Реферат: Человек в системе менеджмента

Оглавление:

TOC o «1-3» h z Введение.PAGEREF _Toc7332200 h 2

Модель взаимодействия человекаи организации.PAGEREF _Toc7332201 h 4

Роль человека в организации.PAGEREF _Toc7332202 h 6

Организационное поведение.PAGEREF _Toc7332203 h 8

Мотивы организационногоповедения.PAGEREF _Toc7332204 h 13

Заключение. PAGEREF _Toc7332205 h 17

Список литературы.PAGEREF _Toc7332206 h 19

Введение.

Основой любой организации и ее главным богатствомявляются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или роботвытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят приматтехники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином вомногих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснилачеловека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций,роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились.При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самымдорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размахдеятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объемепроизводства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников ворганизации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использоватьпотенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачисотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все этоявляется одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другаясторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит наорганизацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какойсмысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Подавляющее большинство людей почти всю своюсознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом дляпрестарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или попринуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизньорганизации, живет по ее законам, взаимодействует с другими членамиорганизации, отдавая что-то организации, но получая от нее также что-то вобмен.

Вступая во взаимодействие с организацией, человекинтересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чемон должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах ондолжен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, скем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация ит.п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человекавзаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад вдеятельность организации.

Установление органичного сочетания двух этих сторонвзаимодействия человека и организации является одной из важнейших задачменеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управленияорганизацией.

Поэтому для того чтобы понять, как строитсявзаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемывзаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяютповедение человека в организации и какие характеристики организационногоокружения оказывают воздействие на включение человека в деятельностьорганизации.

Модель взаимодействиячеловека и организации.

Системно поведение человека в организации может бытьпредставлено с двух позиций:

1.

С позиции взаимодействия человека сорганизацией. В этом случае человек находится в центре модели.

2.

С позиции организации, включающей всебя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкойрассмотрения.

В случае если исходным в рассмотрении взаимодействиячеловека и организации выступает человек, модель этого взаимодействия можетбыть описана следующим образом:

Рисунок 1. Модель включения человека в организацию.

Организация

Стимулирующее воздействие

Действия, поведение

Человек

Результаты работы

Реакция на стимулирующее воздействие

·

Человек,взаимодействуя с организацией,получает от неё побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

·

Человекпод воздействием стимулирующихсигналов со стороны организации осуществляет определенные действия.

·

Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению имопределенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие наорганизацию.

Вданной модели организация включаетте элементы, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможныхстимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действиядругих людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо сопределенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием,навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакцияна стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком,их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.Действия и поведение включают всебя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двухчастей. Первая – это то, чегочеловек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы,вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организации в ответ на стимулирующиевоздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

В случае рассмотрениявзаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации,человек включается в неё как один из элементов и рассматривается как составнаячасть, выступая в роли ресурса организации, который она наряду с другимиресурсами, использует в своей деятельности.

Роль человека ворганизации.

Работая в любой организации, каждый человекнаходится в системе управления. Он обязательно кому-нибудь подчинен, выполняетраспоряжения или задания, не исключено, что и ему кто-нибудь подчинен. Место всистеме управления определяет характер поведения человека. Сочетание функций иполномочий в деятельности человека определяет характер его поведения, структуруделовых ценностей, отношение к другим сотрудникам.

На основе многочисленных социологическихисследований мотивов поведения человека различные школы приходят к одномунеоспоримому выводу: человек в большинстве случаев склонен вести себя,подчиняясь, прежде всего собственным интересам и целям, а также исходя изсобственного представления об окружающей действительности и своего места в ней.Представление о собственных интересах нередко формируется под влияниемколлективного или общественного мнения. Но всё же для того, чтобы они сталипобудительным мотивом поведения, интуитивно или сознательно человек долженвоспринимать их как собственные интересы и цели. Под интересами человека вданном толковании не следует понимать только материальные интересы; сюда жеследует отнести интерес к работе, творческие интересы, желание самоутвердиться,карьерные устремления, престижные притязания и личное отношение к корпоративныминтересам.

