки пациентов в них к 1999 году были сформированы и открытие Диагностического центра, естественно, нарушило сложившийся определенный баланс. Это вызвало негативную реакцию со стороны ряда поликлиник и больниц. Раздражение некоторых коллег вызывало более комфортное современное здание, сосредоточение уникального оборудования и сама команда, обладающая потрясающей энергетикой. Отбор персонала был неформальным, а требования настолько жесткими, что некоторые кандидаты отсеивались еще на предварительном собеседовании либо признавались в несоответствии ожидаемым квалификационным характеристикам. Трудности прослеживались и в плане координации работы с пациентами. У многих пациентов вызывал протест сам факт требования медрегистратором ИДЦ направления лечебного учреждения установленного образца. Приходилось проводить индивидуальную разъяснительную работу, практически по всем основным пунктам «Положения о направлении пациентов в ИОДЦ», предусматривающего не первичное обращение по собственному желанию, а направление врачом ЛПУ в диагностически неясных случаях, с целью уточнения диагноза и получения рекомендаций по дальнейшему ведению пациента. Такая система направления позволила с первого дня упорядочить потоки пациентов, проходящих обследование бесплатно, за счет средств бюджета и ОМС, обеспечить равномерное распределение всех высоковостребованных и дорогостоящих методик за счет справедливого квотирования для г. Иркутска и Иркутской области.
Для того, чтобы в такой сложной окружающей ситуации не создался отрицательный имидж, как всего Диагностического центра, так и его сотрудников, необходимо было выработать единую стратегию и тактику действий коллектива. В этой ситуации только конкретными делами и их результатами можно было завоевать авторитет среди пациентов и врачей. Это сделать было вдвойне сложно, так как в центр пришли работать специалисты из этих же больниц и поликлиник, и им сложно было быстро адаптироваться к требованиям и организационным подходам администрации, в первую очередь психологически.
Кто никуда не плывет – для тех не
бывает попутного ветра
М. Монтень
Видение будущего. Миссия. Стратегия. Цели .
Для удержания стабильной позиции на рынке медицинских услуг, ИДЦ должен иметь определенное видение , которое бы разделяли как руководство, так и сотрудники. И такое видение есть. Более того, следует заметить, что руководство и большая часть сотрудников имеют примерно одни и же взгляды на будущее Центра. Как показало анкетирование, ИДЦ видит себя в будущем как мобильную, развивающуюся организацию, занимающую лидирующую позицию на рынке медицинских услуг . В качестве ответов использовались такие предположения как “организация, познающая и разрабатывающая новые технологии и методы исследований”, “организация, полностью автоматизировавшая все процессы”, “процветающая, преуспевающая организация”.
Создание Иркутского диагностического центра органически вписывается в политику развития здравоохранения, предусматривающую оказание высококвалифицированной диагностической, консультативной и лечебной помощи, совершенствование организации медицинской помощи путем развития первичной медико-санитарной помощи на базе государственного и муниципального здравоохранения и перераспределения части объемов помощи из стационарного сектора в амбулаторный.
Основные принципы Концепции развития здравоохранения были использованы управленческой командой на стадии формирования структуры центра в первый год работы. Тогда же предпринята попытка формулирования миссии центра.
Миссия и цели организации прописаны на Web-сайте ИОДЦ (http://dc.baikal.ru) и доступны для сотрудника всякий раз при открытии внутреннего сайта.
Наш девиз:
МЕДИЦИНА, ОСНОВАННАЯ НА ДОКАЗАТЕЛЬСТВАХ...
Таб.1
Миссия | Цели |
Мы призваны поддерживать и улучшать здоровье и качество жизни наших пациентов. Мы понимаем физические, эмоциональные и социальные потребности наших пациентов. Иркутский Диагностический Центр – это точность и надежность результатов исследования, доступных всему населению. Мы стремимся быть лидером во внедрении новых технологий и методов диагностики. | · Обеспечивать консультативную, диагностическую и лечебную помощь населению Иркутской области, других регионов страны и зарубежья; · Ставить точный и по возможности морфологически верифицированный диагноз в максимально короткие сроки; · Предоставлять пациентам консультации ведущих специалистов города и области и дистанционные консультации специалистов со всего мира; · Использовать новейшие разработки в области медицины для повышения точности и безопасности проведения диагностических исследований · Организовывать в случае необходимости последующее стационарное лечение пациентов в ведущих клиниках г. Иркутска, России; · Разрабатывать оптимальные и рациональные схемы исследований при различных заболеваниях и симптомокомплексах; представлять пациенту комплексное диагностическое заключение с необходимыми рекомендациями; · Обеспечивать высокое качество обслуживания; · Поддерживать и улучшать здоровье и качество жизни пациентов; |
За данной миссией и рядом основных целей стоитглавная цель Иркутского диагностического центра – быть лидером во внедрении новых технологий и методов диагностики, расширить и удержать эту позицию на рынке медицинских услуг на долгие годы в будущем. Стратегия достижения данной цели заключается в предоставлении высококвалифицированной диагностической, консультативной и лечебной помощи с использованием современного медицинского оборудования.
Итак, у Иркутского диагностического центра есть четкое представление о том, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано. Задача руководства – донести все вышеперечисленные слагаемые успеха организации до каждого сотрудника и разработать соответствующую систему мотивации персонала.
Наши партнеры
· Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой. Внешняя среда состоят для организации из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов ее деятельности.
Настоящими партнерами ИДЦ являются организации, являющиеся единомышленниками, имеющими собственный взгляд и стремящиеся к инновационным изменениям. Крупные учреждения здравоохранения являются основными потребителями медицинских услуг диагностического центра и поставщиками информации о судьбе пациентов, прошедших обследование у нас, а также учреждениями, принимающими пациентов на стационарное лечение после проведенных консультаций и диагностических исследований в ИДЦ. Взаимовыгодное сотрудничество установлено с Областной клинической больницей, Областным онкологическим диспансером, Областной детской клинической больницей, МУЗ «Городская больница №1», МУЗ «Ивано-Матренинской больницей», центром «Микрохирургия глаза» и другими.
Иркутская областная клиническая больница была одной из первых в регионе, поддержавших идею и процесс создания Диагностического центра. Ныне покойный главный врач Ю.Л. Птиченко неоднократно обсуждал на общих собраниях своего коллектива перспективы открывающегося сотрудничества, ведущие специалисты ОКБ приняли активное участие в формировании проекта оснащения ИДЦ. В числе первых лечебных учреждений, начавших кольцевой завоз крови в лабораторию ИДЦ, стала Областная больница. С первого дня по настоящее время выполнение большинства дорогостоящих эксклюзивных лабораторных исследований, цитогенетические и сложные патоморфологические исследования (гистология, иммуноморфология) сконцентрировано на базе ИДЦ, мы же пользуемся услугами крупнейшей бактериологической лаборатории ОКБ. Сегодня область сотрудничества наших учреждений охватывает практически все сферы деятельности – от обучения специалистов, обмена опытом организационной деятельности, взаимодействия по вопросам качества медицинской помощи, до взаимодействия в плане госпитализации пациентов с ургентной патологией в ОКБ и проведения сложных лечебно-диагностических эндоскопических оперативных вмешательств в ИДЦ по направлению из областной больницы. В последнее время наиболее активизировался процесс использования возможностей диагностического центра в случаях, когда хирургические методы имеют противопоказания. В качестве примеров можно привести проведение специалистами ИДЦ эндоскопических операций под контролем лучевых методов исследования – удаление камней желчного протока при механической желтухе, дренирование кист поджелудочной железы через стенку желудка, удаление новообразований, в том числе злокачественных и многое другое, позволяющее избежать тяжелой полостной операции. В большинстве случаев это единственный способ спасения пациента. Хирурги во многих случаях уже не берут пациента на операцию, не получив данных о распространенности и характере процесса, для чего активно используют возможности эндосонографии – методики, совместившей в себе возможности эндоскопической и ультразвуковой диагностики, проводимой заведующим отделом эндоскопии. Наличие эффективных коммуникаций позволило проводить совместные консультации, передачу протоколов исследований и изображений по электронной почте или на электронных носителях. В настоящее время Областная больница планирует поэтапное внедрение системы управления качеством, разработанной в ИДЦ, для терапевтических и диагностических служб.
Несколько сложнее складывались партнерские отношения с Областным онкологическим диспансером. Вначале наши попытки получения «обратной связи» воспринимались как попытки шпионажа с далеко идущими целями; постепенно нам удалось убедить администрацию ООД и врачей в необходимости взаимовыгодного сотрудничества. Проведенное отслеживание судьбы пациентов с впервые выявленной онкологической патологией выявило у некоторых расхождение по стадиям процесса (более поздние стадии характеризуются наличием метастазирования опухоли, в данной ситуации меняется тактика ведения пациента). Более тщательный анализ показал, что причиной запущенности во всех случаях стала поздняя госпитализация в ООД, обусловленная целым рядом причин, в том числе и высокой загруженностью Онкодиспансера. Зачастую при установленном диагнозе пациенту назначались дублирующие исследования, очередь на которые доходила в ООД до 1-2 месяцев. В настоящее время совместными усилиями обеспечена госпитализация пациентов с впервые выявленной онкопатологией в течение 2-3 дней, в ИДЦ консультирует онколог Онкодиспансера, достоверность проводимых исследований не вызывает сомнений и не перепроверяется, налажена оперативная связь. В результате удалось спасти жизнь или значительно улучшить качество жизни сотням пациентов.
