Реферат: Лидер в организации

Введение

Принято говорить, чтона предприятии есть лидеры и есть управленцы. Дело в том, что ключевые задачи,мероприятия, сами действия управленцев и лидеров отличаются друг от друга.Человек может быть прекрасным лидером и отвратительным менеджером и наоборот.Проблема возникает тогда, когда организации смешивают эти две роли. Конечно,есть редкие исключения, когда люди блестяще соединяют в себе и те, и другиекачества.

Работа любогопредприятия во многом зависит от руководства и применяемых им технологийуправления.

Для грамотного руководствасовременному руководителю важно исходить из системного мышления в вопросахуправления организацией и людьми в ней.

Цель курсовой работы– Определить лидерские способности руководителя организации и сформировать рекомендациипо изменению стиля его руководства, поведения.

Для достиженияпоставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.

Определить, что такое лидерство в организации.

2.

Выяснить, какие бывают лидеры (поведенческий иситуационный подход).

3.

Определить. что такое системный подход к управлениюорганизацией, каковы его признаки.

4.

Рассмотреть рольлидера в организации при системном подходе к управлению.

5.

Протестировать руководителя организации с целью выявленияналичия у него лидерских качеств.

Предмет исследования– теория лидерства.

Объект исследования –системный подход и роль лидера в организации.

Глава1. Лидер в организации

Лидерство

-это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить ихработать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которыхможно оказывать влияние на других и вести людей за собой.[1] Какие средства влияния и стили поведенияпоказали себя наиболее эффективными длянаправления усилий людей на достижение целей организации?

Согласно личностной теории лидерства, лучшиеиз руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств.Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли бытьвыявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становитьсяэффективными руководителями. Некоторыеиз этих изученных черт

- это уровень интеллекта изнания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальноеи экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако, изучение личных качеств продолжаетдавать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом,стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальнымучастием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разныеличные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителемтолько благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.[2]

Поведенческий подход создал основу для классификациистилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезныминструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведениируководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется неличными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению кподчиненным.[3]

Ни подход с позиций личных качеств, ниповеденческий подход не смогли выявить логического соотношения между личнымикачествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, сдругой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения дляруководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однакоболее поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающуюроль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включаютпотребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования ивоздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.[4]

1.1. Поведенческий подход к лидерству

Важный вклад поведенческого подхода в теориюлидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составитьклассификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления

- это привычная манера поведения руководителя по отношениюк подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целейорганизации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типывласти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношенияхили, прежде всего, о выполнении задачи -все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.[5]

Каждая организация представляет собойуникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий

- это уникальная личность,обладающая рядом способностей. Поэтомустили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Потрадиционной системе классификации стиль может быть автократичным(это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль,сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный

лидер в управленииавторитарен. Автократичный руководитель обладаетдостаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случаенеобходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует кпотребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения,что это тот самый уровень, на котором ониоперируют. Поэтому позиция автократа такова:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любойвозможности избегают работы.

2. Улюдей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,контроль и угрозу наказания.[6]

На основе таких исходных предположений,автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работуподчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ такжеплотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечитьвыполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило,угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, авместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонногоавтократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем,благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучииподчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участиев планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать иисполнять решения. И как бы благосклоненни был этот руководитель, он простираетсвой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязываянеукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируютповедение сотрудника. [7]

Представлениядемократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя:

1. Труд -процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себяответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправлениеи самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижениемцели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, аинтеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.[8]

Благодаря этим предположениям, демократичныйруководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют кпотребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичныйстиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненныепринимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой ввыполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководительпозволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми,которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль заподчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когдаработа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководительдействует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственнойгруппы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получаланеобходимые ей ресурсы.[9]

Поскольку демократичный лидер предполагает,что люди мотивированы потребностями более высокого уровня

- в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытаетсясделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле онстарается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируютсебя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Онтакже способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решатьбольшую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладываетмного усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что еслиподчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться круководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннееобщение и играет направляющую роль.

Можно понять, почему и автократичныйподход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников.Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями,делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированныхситуаций, где благосклонно-автократичный стильзарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательныестороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многиеорганизационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений иучастие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенностии более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученыевстречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем неменее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, гдеудовлетворенность была высокой, а производительность низкой.[10]

Совершенно очевидно, что соотношение междустилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определитьтолько с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

1.2.Ситуационные подходы к эффективному руководству

Выделяется три фактора, влияющие на поведениеруководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членамиколлектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие ксвоему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ееформулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это

-объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяетему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказываетруководителю формальная организация.[11]

Потенциальные преимущества ориентированногона задачу стиля руководства

- это быстрота действия ипринятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных.Таким образом, для успешности производства автократичныйстиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организациипри условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этойситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу,потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтомуруководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений.Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеетрутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти ненуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том,чтобы говорить, что нужно сделать.[12]