На основе выше сказанного можно сделать первыйлогический вывод, что поведение человекав любой организации, по определению, является произвольным, так как оноподчиняется, прежде всего, личным интересам и целям. Личные цели и интересычеловека могут совпадать с целями организации или не совпадать или дажевступать с ними в противоречие. И в этом случае его произвольное поведениебудет носить, естественно, дезорганизующий характер. Таким образом, второй иочень важный вывод заключается в том, что человек является потенциальнодезорганизующим элементом в любой социальной системе, каковой является ипредприятие.

С другой стороны именно человек создаёт весь этоторганизационный инструментарий, организует связи в процессе труда, связи сдругими работниками при выполнении общего дела. Таким образом, являясьактивным, мыслящим элементом социально-экономической и технической системы,каковой является предприятие, человек выступает как её организующий фактор.

Какэто ни парадоксально, но необходимо признать двойственную природу поведениячеловека в организации: с одной стороны, потенциально дезорганизующую, с другой– организующую.

Организующая роль человека, его способность кпозитивной самоорганизации не сразу были взяты на вооружение менеджментом. Вистории развития теории и практики менеджмента борются две тенденции: с одной стороны,регламентирующий подход к организации, призванный снизить дестабилизирующийфактор произвольного поведения; с другой – мотивационный подход, призванныйстимулировать позитивное организационное поведение и мобилизоватьконструктивные процессы самоорганизации.

В классической литературе сторонникамирегламентационного подхода традиционно считаются Ф. У. Тейлор и всепредставители так называемой административной школы (А. Файоль, М. Вебер идр.). Сторонниками мотивационного подхода следует признать всех представителейтак называемой школы «человеческих отношений» (М. П. Фоллетт, Э. Мэйо и др.) и,безусловно, всех школ поведенческих наук (А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг и др.).

Для того чтобы придать процессам самоорганизациипозитивный характер, с учетом того, что в своём поведении человек, преждевсего, руководствуется собственными интересами и целями, необходимо привестиэти интересы и цели в соответствие с интересами и целями организации. Поняв этов своё время, даже такой ярый сторонник регламентационного метода управления,как Г. Форд, стал искать и успешно реализовывать способы привязки интересовработников к целям и интересам своего предприятия.

Со второй половины ХХ века теоретики и практикименеджмента стали уделять всё большее внимание мотивационным методаморганизации. Однако, это вовсе не означает, что мотивационный подход следуетрассматривать как альтернативу регламентационному или во всех случаях отдаватьему предпочтение. Правильное понимание двойственной природы поведения человека ворганизации приводит к выводу о том, что и тот и другой подходы имеют право навзаимодополняющее сосуществование. При этом в каждом отдельном случаенеобходимо выбирать наиболее оптимальное их сочетание применительно к спецификесамой организации.

Организационноеповедение.

Организационное поведение – это такое поведениечеловека в организации, в результате которого устанавливается, обеспечиваютсяили исполняются определённые организационные связи.

Организационное поведение может проявляться в двухформах: исполнение предписанного регламента (предписанной функции) исамоорганизация. Исполнять предписанный регламент можно по-разному:добросовестно, с высоким уровнем отдачи, или халатно, формально. Нетруднопонять, что от этого во многом зависит успех организации в целом. Поэтому однойиз задач менеджмента является обеспечение такого регламентированногоорганизационного поведения работников, при котором не допускалось бы нарушениеорганизационных связей или их качественное исполнение. Достигается это посредствомконтроля и регулирования, повышения уровня исполнительской дисциплины.

Но качество выполнения связи, т. е. исполненияопределённых функций и обязанностей, зависит не только от дисциплины, но и отпрофессиональной компетентности исполнителя. Отсюда вытекают задачи менеджментапо правильному подбору кадров. Наконец, регламент, предписанная служебнаяфункция, рабочее задание вовсе не предполагают бездумного, безынициативногоисполнения. Производительное и качественное выполнение работы, предписаннойфункции зависит от добросовестного отношения к ней, а это уже связано смотивами организационного поведения.