Городская больница №1 после прихода на должность главного врача Л.А. Павлюка стала партнером, практически непрерывно взаимодействующим с ИДЦ. Стремление нового руководства освоить и внедрить инновационные технологии, используемые у нас, получило всяческую поддержку с нашей стороны. Надеемся, что результатом проведенной реконструкции больницы станет не только красивый фасад, но и интеллектуальная «начинка», формирование которой происходит с нашей помощью. В настоящее время ведется непрерывная совместная работа по налаживанию преемственности наших учреждений. Врач ИДЦ — эксперт по оценке качества анализирует все истории болезни пациентов, прошедших хирургическое лечение в ГКБ №1, разрабатываются совместные мероприятия, проводятся клинические конференции, являющиеся мощным обучающим инструментом персонала.
Иркутский филиал центра «Микрохирургия глаза» был первым лечебным учреждением, где мы изучали систему управления потоками пациентов, электронную базу данных, организацию деятельности. Главный врач Щуко А.Г. всегда неформально откликается на наши запросы в получении информации. Так было при организации у нас кабинета окулиста (сначала оснащение кабинета и специалист были предоставлены МНТК, впоследствии было приобретено все необходимое оборудование и инструментарий нашими силами за счет доходов от платных услуг).
В стратегическом плане нашими партнерами являются Иркутский государственный институт усовершенствования врачей, Иркутский медицинский университет, Иркутский государственный университет, Байкальский университет экономики и права и другие образовательные учреждения. Отношения с указанными организациями складываются в нескольких направлениях, доминирующими из которых являются получение высококвалифицированных специалистов, профессиональная переподготовка медицинских кадров и сотрудничество в научной деятельности. Если ситуация с медицинскими образовательными учреждениями достаточно понятна, по ИГУ и БГУЭП, вероятно, необходимо остановиться более детально. Несколько выпускников Сибирско-Американского Факультета ИГУ и факультета экономики БГУЭП приняли активное участие в формировании корпоративной структуры и маркетинговой политики Центра на стадии подготовки к открытию. Дипломные работы Д. Карманова, А. Татаринова, Л.Семеновой, А. Вагиной, О.Гришиной до сих пор используются в практической работе диагностического центра. Четверо последних стали сотрудниками отдела маркетинга ИДЦ и экономической службы. Выпускники математического факультета стали разработчиками «электронной нервной системы» ИДЦ, а также Центра телемедицинских технологий. Главный врач ИДЦ И.В.Ушаков получил бизнес-образование на факультете менеджмента по специальности «Менеджмент организации», четверо сотрудников ИДЦ в настоящее время обучаются в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров. Руководители ИДЦ приглашаются на проводимые семинары, в том числе международные, участвуют при проведении «ярмарки вакансий».
Партнерами ИДЦ являются и фирмы — поставщики медикаментов, расходных материалов и высокотехнологического оборудования. Принцип партнерства основывается на получении взаимной выгоды от сотрудничества. При выборе партнеров приоритеты ставятся на качество медикаментов и оборудования, а также на адекватную стоимость продукта/услуги. Центр поддерживает тесные отношения с научно-исследовательскими институтами, администрацией г. Иркутска и Иркутской области.
Располагая целым набором стратегических и постоянных партнеров, ИДЦ имеет все реальные шансы сформировать и поддерживать сильную корпоративную культуру, ориентированную на качественное решение поставленных задач.
Наши клиенты
· Н
Клиенты являются ключевой для любой организации группой, поскольку за их счет она существует и развивается. В обыденной жизни это понятие ассоциируется с покупателем магазина или посетителем ресторана. На самом деле оно гораздо шире и включает в себя как непосредственных потребителей продукции и услуг (пользователей), так и тех, кто приобретает эти услуги в организации (заказчиков). Внутренними потребителями медицинских услуг ИДЦ, а точнее их результатов, являются и врачи диагностического центра.
Учитывая специфику деятельности ИДЦ, вполне очевидно, что клиентами Центра являются его пациенты. Условно пациентов ИДЦ можно разбить на две категории: “бесплатные” и “платные”, что определяет специфику работы с каждым. Если изобразить “деление” пациентов схематично, то это будет выглядеть следующим образом:
Рис.2
|
|
|
Согласно данной классификации, существуют определенные программы предоставления медицинских услуг для “бесплатных” и “платных” пациентов:
· по программам обязательного медицинского страхования (ОМС) и бюджету, исследования проходят бесплатно, но при наличии полиса ОМС и направления установленного образца, заверенного главным врачом больницы или поликлиники;
· по программам добровольного медицинского страхования (ДМС), Центр предоставляет медицинские услуги пациентам, застрахованным страховыми компаниями г. Иркутска и Иркутской области, с которыми заключены соответствующие договоры;
· по программам предоставления платных услуг частным лицам, каждый желающий (физическое лицо) за собственные средства может получить медицинские услуги без полиса и направления;
· по программам предоставления услуг юридическим лицам, Центр заключает договоры по оказанию медицинских услуг сотрудникам или всем коллективам различных организаций города и области;
· по программе “Семейный абонемент” владелец абонемента и члены его семьи могут получить медицинские услуги со скидкой.
В зависимости от “типа” пациента, различаются его личные характеристики и потребности. Кроме того, количественный поток пациентов напрямую зависит от места жительства, социального положения, пола и возраста.
Во многих случаях потребитель и заказчик не совпадают — для нас, например, к числу внешних потребителей медицинских услуг, несомненно, относятся все пациенты ИДЦ. Также внешними потребителями медицинских услуг ИДЦ могут быть и врачи других ЛПУ, заказывающие проведение определенного спектра услуг или выполнения диагностической задач (они потребляют только результаты предоставленных медицинских услуг), и Главное управление здравоохранением, утверждающее госзаказ, и Областная администрация, финансирующая ИДЦ (заказчики).
4.2.Внутренняя интеграция
Помимо трудностей внешней адаптации любая организация сталкивается с проблемами внутренней интеграции. Как упоминалось ранее, внутренняя интеграция подразумевает становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. В результате формируются общие для всех:
· язык общения;
· внутренняя идеология;
· способы структурирования рабочего и нерабочего времени;
· критерии определения кто «наш», а кто — «не наш»;
· поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и «образ мышления»;
· критерии распределения поощрений и наказаний;
· правила «неформальных отношений» внутри организации – внутренний “устав” и
т.д.
Установление и поддержание между членами коллектива эффективных человеческих и производственных взаимоотношений явилось важнейшей задачей нашего коллектива с первого дня работы. Мы понимали, что особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух кусков металла или киловатт электроэнергии, не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной. В силу этого управление людьми требовало творческого (а не механистического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.
Необходимо было решить основную задачу управления человеческими ресурсами — формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определялось двумя основными факторами — желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой в первую очередь на этапе отбора, развиваемой организацией в процессе профессионального обучения и зависящей от обратной связи и вознаграждения, получаемого сотрудником организации. В Иркутском областном диагностическом центре целостность системы управления персонала усилена за счет:
· четкого определения собственных целей и разъяснения всем сотрудникам;
· детального «идеального» производственного моделирования для всех должностей сотрудников;
· координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;
· постоянного взаимодействия главного врача, его заместителей и менеджера по персоналу с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.
При проведении диагностики корпоративной культуры целью ставилось определение факторов, способствующих повышению привлекательности работы в ИДЦ, позволяющих добиваться высоких производственных показателей за счет полной отдачи каждого члена коллектива. Основными факторами привлекательности по опросу сотрудников явились:
— работа в престижной организации, использующей передовые методы управления, передовые технологии и предоставляющей максимальные возможности для реализации инновационных проектов;
— возможность самореализации, непрерывного повышения профессионального уровня;
— сложившиеся в коллективе отношения, основанные на взаимном уважении и преданности делу; демократичность руководителей;
— постоянное совершенствование, развитие, генерация идей и их реализация;
— возможность повышения материального благополучия;
— социальные гарантии, дополнительный социальный пакет.
Анализ ожиданий сотрудников и руководства
Картина, выявляемая при анализе ожиданий сотрудников, показывает, на наш взгляд, насколько полно происходит осознание каждым работником своего места в организации и насколько это осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре. Согласно теории ожиданий, человек строит свое поведение в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий. Если человек не чувствует прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, согласно теории мотивации, мотивация к эффективному труду будет ослабевать. Если же делегированные полномочия, навыки и профессиональные знания соответствуют поставленной задаче, можно ожидать высокий уровень результативности. Задача руководителя — помочь подчиненным удовлетворить имеющиеся потребности и в тоже время способствовать достижению целей организации, когда сотрудники знают, что от них ожидают, у них есть возможность проявить себя с лучшей стороны.