Стили руководства, ориентированные на человеческиеотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителяситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобыобеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположностьнеблагоприятной ситуации, здесь подчиненные активно не ищут любого повода длявозмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочетот них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставитьвозможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен назадаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствоватьпроявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность назадаче снижает влияние руководителя.[13]

Стиль руководства, ориентированный начеловеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителяоказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на делеулучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, чтоподчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использованиетакого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личнуюзаинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потомучто самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизируетриск потери контроля.[14]

Глава2. Системный подход

ироль лидера в организации

Какизвестно, существует несколько типов организационных структур.

Первый, инаиболее распространенный тип — когда доминируют вертикальные управленческиесвязи, есть строгая иерархия подчиненности и почти вся коммуникативностьсводится к доведению до подчиненных указаний и распоряжений главногоуправляющего и обратная связь в виде отчетов и докладов к установленному сроку.

Руководительв этом случае использует преимущественно законную власть, а также властьпоощрения и наказания. Очевидны недостатки такого управления, и главный из них- отсутствие творчества и ограничение инициативы всего коллектива. [15]

Такаяструктура представляет собой цепочку хорошо отлаженных механизмов передач сединым рычагом управления. Руководитель, как правило, используетавтократические методы воздействия на весь структурный организм и, еслисовершена ошибка на самом верху, она неизбежно умножится в конечном результате.

Имеет липраво такое управление на существование?

Да,несомненно, особенно в наше тяжелое время экономического кризиса, когдаразрушены старые внешние связи и почти не созданы новые, когда люди растеряны ичасто еще не готовы к адекватным действиям в сложной, незнакомой ибыстроменяющейся обстановке.

Это тотслучай, когда стоит одна единственная задача — задача выживания черезболезненный процесс приспособления к новой среде, через психологическую ипрофессиональную переподготовку кадров, через наведение организационногопорядка. Люди, как правило, на этом этапе склонны к сопротивлению изменениям,им легче жить и работать привычными и апробированными способами.

Задачаруководителя — переломить ситуацию, часто ценой принятия тяжелых решений,особенно кадровых, а также вопросов по оценке труда и многих других.

Возможенли успех такого руководителя почти в одиночку?

Да. еслион обладает двумя важными талантами. Первый, если он лидер по натуре и обладаетрядом необходимых качеств. Это — уверенность в себе,. быстрая реакция, желаниедостигнуть намеченную цель, ориентация на выполнение поставленной задачи,ответственность за выполнение целей, решительность.

Второй — обширные и твердые знания, способность их переноса на подчиненных, ясностьмысли и речи.

Он, какбы, «локомотив» всего дела. Очевидно, что таких людей не так уж имного, способных к подобному напряжению, но они есть, их надо выявлять и смело,предлагая общее руководство, наделять широкими полномочиями. [16]

Приогромном заряде скептицизма в обществе нельзя не признать, что с каждым годом,все больше и больше предприятий, не только выживших, но и довольно уверенностоящих на ногах. Естественно, что в таких организациях несколько другая задача-повышение эффективности производства и, как следствие, его управления.

Это тотслучай, когда на первый план выходит поиск, новаторство, генерирование идейвсем коллективом, обязательно заинтересованным в конечном результате.

Наиболееполно таким функциям отвечает матричный тип организационной структуры илиблизкий к ней, когда преобладают горизонтальные управленческие связи на всехэтапах производственного цикла, а отчасти и финансового.

Руководительв такой организации скорее координатор, нежели «большой начальник».Люди, как правило, знают, что делать, хотя бы в рамках текущего месяца, года,способны самостоятельно реагировать на текущие изменения, им делегированыдостаточно большие полномочия. Это саморегулирующаяся система и все, казалосьбы, хорошо. Но есть или может быть один существенный недостаток — факторпоявления самоуспокоенности, возможность упущенной выгодной инновации и, какследствие, потеря со временем позиции на рынке. [17]

Однимсловом, нужно нечто или некто, мешающее спокойно жить. То есть необходимчеловек — эксперт, отслеживающий весь процесс деятельности, нацеленный напостоянную неудовлетворенность существующим положением дел. Как правило, он недолжен быть загружен текущей работой, например, подготовкой обязательныхотчетных документов. Его задача — анализ. выявление недостатков, слабых мест иорганизация всей команды на выработку взвешенных рекомендаций по изменениям сих предложением затем высшему руководству.

Этонеформальный лидер в коллективе, обладающий властью эксперта, основанной наличных знаниях, качествах, вызывающих уважение. Ему должны быть делегированынеограниченные полномочия по сбору информации, возможность привлекать к своейработе тех или иных специалистов, естественно, не в ущерб основнойдеятельности. С некоторым допущением его можно назвать «серымкардиналом». Такому лидеру должны быть присущи такие личностные черты,как: оригинальность, целостность, этичное поведение, творчество, способностьпривлекать к делу других, популярность, престижность, общительность, умение всфере межличностного общения, тактичность, дипломатичность.