Таким образом, дляобеспечения целесообразного регламентированного организационного поведенияработников в арсенале менеджера имеются следующие рычаги:

·

Контрольи регулирование;

·

Методыукрепления исполнительской дисциплины;

·

Рациональныйподбор и расстановка кадров;

·

Профессиональнаяцелевая подготовка и повышение квалификации персонала;

·

Поощрениедобросовестного, производительного и качественного исполнения, а там, где этоуместно, — инициативного организационного поведения.

Организационное поведение в форме самоорганизацииможет носить как конструктивный, так и деструктивный характер. Это проистекаетиз самой природы процессов самоорганизации. Человек как мыслящий, активныйэлемент системы обладает способностью самостоятельно устанавливать иреализовывать организационные связи. Однако поскольку эта деятельность носитпроизвольный, а не регламентируемый характер, она не всегда может совпадать ссистемными целями организации.

Самоорганизация представляется в образованиинеформальных связей, которые возможны как внутри, так и вне системы. Человекволен поступать сообразно своим целям и интересам. Опасность для организациипредставляют неформальные связи деструктивного характера, наносящие ущербрегламентированным формальным связям. Попытка бороться с этим путём ужесточениярегламента, не приведёт к ожидаемым или долговременным результатам, но всегдасвязана с повышением затрат на обеспечение более жёсткого контроля и сбордополнительной информации.

Человек – существо весьма адаптивное. Он всегданайдёт способы реализации и защиты собственных интересов даже в условияхжёсткой регламентации. А стало быть, выход всё тот же – привести в соответствиеинтересы людей и интересы организации. Будучи, по определению, существомсоциальным, человек стремится устанавливать коммуникативные отношения с другимилюдьми как внутри, так и вне организации. Отношения складываются на основеобщности целей и интересов. Происходит, таким образом, самоорганизацияформальных и неформальных групп, которая тоже может носить как конструктивный,так и деструктивный характер.

К формальной групповой самоорганизации относятся всегруппообразования, признаваемые официальной организацией, хотя и не всегдаявляющиеся её структурными подразделениями. Сюда можно отнести производственныебригады, подрядные коллективы, временные творческие коллективы (ВТК), арендныевнутрисистемные образования, а также различного рода комитеты, советы и т.п.,не являющиеся структурными подразделениями. Как правило, их деятельностьоснована на общности личных и групповых интересов, соотносимых или совпадающихс интересами и целями всей организации.

К неформальным следует отнести так называемыеквазиформальные самодеятельные организации и сугубо неформальные. К первойкатегории можно отнести такие самодеятельные организации, как профсоюзы, советы(клубы) ветеранов, женщин, молодёжи, функционирующие внутри предприятия. Ихотличительными чертами являются формальное признание со стороны официальнойорганизации и объединение на основе общих интересов, не всегда совпадающих сцелями и интересами системы. Сугубо неформальные группообразования могутсуществовать внутри структурных подразделений и вне их. Их отличительнымичертами являются: объединение исключительно по интересам, которые могутсовпадать или не совпадать с интересами системы; отсутствие официальногопризнания; относительное непостоянство групп по численности и составу. При этомдаже два человека, объединённых общими интересами, могут считаться неформальнойгруппой. Чаще всего неформальные группообразования трудно поддаются учёту инаблюдению. Однако это не исключает для менеджера необходимости искать контактыи взаимодействовать с неформальными группами для направления ихорганизационного поведения в конструктивное русло.

Как правило, в формальных и неформальных группахесть неформальные лидеры. Именно они являются выразителями групповых интересов,а нередко сами же формируют их. Одна из задач менеджера – выявлять неформальныхлидеров в коллективе,, устанавливать с ними личный контакт и обеспечиватьвзаимодействие с целью направить процессы самоорганизации в конструктивноерусло. Наличие неформальных связей внутри структуры формальной организацииследует признать объективным явлением, как и сами процессы самоорганизации. Иминельзя управлять, но можно прямо или косвенно влиять на них, пытаясьпредотвратить деструктивное организационное поведение и придать им повозможности позитивное направление. Наилучший метод из числа тех, что можнобыло бы рекомендовать менеджеру для выполнения этой задачи, — сотрудничество снеформальными лидерами и неформальными образованиями.