Группу основных ожиданий индивида в организации составляют ожидания по поводу:
· содержания и значимости работы,
· оригинальности и творческого характера работы,
· увлекательности и интенсивности работы,
· безопасности и комфортности условий на работе,
· степень ответственности и риска,
· престижности и статусности работы,
· степени независимости, прав и власти на работе,
· признания и поощрения хорошей работы,
· заработной платы и премий,
· социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией,
· гарантий роста и развития.
Анализ ожиданий сотрудников( топ-менеджмент центра, включая заместителей главного врача, заведующих отделами и ведущих специалистов медицинского и немедицинского профиля) показал следующую картину.
Что Вы ожидаете от Вашей организации?
Больше всего ожидания сотрудников от организации направлены на развитие и процветание организации, а также на расширение видов деятельности, сферы оказываемых услуг. Менеджеры ожидают видеть ИДЦ в лидерах среди других ЛПУ в регионе и даже в стране. Обращает внимание желание сотрудников улучшить собственное материальное положение, а также улучшение финансовой стабильности организации в целом. Относительно внутренних процессов высказываются ожидания по улучшению кадровой политики, стандартизации внутренних управленческих процессов, ожидания по техническому переоснащению. Несколько настораживает небольшое количество ожиданий по поводу собственной реализации в работе, возможно, это связано с тем, что менеджеры уже достигли определенного уровня самореализации, и это не является насущной потребностью на сегодняшний день.
Как Вы думаете, что ожидает от Вас ваша организация?
Анализируя полученные результаты – видение сотрудниками ожиданий организации от них самих можно отметить, что мнения у большинства руководителей совпали. Основное- это качественная работа. Под этим подразумевается полная отдача в работе, стабильность и предсказуемость в выполнении должностных обязанностей и при принятии решений, лояльность, компетентность, дисциплинированность. Из 23 опрошенных 7 человек считают, что организация ожидает творческого подхода, профессионального роста. Если учитывать, что контингент опрошенных — это руководители, можно сделать вывод о некоторой стабилизации достигнутого уровня.
Только 3 говорят об увеличении доходов отдела и участии в общественной жизни, столько же об ориентации в работе на результат.
Сравнивая полученные данные можно заметить некоторое несоответствие между тем, что большинство опрошенных ожидает от организации развития и роста, но в то же время считает, что организация ждет от них в большей степени чёткого исполнения обязанностей, нежели развития самого себя и подразделения. Также не увязывается желание видеть ИДЦ на лидерских позициях, но при этом в ответах менеджеров мало прослеживается ожиданий связанных с эффективным лидерством на местах.
Чего Вы ожидаете от коллег?
Руководители ожидают от коллег в большей степени высокого профессионализма, исполнительности и настроя на сотрудничество. Большое значение придают доброжелательным взаимоотношениям, терпимости. Ожидают поддержки и помощи в работе, а также инициативности и оперативности.
Как Вы думаете, что ожидают от Вас коллеги?
Руководители считают, что коллеги ожидают от них помощи, понимания и сотрудничества, что полностью совпадает с ожиданиями руководителей от коллег. Кроме того, подчиненные, по мнению руководителей, ожидают более решительной защиты их интересов перед вышестоящим руководством, особенно это касается материального стимулирования. Немногочисленны ответы, содержащие предполагаемые ожидания коллег от руководителей, о потребности в моральном поощрении, плановой работе и ориентации на конкретный результат.
Представляется интересным в дальнейшем сравнить ожидания руководителей и их подчиненных именно в этой части ожиданий.
Что Вы ожидаете от руководства?
По результатам опроса больше всего ожиданий от высшего руководства связано с внимательным отношением к проблемам и нуждам подразделения, понимания и помощи со стороны вышестоящего руководства. Высказано пожелание о получении главврачом степени доктора медицинских наук. Кроме того, есть потребность в объективной оценке результатов труда как материального, так и морального поощрения, а также в четкой постановке задач и определении приоритетов в их выполнении.
Как Вы думаете, что ожидает от Вас руководство?
Опрошенные считают, что высшее руководство ожидает от них полной отдачи в работе, приверженности целям и ценностям ИДЦ, творческого подхода к делу, высокой степени обязательности и четкой ориентации на результат, в частности на увеличение прибыли.
Метафорические модели для описания корпоративной культуры.
Для описания корпоративной культуры Диагностического центра мы использовали метафорическую модель – “луковица культуры” (рис.1). Эта модель описывает поведение сотрудников в организации, ее традиции, язык, жесты, символику, атрибутику, манеру одеваться, героев.
Рис.3
Используя метафорическую модель «луковица культуры», мы предполагаем наличие нескольких «слоев». Культура организации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.
Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только осознает идеалы организации, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудится в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в корпоративной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.
Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая корпоративные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Основные ценности руководителей Центра чётко отражают идеологическое содержание культуры организации. Для выявления основных ценностей были проведены опрос по методике ОТЕЦ (созданный на основе опросника ценностных ориентаций Рокича, с более понятной формулировкой основной группы вопросов), и фокус-группа с элементами индивидуального задания и дискуссионного обсуждения. Основными корпоративными ценностями ИДЦ коллегиально были выбраны следующие: профессионализм, инновации, корпоративность, качество, комфорт.
Исследование ценностных ориентаций менеджмента ИДЦ показало довольно сбалансированное распределение предпочтений между ценностями. Приоритетными ценностями оказались: духовное удовлетворение, достижения и развитие себя , менее значимые ценности: собственный престиж, креативность, социальные контакты, материальное положение, на последнем месте — сохранение собственной индивидуальности. Перечисленные терминальные ценности располагаются в основном в сфере профессиональной жизни и в сфере обучения и развития, общественная и семейная жизнь стоят на 2 месте, увлечения и хобби на третьем.
На основе данного анализа можно увидеть некоторый перекос (хотя и не ярко выраженный) в сторону профессиональной жизни и обучения, что позволяет предположить наличие некоторого трудоголизма у менеджмента организации. Обращает внимание предпочтение духовных ценностей перед материальным положением. Это может быть вызвано самим видом деятельности – для того, чтобы успешно работать в медицинской сфере — нужно обладать высоким человеколюбием, что привлекает в профессию людей ориентированных на духовные, общечеловеческие ценности. Также можно предположить некоторую компенсацию материальных ценностей духовным содержанием, поскольку ни для кого, не секрет, что медицина в России не является высоко прибыльным видом деятельности.
Предпочтение ценностей духовного удовлетворения и ориентации на достижения дает достаточно гармоничное сочетание – целенаправленную деятельность в профессиональной и образовательной сферах, наполненную внутренним личным смыслом, дающую удовлетворенность самим процессом деятельности, а также ориентированную на конкретный результат. Поскольку ценность сохранения индивидуальности стоит на последнем месте можно сказать о коллективистском подходе к работе. Вся ответственность за качество работы отдела лежит на руководителе.
Несколько настораживает отношение к социальным контактам и креативности. Можно предположить некоторый консерватизм в работе и устоявшиеся модели в общении между руководителями. Также может быть объяснением подобного отношения то, что медицинская деятельность довольно консервативна по своей сути. Кроме того, можно предположить, некоторую жесткость предъявляемых к работникам требований, условий работы, оставляющих немного возможностей для творчества и самовыражения. Для медицинской сферы данное положение вещей нормально, однако, есть опасность «выгорания» менеджеров на работе.
Рис.4
Рис.5
Ориентация на достижения отражает общую миссию Центра, показывает высокий уровень организованности, целеустремленности и амбициозности руководителей. И это, действительно, подтверждается конкретными результатами в профессиональной жизни и научной деятельности руководителей.
· Разработана и внедрена в практику оригинальная система управления, обеспечения и контроля качества, основанная на методологии TQM (всеобщего управления качеством) и международных стандартов менеджмента качества серии ISO 9000:2000, имеющая вид вертикально интегрированной с горизонтальными связями структуры. Идеологией системы качества в центре является принцип Э. Деминга: 90% процентов проблем с качеством обусловлены неэффективным менеджментом. Такой подход обеспечил гарантированное стабильное высокое качество предоставляемых медицинских услуг.
· В течение последних 2-х лет в Центре активно применяются такие новые управленческие технологии, как реинжиниринг бизнес — процессов, Cals-технологии, разработана и внедрена уникальная интегрированная логистическая автоматизированная система (ИЛАС), с применением CASE – средств, в частности Rational Rose для моделирования логистических операций, а также методов прогнозирования и концепции управления запасами Lean Production. Переход управления материальными, информационными и финансовыми потоками на принципы ИЛАС позволил в 2002 году при увеличении количества предоставленных услуг на 46% достичь снижения стоимости расходных материалов на 1 услугу на 18%.