Ясно, чтоподобная деятельность трудно осязаема, ее результаты нельзя увидеть сразу, играфик работ здесь неуместен. Есть опасность изображения работы, объяснениесвоей необходимости, что мы часто видим во многих учреждениях. Каковы жекритерии-оценки в данном случае? Наверное, он один — в коллегиальном согласиикак руководителя, так и подчиненных в важности поиска. И такая оценка возможналишь в том случае, если каждый член команды твердо знает, что ростэффективности предприятия напрямую означает рост его благосостояния. Накаком-то этапе, хотя бы даже в избежании потери рабочих мест.

Нельзя неотметить, что подобная форма сотрудничества может иметь место лишь в томслучае. если информация об организации внутри ее доступна каждому работнику, заисключением, может быть, незначительной ее части, носящей, например, оченьспецифический или деликатный характер. Особенно важна открытость в оценкахтруда, вне зависимости от занимаемой должности. Малейшее возникновениенедоверия друг к другу способно свести на нет всю мотивацию к успеху.

Стоит лируководству жалеть денег на подобную работу?

Думается,нет. И более того, она должна поощряться. Ничто не обходится так дорого длялюбой организации в условиях рынка, как положение догоняющего или, того хуже,стоящего на месте.

Взаключение следует отметить, что лидерство в той или иной форме нельзя привнестираспоряжением свыше. Лидеров надо или искать или создать такие условия ворганизации, которые обязательно выделят таких людей, они есть. Не исключенадаже ротация функций лидера в команде. [18]

Допустим, несомненно, и союз двухформ лидерства. Все зависит от конкретной ситуации, целей и, конечно, личныхчерт руководителя.

На различных стадияхорганизационного развития культура выполняет разные функции, а потому изменениена каждой стадии происходит по-своему. На этапе формирования организациикультура, как правило, положительно влияет на рост компании, и поэтому требуетсовершенствования, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадиисреднего возраста организации культура становится все более разнообразной: вней формируется множество субкультур. в этой связи одной из сложнейшихстратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в измененииэлементов. Впрочем, к этому времени у лидеров имеется уже гораздо большерычагов для преобразования представлений. На стадиях зрелости и упадка культуранередко становится частично дисфункциональной и можетбыть изменена при помощи более интенсивных мер, таких как скандалы ипреобразования.

Процесс изменениядолжен включать в себя некие размораживающие силы, состоящие из противоречащейинформации, создания чувства беспокойства или вины и ощущения психологическойбезопасности. Для когнитивного пересмотра — формирования новых представлений — в размороженной организации также должны действовать определенные механизмы.Процесс изменения завершается замораживанием, когда новые культурныепредставления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувстватревоги. [19]

Выводов дляруководства отсюда можно сделать много. Самое главное: именно лидеры начинаютпроцесс изменения. Это предполагает ряд различных функций, которые многимилидерами порой не осознаются. Прежде всего, нужно найти и предоставитьорганизации противоречащую информацию, что инициирует процесс изменения. Длясоздания мотивации к изменению лидер должен вызвать чувство беспокойства иливины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечитьдостаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились снеобходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередкооказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много говорят оважности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а такженавыков, необходимых для его реализации. Думается, такое внимание к видениюявляется отражением той огромной роли, которую оно играет в выполнении ключевыхпсихологических функций, а именно, в опровержении старых представлений исоздании достаточной психологической безопасности для обучения новым. видениенеобязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно указыватьпуть и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальнойвозможности конструктивных изменений.

Рассмотренныемеханизмы изменения культуры представлены с точки зрения лидера. Изменениякультуры также происходят вследствие появления новых людей с опытом ипредставлениями, отличными от существую щих в разныхчастях организации. в целях нашего анализа мы ограничимся лишь наблюдением, чтос течением времени в результате данных изменений в организации появляютсяразнообразные субкультуры. важно отметить, что во власти лидеров стимулироватьформирование и разнообразие этих субкультур или, посредством избирательногопродвижения, уменьшать их количество и тем самым определять единое направлениекультурной эволюции организации. [20]

Принцип системногомышления основывается на понимании, что все в этом мире образовано системами, исам мир вокруг нас также является системой. Мы сами системы. Взаимодействуя, мытоже формируем системы: семьи, команды. При взаимодействии системы семей икоманд формируются еще большие системы — организации, сообщества, национальныекультуры. Все системы являются элементами еще большей системы. Таким образом,системы состоят из групп, взаимовлияющих друг надруга. Один из принципов системного подхода состоит в том, что все влияет навсе остальное. Когда мы взаимодействуем с другими людьми, стимулы исходят нетолько от нас: существуют обратные стимулы, обратная связь, которую мы получаемот оппонентов. Этот принцип прост для понимания. Но сложен анализ, построенныйна его основе, поскольку в этом случае мы должны учитывать взаимовлияние всехсистем. Необходимо иметь определенные навыки, чтобы подходить ко всемупроисходящему системно.