В функции менеджмента,таким образом, входит:

·

изучение личных интересов и мотивов,заставляющих людей устанавливать неформальные связи и создавать неформальныегруппы;

·

определение квазиформальных и неформальныхгрупп внутри организации;

·

выявление неформальных лидеров;

·

установление контактов и обеспечениесотрудничества для придания процессам самоорганизации позитивного направления;

·

приведение в соответствие личных игрупповых интересов неформальных образований с целями организации в целом.

Последнее достигается,наряду с прочим, посредством участия неформальных лидеров и представителейнеформальных организаций в принятии решений, путем согласования уставов иположений квазиформальных объединений, а также заключения коллективныхдоговоров. Коллективные переговоры, заключение коллективных договоров, как иизвестные процедуры решения коллективных трудовых споров (конфликтов), — всеэто апробированные жизнью механизмы приведения в соответствие личных игрупповых интересов с целями организации.

Однако при этом следуетиметь в виду, что, принимая на себя договорные обязательства, менеджер несетсоциальную ответственность перед коллективом. Невыполнение этих обязательств нетолько наносит ущерб его авторитету, но и подвергает моральному разрушению всюсистему организационных построений и мотивационных механизмов. Еслируководитель в нарушение коллективного договора позволяет себе несвоевременно выплачивать работникамзаработную плату, то ни о какой позитивной самоорганизации, тем болеесоциальном сотрудничестве с неформальными образованиями, говорить неприходится. Если же он не в состоянии выполнить свои обязательства, не толькоон, но и сама организация испытывает кризис доверия и подлежит глубокойреструктуризации или процедуре банкротства и реорганизации.

Мотивыорганизационного поведения.

Теория «человеческихотношений» и многочисленные школы исследования поведения дают менеджеру богатыйматериал для стимулирования персонала к повышению производительности и качестватруда. Из всего арсенала теоретических выводов и рекомендаций нас более всегоинтересуют мотивы организационного

поведения.

В современной концепциимотивации наиболее известны школы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, ДэвидаМак-Клелланда, а также теория ожидания, которую, в частности, связывают сименем Виктора Врума. Немалый интерес для понимания возможностей влияния напроцессы самоорганизации представляет и теория руководства Дугласа Макгрегора.Здесь мы не станем анализировать каждое из теоретических направлений, потомучто этому посвящено достаточно много специальной литературы. Мы рассмотрим лишьсуть отдельных известных теорий для того, чтоб выяснить, каким образом онимогут быть применимы в менеджменте в целях изучения и использования мотивоворганизационного поведения.

Значительный вклад впредставление о потребностях человека внесла теория А. Маслоу. Он расположил внекую иерархическую пирамиду различные виды потребностей, которые могут служитьмотивом к труду, по степени их приоритетности (рис. 2). Иерархические уровнипирамиды, расположенные снизу вверх следует воспринимать, учитывая не толькоприоритетность потребностей от физиологических к духовным, но и степень важностиэтих потребностей для различных групп людей. Так, если физиологическиепотребности имеют безусловное значение для всех людей, то потребностибезопасности и защищенности существенны для тех, кто понимает важность этихфакторов для обеспечения тех же физиологических потребностей. Что же касаетсятретьего, четвертого и пятого уровней, то это уже потребности людей с болеевысокими притязаниями, круг которых уменьшается по мере приближения к вершинепирамиды. По А. Маслоу, потребностьболее высокого уровня возникает по мере удовлетворения потребностей на нижнихуровнях.