· Центр занимается не только лечебно-диагностической деятельностью, но и научно-образовательной: здесь работают 3 доктора наук, 17 кандидатов наук, 62 врача высшей и первой категории. Научный совет Диагностического центра руководит и координирует научно-исследовательскую деятельность сотрудников центра. Готовятся к защите 3 докторские и 6 кандидатских диссертаций, пишутся 21 кандидатская (из них 1 на соискание ученой степени кандидата экономических наук) и 3 докторских диссертации. На базе Центра организованы кафедра лабораторной диагностики, курс эндоскопии, курс ультразвуковой диагностики Иркутского института усовершенствования врачей. Ведущие специалисты Центра проходят стажировку в Москве, Санкт-Петербурге, Японии, США, Европе.
· В центре собственными силами разработана и внедрена уникальная медицинская информационная система, объединяющая в единое информационное пространство все сферы деятельности. Все рабочие места сотрудников центра компьютеризированы и имеют АРМы. В сети находится около 190 компьютеров. У врачей имеется возможность постоянного доступа к мировым информационным ресурсам через Internet. Электронная карта пациента, являющаяся «ноу-хау» Центра, позволила отказаться от бумажных носителей
Современный менеджмент в Диагностическом центре является интеллектуальной и экономической базой для внедрения и применения в практической деятельности инновационных медицинских технологий.
· Символика и атрибутика
Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании: «IBM — означает сервис»; Дженерал Электрик — «Наш важнейший продукт — прогресс»; Du Pont — «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии»; Samsung -«Хорошо там, где мы есть»; Электролюкс — сделано с умом; Continental bank — «Мы сможем найти выход»; Delta аirlines — «Забота о персонале» и т.д.
Следующий элемент корпоративной культуры — это символы. Они, так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей.
В данной работе в качестве примера рассмотрим общекорпоративные ценности компании «Самсунг». В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. «Самсунг» взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития «Самсунга» является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие.
С момента открытия и по настоящее время основными признаками фирменного стиля ИОДЦ являлись изображение здания центра (с надписью сверху «Основан в 1999году»)
Рис. 6
и девиз: «Медицина, основанная на доказательствах…».
Носителями фирменного стиля являются: все бланки исходящих документов, информационные письма, визитные карточки, фирменные папки, листы, плакаты, календари, поздравительные открытки, ручки, пакеты, все электронные протоколы исследований и консультаций, распечатываемые и выдаваемые на руки пациенту и врачу ЛПУ. Неоднократно привлекались профессиональные дизайнеры для разработки альтернативного логотипа, проводился конкурс. Наиболее интересным представлялся вариант шара, вписанного в пирамиду, выполненного в зеленых тонах (цвета малахит) со световыми вариациями (ассоциирующимся со сложным геометрическим действием, основанным на доказательствах, созвучным нашему девизу), но в последующем все равно возвращались к основному знаку, выбранному изначально. Вероятно, выбранная символика наиболее точно отражает наше стремление к определенной академичности, наше особое отношение к этому оригинальному зданию, в стенах которого мы проводим большую часть своей жизни. По нашему мнению, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию Центра, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.
· Язык, специфический жаргон
Специфический язык и жаргон обусловлен в основном «медицинской тематикой».
Наиболее часто употребляемыми словами и выражениями среди сотрудников стали:
· они уже свою квоту “съели” (использование лечебным учреждением диагностических методик и консультаций, ограниченных квотой – в основном это лучевые методы исследований, дорогостоящие и уникальные исследования и др.); вариант — надо заквотировать (при наличии большой очередности на бесплатные исследования, когда областные пациенты не могут попасть на исследование);
· распечатать «маршрутку»- маршрутный лист пациента с указанием даты, времени, кабинетов и подготовки к исследованию;
· «пробей ему (пациенту) — по физ. лицу, по бюджету, по ОМС, по «Семейному абонементу» и т.д., т.е. по источнику финансирования;
· «сижу как пришитая пуговица» — при большой нагрузке, не отрываясь;
· «наш шеф – просто душка» — о необходимости поработать в выходные, неурочное время;
· «СМУшки» — сложные медицинские услуги (например, хромоколоноскопия с внутривенной анестезией, цитологическим и гистологическим исследованием материала- участвуют врач-эндоскопист (отдел эндоскопии), анестезиолог (стационар) и патофморфолог (отдел патоморфологии).
· «самый лучший контролер качества – патологоанатом»;
Специфический жаргон, выражения и заповеди анестезиологов:
· «мы уже его (пациента) загрузили, начинаем» — начало исследования с тотальной внутривенной анестезией;
· «приморил каллипсолом (тиопенталом, оксибутиратом и т.д.)- т.е. каким препаратом дан наркоз;
· «наркоз даешь ты, а не дядя. Если дело дойдет до суда, то дядя будет только свидетелем»;
· «ЕСЛИ БОЛЬНОЙ НЕ КРИЧИТ, ЭТО НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО ЕМУ НЕ БОЛЬНО…»
· «посмотреть, может, что накапало…» — проверить начисление зарплаты на электронную карточку в банкомате на 1 этаже;
· стоит, наверное, упомянуть и «фирменное» выражение, напоминающее ироничную форму лозунга: «Нет здоровых людей, есть плохо обследованные пациенты». Особенно помогает, кода хочется помочь пациенту преодолеть психологическую травму при получении информации о серьезном заболевании.
· и т.д.
Традиции, ритуалы, герои
История Иркутского диагностического центра насчитывает всего пять лет, для кого-то это может показаться незначительным сроком для формирования стойких традиций, проверенных временем, тем не менее, центр имеет свои ритуалы и традиции, которые укрепляют структуру организации и отражают ее ценности.
Традицией сотрудников ИДЦ с первого дня стало соблюдение единого стиля одежды: каждый сотрудник на рабочем месте должен соблюдать официальный стиль одежды, носить утвержденную униформу или спецодежду (врачи, медсестры, обслуживающий персонал) и бэджи. Цветовая гамма отделов ДЦ (стационар- красный, лучевая диагностики – желтый и т.д.) присутствует и на бэдже, и на табличках кабинетов, и на указателях в здании, что позволяет коллегам и пациентам без труда определять принадлежность к тому или иному отделу издалека.
Есть два дня в году, когда коллектив собирается в полном составе в холле 1 этажа: 10 июля, когда проводится празднование Дня рождения Диагностического центра, и 26-28 декабря, в преддверии Новогоднего праздника. Это очень веселые праздники, при проведении которых раскрываются новые творческие грани многих сотрудников Центра.
Традицией стало празднование международного Дня медицинской сестры. В этот день в мае проводится конкурс на лучшую медицинскую сестру, соревнование команд, викторина, театрализованное представление.
Сотрудники привозят всех своих детей на изумительно красочное и интересное мероприятие, посвященное Дню защиты детей 1 июня, а также на Новогоднюю елку 4-5 января. Холл центра становится огромной театрализованной детской площадкой, с кукольным театром, играми, танцами. Детям очень нравится получать «на маминой (или папиной) работе» угощения, мороженое, призы, памятные грамоты за победу в творческой выставке (работы детей выставляются заранее и потрясают своей искренностью сотрудников и пациентов).
8 марта и 23 февраля администрация организовывает вручение подарков всем сотрудникам с поздравлениями в отделах. Топ-менеджмент собирается вечером в столовой на цокольном этаже, где уже стало традиционным проводить юмористические театрализованные представления, подготовленные сотрудниками Центра.
1 мая топ-менеджмент с мужьями, женами и детьми выезжает на маевку в район облюбованной живописной площадки за Мамонами или за Смоленщиной, где организуется временный лагерь с «клубами по интересам»- волейбол, футбол, теннис, катание на лодке и т.д. Этот день не только отрывает нас от экранов мониторов, домашней рутины, но и позволяет получить огромный заряд бодрости, получить радость взаимного общения в неформальной обстановке.
Дни рождения сотрудников обычно отмечаются в узкой компании, обычно отделом, но каждый сотрудник в этот день обязательно получает открытку, подписанную главным врачом Диагностического центра.
Каждую среду желающие сотрудники ИДЦ собираются для игры в баскетбол или волейбол, два дня в неделю — для занятий на тренажерах, танцами, плавания в бассейне. Половину стоимости абонемента оплачивает ИДЦ.
Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал — это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?».
Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.
В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.
«Ритуалы поощрения» — призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. «Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Такими ритуалами в ИДЦ стали церемонии вручения символических премий года, основные из которых – «Мисс Открытие года», «Мистер открытие года», «За профессионализм», «За милосердие», «Через тернии к звездам», «Реаниматор железа», «За наибольшее количество благодарностей от пациентов», «За весело урчащий унитаз» и т.д. Сотруднику, получившему признание, вручается символ наступающего года — дракон, змея, обезьяна в оригинальном исполнении.
