Реферат: Управление человеческими ресурсами

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ---------------------------------------- 2

ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КУПРАВЛЕНИЮ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ---------------------------------------- 2

ПРОБЛЕМЫ И ЭТАПЫ ОЦЕНКИПЕРСОНАЛА ------------------------- 2

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА -------------------------------- 5

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ -------------------------------- 6

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ------------------------------------- 10

ЛИТЕРАТУРА ------------------------------------ 11

ВВЕДЕНИЕ

Говоря об управлении человеческими ресурсами, мы сталкивается с такойпрофессией как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу

— профессия молодая, зародилась в конце прошлого века.Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку вобласти социологии и психологии,означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если доэтого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, атакже работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной,контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, товозникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечениемдолжного уровня кадрового потенциала организации, существенным образомрасширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабнойдеятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформируетсложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса сталиассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организациикак системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основекоторых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

ОТ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

В эволюции теории и практики зарубежногокадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новыхтехнологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе.Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второймировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становлениесистемного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологиикадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Этатехнология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, ифункция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лицкорпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной ицеленаправленной.

ПРОБЛЕМЫ И ЭТАПЫОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Задача службы персонала, осуществляющейоценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобыотобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организациейрезультата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительногоконтроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большоеколичество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком —субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, илитого, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулироватьследующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Онадолжна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом; с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом; процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организациейрешения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

предварительную отборочную беседу; заполнение бланка заявления; беседу по найму (интервью); тестирование; профессиональное испытание; проверку рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседаможет проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельностипредпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ееможет проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводитспециалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровняобразования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешнопреодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланкзаявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно бытьминимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющуюпроизводительность будущей работы претендента. Информация может касатьсяпрошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, нотак, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценкупретендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследованияпоказали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаютсяна основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседыпо найму:

по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; слабо формализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов. не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4.Тестирование,профессиональное испытание. Источник информации, который можетдать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях иумениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальныеустановки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности,которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформироватьмнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту,специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5.Проверкарекомендаций и послужного списка.Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидатназвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и скаким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которойработает кандидат. Это может способствовать распространению информации, вкоторой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию дляменеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения кчеловеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться зарекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает одингод, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, скоторыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Характеристики широко распространены вомногих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации,которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документеорганизация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время внекоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенныеуказания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится,как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнениекандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающемурешение. Принятие и исполнение решения.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Рассмотрим наиболее популярные методыоценки персонала.

1.

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную напринципах критериальной оценки. Использование большого количества различныхметодов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях иразными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и приоценке управленческого персонала.

2.

3.

4.

Биографические тесты иизучение биографии. Основные аспектыанализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главныепотребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используютсятакже данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данныеи сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного делапрослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о егоперспективах.

5.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развитияотдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения ипотенциальные возможности.

6.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровнезнаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приемена работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлениикоторой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичнойинформации.

7.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляютсярекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компанииособенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получениярекомендации необходима информация от непосредственного руководителя тогочеловека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляютсявсеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

8.

11% организаций используют полиграф (детектор лжи),психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение кчему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотическийтесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, чтоявляется частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целяхвыявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Эта трансформация кадрового менеджментанашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокругуправленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся впоявлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместодовольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей вэпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складываетсясистема менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческогокапитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегическихцелей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадровогоменеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должнаобеспечить:

организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можнорассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности впрактике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически вкаждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но икультурного, индивидуального и морального творчества. Если императивысовместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций,то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

Современные корпорации, пронизанныетворческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядрокадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов — людей, способных за счет рефликсивнойорганизации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различныхполипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc иактивно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типупрофессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживаютмногие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональнойсамоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации,позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов длякомплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых формпартиципаторной организационной культуры в нашей стране распространениеполучили: номенклатура (придоминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической)и коррупция (при доминированиипредпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организациипрофессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, впервую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснитьособенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установимсущественные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента:управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Чем отличается управление человеческими ресурсами отуправления персоналом?

1.

В отличие отуправления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано снужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритетыкадрового менеджмента определяются в первую очередь результатамифункционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а несуществующим кадровым потенциалом организации.

2.

Обретениеуправлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровуюполитику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики,характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3.

Ответственностьза реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейныхменеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, чтокадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадровогоменеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4.

Происходитпереориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу сперсоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналомколлективистских ценностей на индивидуалистические.

5.

Если традиционноменеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанныхс воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован вдолговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управлениячеловеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного родаинвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работниковпредприятия и улучшение качества условий труда.

6.

Если вуправлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовыхработниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится науправленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевымэлементом кадрового потенциала современной корпорации.

7.

Новая системакадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру,стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника иработодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшейкомпанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянныхтехнических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческимиресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются какминимум следующие условия:

относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров); имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы); используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники); поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы; применяется практика делегирования полномочий подчиненным; функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческимиресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальнойответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским(плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей,менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управленияперсоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзяоднозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единствоинтересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента заего более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокаястепень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью формконтрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированныхработников и участием работников в распределении прибылей.

Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентныхпреимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в делакорпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационнаякоммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходахлегко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научнойорганизации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход вуправлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компанияинвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематическиорганизует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит изаботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности иответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то,что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политикаобеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлениикомпании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной,устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой.Такая кадровая политика является основой для реализации успешной,конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методовуправления персоналом не на подчинении работников воле работодателя(менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. гуманистическийподход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известныйкомпромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлениемперсоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческимиресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводитотношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношениявзаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры,органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворениемногих потребностей работников становится целью кадровой политики, а несредством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах вкадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторонобеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участияработников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда,выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создаетсовершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а невраждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения междуработодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают всебольше прагматический характер. Признание законности различных интересовработников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесссовместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а такжедоступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенномсинтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных(безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себядостоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технологияуправления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего родапанацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер поперсоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Управление человеческими ресурсами: болезни роста илиорганические пороки?

Критический анализ применения технологииуправления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ееприверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установкамии их практической реализацией.

1

. Практикауправления человеческими ресурсами в различных странах отражает не толькомногообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее,свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестротаиспользуемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимнойпротиворечивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такиеэлементы управления человеческими ресурсами, как командная работа ииндивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этимнекоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсамивсего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а внеизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерамии рядовыми работниками.

2

. Хотя всебольшее число компаний объявляют о внедрении у себя “модной” технологииуправления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегиикадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности,не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особеннопринимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровойработы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача частикадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходитсябез дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особымвниманием со стороны руководства корпораций.

3

. Методывовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работниками т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами,нередко используются менеджерами в качестве более “мягких” форм интенсификациитруда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственныхфункций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации ислужит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализациивлияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методовкадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника вфункционирование организации: кто может судить о том, способствует ли онавоспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудиемих самоэксплуатации?

4

. Отсутствуютобъективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемойтехнологии управления человеческими ресурсами на морально-психологическийклимат в организациях. Более того: как всегда при любых крупныхсоциально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативныхпоследствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовойкадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолироватьсобственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от другихфакторов.

<span Times New

еще рефераты

Еще работы по психологии, общению, человеку

Реферат по психологии, общению, человеку

Эгоцентрическая речь и мышление. Критика феномена эгоцентрической речи Л.С. Выготским

29 Августа 2013

Реферат по психологии, общению, человеку

Методы психологического познания

29 Августа 2013

Реферат по психологии, общению, человеку

Интеллектуальная составляющая памяти человека

29 Августа 2013

Реферат по психологии, общению, человеку

Деловой этикет и деловой протокол

29 Августа 2013