Потребности самореализации

Потребности в общественном признании

Потребности в принадлежности к группе

Потребности в безопасности и стабильности

Физиологические потребности

Сэтим утверждением согласны не все исследователи, указывая на фактыодновременного возникновения у человека различных потребностей и вообщеподвергая сомнению дискретное толкование разного рода потребностей поиерархическим уровням. Однако это отнюдь не принижает значения теории А.Маслоу, рассматривающей потребности человека как мотивы трудового поведения,для нас в пирамиде иерархии потребностей, начиная уже с третьего уровня,представляют интерес потребности социально-психологического характера какмотивы организационного поведения: чувство причастности к группе, к делу;потребность в уважении, самоуважении, личных достижениях, компетентности ипризнании; потребность в самовыражении, росте как личности и даже лидерстве.Следует полагать, что именно эта шкала потребностей позволяет менеджеру перейтиот механизмов стимулирования добросовестного исполнения предписанногорегламента к влиянию на позитивные процессы самоорганизации. Вот какпредлагают использовать теорию А. Маслоу в менеджменте М.Х. Мескон и егосоавторы(табл. 1).

ДэвидМак-Клелланд основной упор в мотивации делал на потребности высших уровней, аименно на потребности принадлежности к элите, потребности в достижении успеха ивласти. Фредерик Герцберг, исследуя степень влияния различных потребностейлюдей на их поведение, пришел к выводу о необходимости различать их по двум группамфакторов, которые он назвал «гигиенические» и «мотиваторы». К первой группеотносятся факторы, связанные с окружающей экономической средой, в которойосуществляется работа (мы бы назвали их факторами условий труда), ко второй —факторы, связанные с характером и сущностью работы (содержание труда). Ф.Герцберг показал, что первая группа факторов влияет на удовлетворенностьчеловека работой и способствует снижению текучести кадров, соблюдению дисциплины. Втораягруппа факторов мотивирует к более производительной и успешнойдеятельности. Отметим, что именно втораягруппа факторов способствует активизации позитивного организационногоповедения .

Таблица1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

ПОТРЕБНОСТИ В УВАЖЕНИИ

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечивайте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

ПОТРЕБНОСТИ В САМОВЫРАЖЕНИИ

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

По сей день не разрешенспор между теоретиками мотивации и практиками о том, что является стимулом:удовлетворенная потребность или ожидание ее удовлетворения. Последователитеории ожидания показывают, что человек способен к активным действиям (и кактивной самоорганизации) только в том случае, когда уверен, что ожидаемыйрезультат возможен (достижим для него), а получаемое вознаграждение оправдываетзатраты усилий. Сам по себе вывод авторов теории ожидания — не такое ужоткрытие для практиков менеджмента. Однако он наводит на мысль, что, не будучиуверенным, в успехе дела или в получении адекватного вознаграждения, человек,если и возьмется за работу или станет исполнять ее по обязанности, будет делатьэто безынициативно. И уже ни о каком позитивном организационном поведении тутречи быть не может. Более того, процесс самоорганизации будет направлен наэкономию собственных усилий (труда, времени, интеллектуальной или физическойэнергии), что явно будет носить неконструктивный характер.

Заключение.

Человексоставляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако спозиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные.Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение ксвоему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различныепотребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, людипо-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя вэтом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организацииисключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важноедля судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, скоторыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Нопроблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействиюработника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег,товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И этооказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полнораскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работатьпроизводительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизникаждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт впостроении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждогоработника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, какспециалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы,выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, которыйучится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Списоклитературы.

1.

Виханский О. С., Наумов А. И. «Менеджмент» учебник, М,2000 год.

2.

Русинов Ф. М., Петросян Д. С. «Основытеории современного менеджмента», учебное пособие, М, 1993 год.

3.

Смолкин А. М. «Менеджмент. Основыорганизации», учебник, Издательский Дом «ИНФРА-М», М, 1999 год.

еще рефераты

Еще работы по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по психологии, общению, человеку, менеджменту (теория управления и организации)

Теоретические аспекты делового общения

29 Августа 2013