«Ритуалы порицания» — сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Сотрудники знают, что последствия определенного нежелательного поведения или повторяющихся проблем с качеством выполняемых услуг одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании, за счет того, что сотрудники начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.
«Ритуалы интеграции» — те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте нашей работы — это клинические конференции, семинары, деловые игры, тренинги. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.
Своего рода ритуалом стали планерные совещания у главного врача- по понедельникам в 8.30- по хозяйственным вопросам, по пятницам в 16.00.- по медицинской деятельности. Четкая подготовка вопросов позволяет проводить мероприятия по-деловому, в жестких временных рамках.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Ритуал приема сотрудника на работу- это общение последнего с Кадровой комиссией. Заранее представляются все документы, резюме, изучается соответствие заявляемому рабочему месту, проводится психологическое тестирование, а на Кадровой комиссии происходит первое общение соискателя с руководством, его представление руководителем отдела, дающим наиболее полную информацию. Все без исключения, поступающие на работу в ИДЦ, проходят 3-месячный испытательный срок. По окончании испытательного срока новый сотрудник вновь предстает перед кадровой комиссией, происходит обмен мнениями, представляется краткий отчет о выполненной работе, видение своего места в организации, планы на будущее.
В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.
Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании. История диагностического центра очень интересна, полна событиями, поэтому информация о создании нашей организации, расположенная на первой страничке внутреннего сайта, была знакома многим сотрудникам по рассказам «первопроходцев».
Видное место в мифологии предприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это «отцы- основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех.
Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли организации наибольший успех, «герои ситуации» — это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах», «героях, все время отдающих компании». Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное — сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель — тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.
Для диагностики существующей в организации идеологии, выявлении ее героев и ценных человеческих качеств, которые ведут ДЦ к успеху, была предложена аналитическая ситуация «Титаник». По результатам обработки получилась следующая картина:
Таб. 2
Фамилии героев | Качества героев |
главный врач | Главный врач является основным идеологом организации центра, обладает огромным опытом. Глубокое знание маркетинга и успешный менеджмент на протяжении пяти лет работы центра позволил ему привлечь инвестиции, доказать нужность и значимость такой организации как ИДЦ. Главный идеолог, «генератор» идей, ум, честь, совесть, высокий профессионализм; высокие организаторские способности, порядочность, честность, обаяние; лидер в полном смысле этого слова; новаторский подход, высокое стремление к достижению лидерских позиций, интеллектуальный потенциал, харизма, лидерские качества, чувство юмора, целеустремленность, большой энергетический потенциал, умение вести за собой людей, воодушевлять их на подвиги. Способность найти решение любой проблеме. Умение видеть будущее Организаторские способности |
зам. главного врача по мед.части | Надежная опора гл. врача, без которой трудно вести огромный коллектив по нужному руслу. «Душа-человек», профессионал, знает людей, новатор, находит общий язык с окружающими Профессиональные знания; умение объединить людей на основе доверия; контактность, не ангажированный, вменяемость, компетентность. |
главный бухгалтер | Деловая, знающая прекрасно финансовые возможности и перспективы подобного рода организации. Финансист |
зам.главного врача по клинико-экспертной работе, управлению и оценке качества | Прозорливость. Душевность и умение разрешать конфликты. Эмоциональность и чувство юмора. Целеустремленность, структурированность в восприятии информации, любовь к профессии. Умение делегировать полномочия, вести людей за собой. Обаяние, коммуникабельность, психологизм, стремление к рефлексии себя и окружающего мира. Искусство умения убеждать, профессиональные знания. |
зам.главного врача по страховой медицине и маркетингу | Преданность своему делу, уверенность и компетентность во многих вопросах, доброта и чувствительность, дисциплинированность, честность, прямота. Умение «держать марку». Следование ценностям организации. Профессионализм. Оставить с целью организации внешних связей. Энергичность. |
зав.отделом информационных технологий | Основа компьютерного мозга центра. За период работы в мед. организации очень скрупулезно изучил все вопросы организации и перевел их на язык компьютеров. |
главный инженер | Профессионал «до мозга костей»; Компетентность, профессионализм, порядочность, опыт; чтобы не потопить лодку и вовремя заткнуть дыры. |
Мифы, легенды, герои — это не единственные элементы фольклора компании. В исследуемом материале практически не отражены такие формы устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, «фирменные» шутки, которые авторам представляются также значимыми в контексте корпоративной культуры.
Глубинный уровень корпоративной культуры представлен нормами и правилами поведения в организации.
Кластер правил. Этические принципы поведения.
Корпоративная культура будет в большей степени способствовать достижению поставленных целей, если все ее члены, или большая часть будет сознательно выполнять установленные правила, нормы поведения. Особого эффекта можно добиться, если нормы и правила будут совпадать с правилами, нормами, принятыми в организации.
Для этого необходимо их выявить, описать, затем провести процедуру согласования и объявить в качестве этических правил поведения, принятых в организации. В дальнейшем необходимо обеспечить понимание и неукоснительное их выполнение на всех уровнях.
Нормы и правила, которые неукоснительно должны выполняться для обеспечения эффективной работы Диагностического центра, провозглашены в Кодексе сотрудника ИДЦ и правилах внутреннего трудового распорядка .
КОДЕКС СОТРУДНИКА ИДЦ
1. Общие положения
1.1.Кодекс сотрудника ИДЦ устанавливает общие положения этических норм, которыми должны руководствоваться сотрудники ИДЦ в своей профессиональной деятельности.
1.2.Основа кодекса – корпоративная культура и корпоративная ответственность.
1.3.Соблюдение этических норм является обязанностью каждого сотрудника ИДЦ.
1.4.Соблюдение Кодекса мотивируется высокими моральными качествами и профессиональной ответственностью сотрудников ИДЦ, объективной необходимостью поддерживать в общественном мнении уважение и доверие к ИДЦ.
1.5.Нарушение Кодекса сотрудника – это проявление неуважения к ИДЦ, его сотрудникам и причинение ущерба репутации Диагностического центра.
2. Отношение к пациентам Диагностического центра
Соблюдение прав пациента и врачебной тайны – основа деятельности каждого сотрудника ИДЦ.
2.1.Каждый пациент имеет Право на бесплатную или платную медицинскую помощь, Право на информированность или не информированность о своем заболевании, Право знать о возможных последствиях лечебно-диагностических манипуляций или побочных эффектах лекарственных средств, Право получать качественное обслуживание, Право выбора ЛПУ и врача, Право на конфиденциальность о факте обращения в ЛПУ.
2.2.Сотрудник ИДЦ должен избегать бесед с пациентами, особенно по проблемам их здоровья, за пределами кабинета.
2.3.Сотрудник ИДЦ никогда не должен выяснять у пациента источник финансирования предоставления ему медицинских услуг (бесплатно, платно). Уровень качества медицинской услуги не должен зависеть от источника финансирования.
2.4.Каждый сотрудник ИДЦ должен в меру своей компетенции отвечать на вопросы пациента (избегать ответа «Не знаю», при необходимости рекомендовать обратиться в справочное бюро).
2.5.Любой спорный вопрос с пациентом должен решаться корректно. Если решение проблемы затруднено, сотрудник ИДЦ должен обращаться за помощью к вышестоящему сотруднику (врач – заведующий отделом – зам. главного врача – главный врач).
2.6.Сотрудник ИДЦ никогда не должен обещать пациенту того, что не сможет сделать.
2.7.Сотрудник ИДЦ не должен обсуждать проблемы ИДЦ в присутствии пациента (административная политика, уровень заработной платы, внутренние проблемы и т.п.).
2.8.Сотрудник ИДЦ обязан проявлять максимальное внимание к пациенту и ответственно относиться к своим обязанностям. Каждый пациент, удовлетворенный общением с сотрудниками ИДЦ и качеством предоставленных медицинских услуг – мощный источник рекламы.
3.Отношения между сотрудниками Диагностического центра
3.1. Каждый сотрудник ИДЦ ценен.
3.2.Сотрудники ИДЦ должны доброжелательно относиться друг к другу, беречь отношения в коллективе, воздерживаться от необоснованной критики коллег.
3.3.Обоснованная критика со стороны коллег и пациентов – основа совершенствования и движения вперед. Критику нужно не отрицать и отвергать, а анализировать и делать выводы.
3.4.Сотрудники ИДЦ должны избегать конфликтов внутри коллектива, а если конфликтная ситуация возникла — не выносить «сор из избы», решать проблемы совместно и корректно.
3.5.Сотрудники ИДЦ обязаны воздерживаться от обсуждения с пациентами деловых и профессиональных качеств других сотрудников ИДЦ.
3.6.Сотрудники ИДЦ ответственны за то, чтобы способствовать поддержанию авторитета и дальнейшему развитию ИДЦ, повышению его общественной значимости, выполнению миссии ИДЦ.
3.7.Взаимоотношения сотрудников ИДЦ должны основываться на взаимной ответственности за выполнение профессиональных обязанностей, непредубежденности, постоянном совершенствовании качества медицинских услуг.