Системный подход направлен на увеличениезрелости и функциональных способностей каждого члена организации,восстановление связей и использование потенциала.

Пои внедрении ворганизацию элементов системного подхода необходимо учитывать несколько важныхпеременных величин, характеризующих взаимоотношения людей.

Первая переменнаявеличина – борьба за то, чтобы быть самими собой, и, с другой стороны, — борьбаза то, чтобы оставаться соединенными и быть вместе с другими. Поскольку мысозданы для отношений в системе, мы всегда находимся в состояниинепрекращающегося беспокойства, поскольку разрываемся между этимипротивоположными целями. Как нам оставаться самими собой, быть верными самимсебе, когда мы соединены с другими и нас постоянно оценивают? Для этого естьцелый ряд возможностей, которые заложены изначально в системе семейноговоспитания. Поэтому некоторые люди в зрелом возрасте отличаются большейэффективностью и зрелостью, чем другие. На это в первую очередь влияет процессотделения, дифференциации одного поколения от другого. Например, молодежинеобходимо начать отделение от семьи, чтобы самостоятельно устраивать своюжизнь. Но легкость или сложность подобного отделения зависит от семейныхтрадиций. Есть семьи, от которых дети длительное время не могут отойти, у нихотсутствует процесс дифференциации. Семья слишком сильно притягивает их, не даетвозможности создать собственное отдельное существование. Подобные явленияхарактерны не только для семьи, но и для организаций и целых обществ. Люди или сгуживаются, становятся слишком близки друг к другу итеряют возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются,вследствие чего утрачивают свои сильные стороны. Необходимо сохранить баланс –оставаться самим собой и в то же время быть зависимым.

Вторая переменнаявеличина – явление гомеостаза, стремления системы кравновесию. С одной стороны, система старается быть устойчивой, неизменной. Сдругой стороны – система должна изменять для того, чтобы выжить. При попыткеизменить что-либо на предприятии гомеостаз системыбудет нарушен. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будутпытаться сохранить неизменность. Это поведение естественно для человеческихотношений, оно дает иллюзию стабильности. Идея саботажа связана с тем, как людисистемы вокруг нас работают в петлях обратной связи для поддержания системы впрежнем виде. И это происходит даже тогда, когда кто-то начинает прилагатьусилия, чтобы изменить эту систему.

Третья переменнаявеличина – изменение функционирования в системе. В обычной жизни мы редкорассматриваем проблемы с точки зрения системного подхода. Когда что0либопроисходит в семье или на работе, мы ищем виноватого, но, как правило, нерассматриваем случившееся в целом. Мы замечаем лишь того, кто делает что-либоне так, как мы хотим. Мы занятий изменением его поведения. Мы преследуем его, ав результате получаем бесконечную игру в догонялки – мы преследуем и убегаем, асистема многими гениальными способами продолжает сохранять свой баланс. Приэтом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, — это мы сами, наше собственное функционирование в ней. Но изменение любого изэлементов обязательно вызывает изменение расположения всех остальных элементов.Изменить систему возможно лишь изменяя самого себя (развивая свои сильныестороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясьсоединенными с ними, осознанно ожидая от них сопротивления и саботажа).[21]

Мы все действуем всфере влияний людей, которых мы знаем, места, где мы работаем, семьи, частьюкоторой мы являемся. Наше поведение и функционирование больше всего связано стеми людьми, которые находятся непосредственно рядом с нами. Но в конечномитоге образуется некоторая связь с большими целостностями.

Человек, находящийсяв роли лидера, имеет большую возможность влиять на остальных. В самообучающихсяорганизациях лидер отличается от лидера других организаций. В них отсутствуетсхема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его.Самообучающаяся организация, использующая системный подход, должна оптимальноиспользовать все таланты нижестоящих людей для того, чтобы достичь следующегоуровня производительности. Так что руководитель не функционирует по принципуоднонаправленной коммуникации. Лидер находится в состоянии постоянногополучения информации от других частей организации, так же, как мозг получаетинформацию от пальцев и других органов. Таким образом, лидер несетответственность, устанавливая тон всей организации и получая информацию, аболее низкие уровня ответственны перед лидером, давая ему информацию о с

еще рефераты

Еще работы по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Стрессы и управление ими на этапе высвобождения персонала

29 Августа 2013

Реферат по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Методы управления конфликтами

29 Августа 2013

Реферат по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Организационное поведение

29 Августа 2013

Реферат по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Профессиограмма PR-специалиста

29 Августа 2013