3.8.ИДЦ – это механизм, в котором одно колесико зацепляется за другое, в результате работы появляется внутреннее трение. Чем меньше трение, тем лучше идет работа. Выход из строя одного звена может сказаться на общей результативности деятельности ИОДЦ.
3.9.Каждый сотрудник ИДЦ должен помнить, что все взаимоотношения внутри коллектива строятся на принципах субординации.
4. Общие этические нормы и принципы
4.1.Каждый сотрудник ИДЦ имеет право на информированность о нормативных документах, издаваемых в ИДЦ, в соответствии со своей компетенцией.
4.2.Эффективная и качественная работа сотрудников ведет к укреплению имиджа ИДЦ. Положительный имидж ИДЦ приводит к увеличению дохода ИДЦ и зарплаты сотрудников.
4.3.Каждый сотрудник в общении с пациентами или коллегами в ИДЦ так и за его пределами не должен упоминать в негативном виде деятельность конкурента (врача, ЛПУ), лучше сказать: «Хороший врач…», «Хорошая клиника…». Пациенты отнесут это высказывание в наш позитив.
4.4.Каждый сотрудник ИДЦ всегда должен подчеркивать, что является членом команды, организации.
4.5.Любой сотрудник ИДЦ должен помнить, что уровень заработной платы зависит, в первую очередь, от пациента.
4.6.Суммарный доход ИДЦ – это не только заработная плата и налоги, но и развитие материально-технической базы и Гарант социальной защищенности сотрудников ИДЦ.
4.7.Каждый сотрудник должен помнить, что любая информация об организации деятельности, финансовом положении (в том числе уровне зарплаты), новых (инновационных) продуктах и услугах, планах, новых проектах ИДЦ является конфиденциальной и не может быть передана третьим лицам.
4.8.Уровень зарплаты каждого сотрудника является его коммерческой тайной и не может обсуждаться в коллективе. По вопросам уровня зарплаты сотрудник ИДЦ может обратиться только к заведующему отделом, бухгалтеру расчетной группы, главному врачу.
4.9.Проявление инициативности поощряется, но каждый сотрудник ИДЦ должен принимать решение только в пределах своей компетенции.
4.10. Каждый сотрудник на рабочем месте должен соблюдать официальный стиль одежды, носить утвержденную униформу или спецодежду и бэдж.
4.11.Каждый сотрудник ИДЦ должен соблюдать трудовую дисциплину – нарушения приведут к снижению персонального дохода.
4.12. Каждый сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности настоящим Кодексом, правилами внутреннего распорядка, приказами и распоряжениями главного врача.
Кодекс сотрудника ИДЦ является ключевым документом.
Чтобы выявить истинные правила, которыми руководствуются сотрудники ИДЦ в жизни, мы задали следующий вопрос: “Напишите, пожалуйста, несколько жизненно важных индивидуальных правил, и какими из этих правил вы руководствуетесь на работе” и “Какие нормы, правила на Ваш взгляд, должны неукоснительно выполняться персоналом для обеспечения эффективной работы?”
Большинство респондентов, участвовавших в опросе, основными своими правилами отметили ответственность, профессионализм, внимательность и взаимопонимание. Также отмечались – добросовестность, дисциплина и высокая отдача работе. Следует заметить, что жизненно важные индивидуальные правила сотрудников совпадают с общепринятыми правилами Диагностического центра.
Модели описания корпоративной культуры
Исследование по Ч. Хенди
Дополнительная диагностика по анкете Ч. Хенди добавляет новые штрихи к более полному пониманию корпоративной культуры ИДЦ. Согласно постулатам Г. Харисона, идеология Диагностического Центра характеризуется сочетанием двух ориентаций: на роль и на достижение. Представляется интересным проследить сосуществование этих двух культур в реальной жизни Центра.
Таб. 3
Утверждения | На власть | На роль | На достижения | На подержку |
Хороший начальник | 3 | 4 | 2 | 1 |
Хороший подчиненный | 1 | 2 | 3 | 4 |
Хороший член организации считает | 3 | 4 | 2 | 1 |
Люди, которые преуспевают в организации | 1 | 3 | 4 | 2 |
Отношение организации к сотруднику | 1 | 3 | 4 | 2 |
Основанием для постановки задач являются | 1 | 3 | 4 | 2 |
Люди работают из–за | 1 | 4 | 3 | 2 |
Соперничество происходит | 1 | 3 | 4 | 2 |
Решения | 4 | 3 | 2 | 1 |
Соответствующая система контроля и информационная структура | 4 | 3 | 2 | 1 |
На окружение реагируют так, словно это | 1 | 4 | 2 | 3 |
Итого: | 20 | 36 | 32 | 21 |
Ролевая культура
Ориентация на роль прослеживается в области понимания, каким образом должны распределяться и выполняться обязанности , что отражается в утверждении: хороший член организации считает приоритетными — о бязанности, требования, предписанные его ролью – 83 % баллов отдано за это утверждение.
В области видения образа руководителя в ИДЦ хороший начальник — о бъективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям 70 %.
В это же области располагается восприятие и реакция на окружение. На окружение сотрудники реагируют так, словно это: упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов 83%.
Можно заключить, что ролевая культура в большей степени отражается в функционально-ролевом распределении обязанностей внутри организации, восприятии организации как системы, а также в регламентированных рабочих взаимоотношениях сотрудников.
Культура достижения
Ориентация на достижения ощущается в большей степени со стороны ожиданий и требований организации от своих сотрудников. Это можно проследить на следующих утверждениях:
видение способов достижения успешности внутри организации — люди, которые преуспевают в организации: компетентны, эффективны и стремятся быть профессионалами в своей области 80,4%;
отношение организации к сотруднику — как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело 80,4%;
восприятие оснований для постановки задач — требования к ресурсам и мастерству, необходимые для выполнения работы 88,4 %;
соперничество происходит — за максимальный вклад в выполнение задач 73,2%.
Сочетание ролевой культуры и культуры достижения
Мотивация на работу в организации, лежит на стыке обеих культур: ролевой и достижения, что отразилось в убеждении: люди работают из-за — с облюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе (73%), удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее ( также 73%).
Комбинация ролевой культуры и культуры достижений в медицинской сфере деятельности представляет собой благоприятное сочетание для решения ежедневных, текущих задач и достижения стратегических целей в работе на перспективу . Подобное сочетание позволяет гармонично сочетать слабые и сильные стороны обеих культур. Несколько слов о плюсах и минусах той и другой культуры.
Плюсы ролевой культуры в том, что она позволяет четко распределять роли, контролировать качество работы и дисциплину. Минусы же заключаются в том, что при этой культуре организации не хватает гибкости, она не очень приспособлена к переменам. В организации существует много формализованных процедур, правил, инструкций и приказов, регламентирующих роли, правила поведения. Каналы прохождения информации удлинены, решения принимаются медленно. Большого внимания требует мотивация сотрудников, необходимо вести планомерную работу по формированию и поддержанию мотивации к труду на достаточном уровне.
Плюсы культуры достижения в том, что она побуждает сотрудников к полной отдаче в работе, постоянному саморазвитию и предъявляет очень высокие требования к повышению профессионализма. Она основана на том, что сотрудникам действительно нравится их работа. Культура достижений наблюдается там, где сотрудники работают с полной отдачей, увлекаются работой, иногда теряя чувство меры. Они постоянно заняты и считают свою работу самой важной. Персонал более всего сконцентрирован на работе и на получении авторитета и признания у коллег и руководителей. В организации с подобной культурой много харизматических лидеров, каждый из которых активен, инициативен, самостоятелен и управляем только до определенных пределов. Минусы в том, что работа команде затруднена из-за высокой степени индивидуализма руководителей.
С одной стороны наложение одной культуры на другую дает возможность уравновесить слабые и сильные стороны обеих культур, однако, с другой стороны это сочетание носит конфликтный характер. Если посмотреть под психологическим углом зрения, тогда что получается? Если лидеры стремятся к достижениям, считая это наиболее эффективной моделью поведения в данной организации, борются за максимальный вклад в решение стоящих задач, но сталкиваются с бюрократией и малоподвижностью ролевой культуры, с медленным принятием решений по важным вопросам, то закономерно у них возникает раздражение, разочарование и как результат через какое-то время демотивация. Поскольку для харизматических лидеров достижение конкретных результатов, а также признание со стороны коллег и руководства является основным стимулом в работе, а в ролевой культуре люди являются винтиками одной большой машины и нет ярких индивидуальностей, нетрудно догадаться, какой настрой будет сопровождать руководителей в дальнейшем. Это может быть значительным болевым моментом в эффективной работе организации в целом.
Хорошо понимая негативные особенности ролевой культуры, руководством велась работа по их минимизации . Для того чтобы увеличить организационную гибкость в ИДЦ регулярно предпринимаются определенные меры. Так, отдел маркетинга (для медицины большая редкость), осуществляет планомерную работу по анализу внутренней и внешней среды и разработке стратегии развития организации. Внедряются новые информационные и медицинские технологии, активно перенимается зарубежный опыт организации здравоохранения (бэнчмаркинг). Информационная система ИДЦ позволяет быстро обмениваться необходимой информацией между сотрудниками. Для регулярной работы с сотрудниками в 2003 году была введена новая для ИДЦ должность менеджер по персоналу. Им ведется планомерная работа по отбору, организации обучения сотрудников, формированию и поддержанию корпоративной культуры. Для улучшения коммуникационных каналов создана внутренняя электронная газета «Диагностический вестник», которая призвана отражать внутреннюю жизнь ИДЦ, усиливать корпоративность сотрудников.
Интересно отметить, что результаты диагностики корпоративной культуры в 2002 г. выявили в большей степени властную культуру в сочетании с ролевой. Возможно, более полная диагностика всего коллектива подтвердит эту картину, что покажет дальнейшее исследование.
Диагностика корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну
Нами использован один из наиболее эффективных способов диагностики и изменения корпоративной культуры, представляющий собой способ ускорения культурной трансформации и соответствующих сдвигов в персональном поведении менеджеров. Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организации, необходимо чтобы люди, на которых возлагается изучение корпоративной культуры и/или управление ею, умели количественно определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений. Для целей диагностики выбрана теоретическая модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». На основании этой рамочной конструкции вырисовываются четыре доминирующих типа корпоративной культуры.
Полезность рамочной конструкции конкурирующих ценностей демонстрируется выявлением подходов к созданию новых проектов, определением стадии жизненного цикла развития организации, организационного качества, адекватных теорий эффективности, стилей лидерства, типов управления человеческими ресурсами и значения профессионального опыта менеджмента как такового.
Краткое описание четырех главных типов культуры:
1. Иерархическая культура.
Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) корпоративной культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкрепление правилами всех сторон деятельности. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса.
2. Рыночная культура.
Тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность.
3. Клановая культура.
Напоминает организацию семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для работника гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемных работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации. Клановая культура по оценке OCAI характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Они напоминают большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
4. Адхократическая культура.
Слово «адхократия» происходит от латинского слова ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Главная цель адхократии — ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличии от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованию и развитию и т.д. Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. В оценке OCAI адхократическая культура динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной переспективе организация ориентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.
Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Данных инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организационной культуры, которые определяют фундамент ее культуры. Этот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которым может оказаться компания. Выбор данной методики предпочтителен именно для исследуемой группы, включающей в себя топ-менеджмент ИДЦ. Оценка всей организации по данной методике вряд ли имеет смысл, так как структура ИДЦ достаточно велика и сложна.
По результатам анализа корпоративной культуры при помощи методики ОСAI были сделаны следующие выводы.
Анализ существующей на данный момент культуры показал наличие определенной сбалансированности в сочетании признаков разных культур, с преобладанием иерархической культуры. Если сравнивать полученные данные с усредненными профилями культур для различных групп индустрии, то можно отметить схожесть с профилями организаций транспорта, связи, медицинских организаций.
Рис.7
Где:
1 – Клановая культура
2 – Адхократическая культура
3 – Рыночная культура
4 – Бюрократическая культура
Доминирующими в ИДЦ являются признаки иерархической культуры. Полученные данные соответствуют основным установкам культуры диагностического центра, ориентированного в первую очередь на различные аспекты менеджмента всеобщего качества (TQM). Для достижения наивысшего уровня качества в нашей организации требуется осуществлять многообразные виды деятельности иерархической культуры, такие как улучшение измерений, контроль процессов и систематическое решение проблем. В деятельности Иркутского диагностического центра в рамках внедренной системы управления качеством вовлечены такие общеизвестные и широко применяемые инструменты качества, как экспертные карты (являющиеся аналогом контрольных карт, содержащих количественную оценку качества), диаграммы Парето, диаграммы причинно-следственных связей, диаграммы сходства и диаграммы отклонений, позволяющие более объективно проводить экспертную оценку деятельности сотрудников и создать информационную базу для принятия правильных и адекватных управленческих решений.
Внедренная полнофункциональная информационная система позволила перейти к качественно новому уровню системы качества: полная автоматизация СКК в процессе перехода на электронную карту пациента, электронная обработка карт экспертной оценки, результатов анкетирования, рекламаций из ЛПУ, расчет показателей, составление аналитических таблиц и передача информации на различные уровни управления. В 2002г. поэтапно реализовано внедрение непрерывного мониторинга качества с персонифицированной оценкой каждого специалиста. В 2004 году — начата оценка качества работы немедицинского персонала.
Основным видом коррекции уровня качества и эффективности медицинской помощи являются просветительные, организационные и дисциплинарные меры. При этом основным фактором перехода от оценки качества и эффективности к их повышению является образование и постоянное совершенствование персонала. Дисциплинарные меры или меры наказания являются крайним средством при попытке добиться улучшения качества.
Однако качество мирового класса требует также использования видов деятельности, характерных для рыночной культуры. Не случайно создание службы маркетинга (ИДЦ — единственная организация на территории Иркутской области, имеющая такой отдел). Эффективная маркетинговая политика ИДЦ стала залогом лидирующих позиций на рынке медицинских услуг, применение современных управленческих технологий обеспечивает устойчивое, с тенденцией постоянного улучшения, финансово-экономическое положение Центра, увеличение объемов предоставляемых медицинских услуг с неизменно высоким качеством.
Представленная количественная оценка видов деятельности в квадранте клановой культуры подтверждает сложившиеся в команде отношения, основанные на открытости и развитии человеческих ресурсов. Менеджмент центра представляет собой сплоченную команду, действующую в бурной, быстро меняющейся среде. Основные особенности этих изменений — трудности в долгосрочном планировании, когда принятие решений сопряжено с некоторой неопределенностью и эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все члены команды разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели.
Наличие в оценке культуры ИДЦ по методике OCAI довольно внушительных показателей, присущих адхократической культуре, несколько удивило группу исследователей. Тем не менее, TQM должен включать в себя такие адхократические виды деятельности, как стремление удивлять потребителя и вызывать его восхищение, создание новых стандартов деятельности, предвидением потребностей потребителей, обеспечение непрерывности совершенствования и творческого решения проблем, в результате чего возникают все новые предпочтения потребителей. В течение всего периода деятельности нашей организации создавались временные команды, ставились конкретные задачи: радикально изменить ситуацию и создать новый процесс. Методика «мозгового штурма» моделирования ситуации и принятия нестандартных решений, позволяющих перейти на принципиально новый уровень деятельности, четко прослеживается при изучении основных исторических вех в развитии диагностического центра. Количество внедренных в ИДЦ медицинских услуг, ранее не применявшихся на территории региона, свидетельствует о соответствии полученных показателей действительному положению.
По литературным данным в большинстве потерпевших неудачу попыток внедрения TQM (а такие примеры превалируют) не ставилась задача реализовать элементы каждого из четырех типов культур. Эти попытки носили только фрагментарный характер. Другими словами, в ИДЦ диагностика с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей установила всесторонний подход к решению проблем качества, поскольку он четко очерчивает ключевые элементы четырех главных типов культур, которые лежат в основе показателей деятельности организации.
Положительным моментом является то обстоятельство, что существующая на данный момент корпоративной культура с точки зрения руководителей практически полностью совпадает с предпочтительным вариантом культуры.
Рис.8
Незначительное расхождение проявляется лишь в желании изменить культуру с рыночной ориентации в сторону клановости.
Что касается стиля лидерства главного врача, он также практически накладывается на существующую культуру, т.е. показатели стиля лидерства в ИДЦ практически соответствуют желаемому, а в квадранте адхократической культуры руководители выделяют наличие большего количества имеющихся управленческих навыков, чем используется на сегодняшний день. Лидер ИДЦ эффективен, так как полагается на равных себе, вышестоящих и подчиненных, как на самых эффективных работников, совершенствует свои способности и профессиональный опыт, что позволяет ему добиваться успехов в любом из четырех квадрантов. Лидер сочетает в себе весь спектр противоречивых качеств лидерства в том смысле, что умеет быть одновременно суровым и мягкосердечным, не чуждается не предприимчивости, ни строгого контроля.
Другой результат, обнаруженный в процессе исследований с использованием данного инструмента, заключается в том, что наша организация находится в непрерывном процессе поиска прогресса, проходя предопределенную схему культурных изменений.
На самых ранних стадиях своего жизненного цикла многие организации стремятся к доминанте, определяемой адхократическим квадрантом, никакой формальной структуры и неприкрытый предпринимательский настрой. Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой – чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют многие свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы.
Однако по мере роста в подобной организации зачастую зреет потенциальный кризис. Постепенно она все чаще оказывается перед необходимостью сделать акцент на структуре и стандартных процедурах, без которых невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к иерархической культуре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, личного сочувствия, которые были так характерны для этого места работы. В результате падает удовлетворенность людей условиями труда. Иерархическая ориентация постепенно дополняется сосредоточением внимания на рыночной культуре – конкурентоспособности, стремлении добиваться результатов и акценте на внешних взаимосвязях.
Зрелые и высокоэффективные организации стремятся создавать структурные блоки или сегменты, в которых представлен каждый из этих четырех типов культур . Например, отдел маркетинга может продолжать оставаться адхократическим, а бухгалтерии больше подойдет иерархический тип культуры.
Насколько организация нуждается в сильном доминировании какой-то определенной культуры в противовес сбалансированным по типам или эклектической культуре – вопрос конкретных обстоятельств и степени давления внешней среды. Определяющим фактором обычно оказывается природа тех вызовов, с которыми сталкивается организация. Не может быть никакой идеальной диаграммы корпоративной культуры. Для достижения успеха каждая организация должна самостоятельно определить требуемую силу той или иной культуры, ориентируясь на внешнюю окружающую среду.
Что касается согласованности различных аспектов культуры в организации, выявлены области, которые находятся в состоянии некоторого дисбаланса.
Стратегические цели и связующая сущность организации, по мнению руководителей, лежат в области адхократического и рыночного квадранта, а характеристики культуры и общий стиль лидерства находятся в области бюрократии. Критерии успеха в области клановости и адхократии, что опять же не совсем согласуется с общим стилем лидерства
Эти моменты также согласуются с результатами, полученными в результате анализа по методике Ч. Хенди. Речь идет о возможных конфликтах сочетания ролевой культуры (в терминах OСAI иерархия) и культуры достижения (рынок, адхократия).
Рис.9
Рис.10
Рис.11
Рис.12
Лидерство
Дополнительно тип лидерства в ИДЦ был исследован по методике М. Кэ Де Ври. По мнению автора данной психопатологической теории стилей лидерства – во всех стилях есть элемент успеха, но все они приведут к неудаче, если ими злоупотреблять . Большинство лидеров смешивают несколько стилей, плавно переходя от одного к другому по обстоятельствам, но предпочитают обычно один, который автор и называет “невротическим стилем”. Как отдельный человек предпочитает определенный “невротический стиль”, так и группа людей выбирает один доминирующий стиль, постоянно проявляющийся, особенно в стрессовых ситуациях. Именно поэтому автор посчитал целесообразным провести параллели между индивидуальной патологией (неумеренным использованием одного невротического стиля) и патологией компании, которая выражается в плохих результатах работы. Однако хотя патологические организационные стили и отражают расстройства характерные для невротических стилей определенного человека, важно отметить тот факт, что патология компании не всегда является результатом патологического руководства.
Рис.13
Большее количество положительных ответов (Да) присвоено драматическому стилю лидерства – если сравнивать относительно других стилей. Преобладание этого стиля лидерства находится в нормальной, не патологической форме, так как из возможных 377 положительных ответов набрано только 175. В самом драматическом стиле отрицательных ответов набрано больше чем положительных, что может служить дополнительным аргументом в пользу гипотезы о нормальной степени выраженности данного стиля лидерства.
Сумма отрицательных реакций на поставленное в опроснике условие по ответам “ДА” и “НЕТ” в драматическом стиле лидерства получилась практически одинаковой 10,72 и 10,9 при 39 максимально возможных. Что является вполне умеренной оценкой данного стиля лидерства и свидетельствует о терпимости по отношению к нему со стороны опрошенных.
Большее количество отрицательных ответов (Нет) присвоено отчужденному и депрессивному стилю. Сумма отрицательных реакций на поставленное в опроснике условие также является максимальной для этих двух стилей, соответственно они менее всего подходят для нашей организации. Эта информация должна учитываться при возможных перестановках управленческих кадров.
По результатам исследования в рамках типологии Модели «Два измерения – четыре культуры» была выявлена принадлежность организационной культуры Центра к «общной культуре». В терминах данной типологии культура характеризуется высоким уровнем социальности и солидарности. Организационная жизнь в общной культуре Диагностического центра усиливается социальными событиями, которые имеют огромную ритуальную значимость (описаны в соответствующем разделе данной работы).
Механизмы поддержания корпоративной культуры.
Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Иркутский диагностический центр является довольно крупной организацией, активно использующей большие ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата. Это новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей.
Важной областью управления корпоративной культурой ИДЦ в настоящее время является кадровая политика , в основе которой лежат современные подходы к управлению персоналом, и которая неразрывно связана с миссией, целями и задачами ИДЦ. Разработана и внедрена в практику принципиальная схема работы с подбором, расстановкой кадров, адаптации нового сотрудника в новых условиях и с новыми требованиями, оценки работы персонала, обучение и мотивации труда персонала. Управление персоналом в ИДЦ является ключевым фактором успеха и становится стратегической функцией, нацеленной в большей степени на предупреждение проблем, а не на их решение. Сотрудники центра рассматриваются в настоящее время не только как человеческие ресурсы, но и как человеческий капитал, и затраты на людей рассматриваются как долгосрочные инвестиции, а не только как издержки или убытки.
Наряду с профессиональными навыками требования к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями менталитета. Современные технологии управления персоналом в ИДЦ стали основой, интеллектуальным фундаментом, системообразующим фактором, обеспечивающим дальнейшее развитие в условиях формирующегося рынка медицинских услуг. Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника — не прихоть нашей организации. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в ИДЦ, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.
В связи с этим существующая кадровая политика получает инструмент в виде диагностики собственной корпоративной культуры, дающей ответ на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.?
Наша практика является подтверждением того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала корпоративной культуры в ИДЦ видно уже тогда, когда менеджер по персоналу уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Обязательным является изучение «Кодекса сотрудника ИДЦ». Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в ИДЦ начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в нашей организации. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.
Кроме этого, через два месяца после приема на испытательный срок вновь принятый сотрудник вновь встречается с Кадровой комиссией. Заслушивается краткий отчет о проделанной работе, проблемы, перспективы, а также общие впечатления о работе «в команде». Мы отметили для себя несомненную важность подобных встреч, поскольку это общение позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Отчет о проделанной работе и перспективах, в свою очередь, предоставляет дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.
Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра стабильности нашей организации. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности ИДЦ является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных. Электронная почта, «миранда», внутренний форум уже давно стали одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит значительная экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами.
В качестве основных принципов, позволяющих поддерживать нашу корпоративную культуру, можно выделить следующие:
1. Постоянное развитие и совершенствование . Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В ИДЦ много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на циклы усовершенствования, семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы (корпоративная газета, внутренний сайт, клинические конференции и др.)
2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость . Люди в Диагностическом центре чувствуют себя сильными, они могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников, как между собой, так и с пациентами, поставщиками и даже конкурентами.
3. Наше твердое убеждение в том, что качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем . Качество нельзя сформировать в приказном порядке.
4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем . Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы.
5. Взаимная поддержка . Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий — это критерий профессионализма».
6. Профессионализм. То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками.
Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.
Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют основную цель: заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.
После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.
Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной корпоративной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.
Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.
Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей ИДЦ является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Примером может служить награждение нового сотрудника в номинации «Мисс (мистер) Открытие года». Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.
Группой исследователей, выполнявших данную работу, инициированы некоторые культурные изменения с учетом рекомендаций специалистов, занимающихся проблемами корпоративной культуры Основными из которых стали рекомендации, предложенные Kim S. Cameron, Robert E. Quinn. Мы отобрали те соображения, которые в наибольшей степени приемлемы для наших обстоятельств. В дополнение наших предложений будут выводы, к которым мы можем прийти в результате коллективной мозговой атаки. Планируется выбор тех идей, которые представляются нам самыми сильными для инициации процесса изменения культуры.
4.3.Заключение.
При диагностике корпоративной культуры ИДЦ нами были использованы три существующие стратегии измерения культуры для ее анализа на организационном уровне с учетом следующих подходов:
· Холистические (при котором исследователи погружены в культуру и действовали, как глубоко сопричастные наблюдатели, являющиеся «аборигенами» организации);
· Метафорические (или языковые) – исследователи использовали образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры, точно так же, как детективы снимают отпечатки пальцев, изучают записи голоса или образцы словосочетаний, чтобы обнаружить и идентифицировать личность;
· Количественные – исследователи пользовались вопросниками и/или проводили собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. Количественный подход допускает множество точек зрения, каждой из которых было уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.
В процессе подготовки данной работы изучено около 100 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Информация обобщена по принципу выделения наиболее практически значимых элементов корпоративной культуры, снабжена примерами из практики российских и зарубежных компаний, подкреплена мнениями ведущих специалистов. Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.
Главным в культуре Иркутского областного диагностического центра является то, что она обеспечивает ценность ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами коллектива как стабильными, передаваемыми от сотрудника к сотруднику, служит мощным инструментом создания атмосферы неотделимости от коллектива и преданности общему делу, видения перспектив развития, давая тем самым мощный заряд энергии для движения вперед.