Реферат: Социальная психология Конфликты

--PAGE_BREAK--
1.3. Содержание управления конфликтами
Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:
•  прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
•  предупреждение или стимулирование конфликта;
•  регулирование конфликта;
•  разрешение конфликта.
Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой, которая отражена в таблице 1.2
Прогнозирование конфликта — это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.
Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.

Таблица 1.2
Содержание управления конфликтом и его динамика
№ п/п
Этап конфликта
Содержание управления (вид деятельности)
1
Возникновение и развитие конфликтной ситуации
Прогнозирование
Предупреждение
(стимулирование)
2
Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия
Предупреждение (стимулирование)
3
Начало открытого конфликтного взаимодействия
Регулирование
4
Развитие открытого конфликта
Регулирование
5
Разрешение конфликта
Разрешение
Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов. [15, с.78-79]
Предупреждение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.
Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:
•  постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;
•  подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;
•  соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;
<line id="_x0000_s1055" from=«342.25pt,281.75pt» to=«342.25pt,316.3pt» o:allowincell=«f» strokeweight=".5pt"><img width=«2» height=«48» src=«dopb253034.zip» v:shapes="_x0000_s1055">• воспитание сотрудников, формирование у них высокой психо-логопедагогичсской культуры общения и др.
Подобную форму предупреждения конфликтов в отличие от предыдущей можно назвать превентивной.
Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.
Регулирование, конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.
I        этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сто-
ронами.
II       этан. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.
III      этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.
Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии, которые представлены в таблице 1.3
Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом.
Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.
Таблица 1.3
Технологии регулирования конфликта
Название
Основное содержание
Информационные
Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т.п.
Коммуникативные
Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками: обеспечение эффективного общения
Социально-психологические
Работа с неформальными лидерами и микрогрунпами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе
… — _
Организационные
Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т. и.
В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.
Предпосылки разрешения конфликта:
•  достаточная зрелость конфликта;
•  потребность субъектов конфликта в его разрешении;
•  наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.
Формы разрешения:
•  уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);
•  согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);
•  взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);
•  перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).
Способы разрешения:
•  административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т. п.);
•  педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).
Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами
Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов — содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития и многих других. [15, с.80-82]
Поэтому универсального алгоритма деятельности руководителя по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить. Их мы представим в таблице 1.4
Таблица 1.4
Алгоритм управления конфликтом
Шаг
Содержание деятельности
Способы (методы) реализации
1
Изучение причин
возникновения
конфликта
Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод, то есть изучение биографических данных участников конфликта и др.
2
Ограничение числа участников
Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т. п.
3
Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов
Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
4
Принятие решения
Административные методы; педагогические методы
В процессе управленческой деятельности по разрешению конфликтов и в выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами:
• объективности и адекватности оценки конфликта;
•        конкретно-ситуационного подхода;
•        гласности;
•        демократического воздействия, опоры на общественное мнение;
•        комплексного использования способов и приемов воздействия. Не менее важным для руководителя в управлении конфликтами является учет некоторых негативных факторов принятия конструктивных решений, которые представлены в таблице 1.5.
Таблица 1.5
Негативные факторы принятия конструктивных решений по конфликту
Содержание фактора
Последствия
Одностороннее суждение руководителя о подчиненных (как правило, только с точки зрения того, как они выполняют его указания)
Мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта
Интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности
Ошибочные решения, связанные с субъективной оценкой предмета конфликта
Стремление как можно быстрее погасить конфликт
Ошибочные решения, часто приводящие к наказанию «правых» и «виноватых»
Межличностные отношения
с конфликтующими (симпатии, антипатии
дружба и т. п.)
Ошибочные решения,
проявляющиеся
в предвзятом отношении
к одному из участников
конфликта
Таким образом, конфликт – это социальное явление, способ взаимодействия людей при столкновении их несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.
Под предметом конфликта понимают объективно существующую или воображаемую проблему, служащую причиной раздора между сторонами.
Объектом конфликта может быть материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента. Чтобы стать объектом конфликта, эта ценность должна находиться на пересечении интересов различных социальных субъектов, стремящихся к контролю над ней.
Управление конфликтами как сложный процесс, включает несколько видов деятельности. В управлении конфликтами большое значение имеют прогнозирование и предупреждение конфликта. Предупреждение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании.
Регулирование, конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.
Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом.

2 ПЕРЕГОВОРНЫЙ ПРОЦЕСС
2.1Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов
Существенным компонентом, без которого невозможна реализация никакой стратегии конфликта, является переговорный процесс.
Переговоры являются наиболее существенным звеном в разрешении социального конфликта.
В англоязычной литературе по конфликтологии имеют место два подхода к оценке переговоров между сталкивающимися сторонами. Это:
1. «Достижение соглашения», являющееся разновидностью социального конфликта. Данная разновидность может быть определена как символическая коммуникация, с помощью которой две и более сторон стараются достичь соглашения в случае, когда их интересы противостоят друг другу;
2. Собственно переговоры как процесс, при котором позиции, изначально расходящиеся, становятся идентичными.
В переговорном процессе важным фактором, влияющим на его результативность, является участие третьей стороны.
Выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник, консультант, помощник и наблюдатель.
Третейский судья – наиболее авторитарная роль, так как он изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит решение.
В принципе руководителю, занимающему позицию «третейского судьи», безразлично, о чем договорятся конфликтующие стороны. Важно, чтобы был достигнут нужный для этих сторон результат, который затем воплотился бы в определенное соглашение между ними.
Если соглашение не оформляется из-за больших расхождений сторон, то тогда руководителю следует убедить стороны в продолжении контактов, но на более сложной ступени посредничества. Руководитель же может перейти от тактики представителя третьей стороны к тактике посредника.
Арбитр — также обладает значительными полномочиями. Конфликт поступает на рассмотрение арбитра, участвующие стороны становятся в своих действиях пассивными и реактивными относительно действий арбитра. Выработанный приговор может носить консультативный (т.е. использоваться в качестве совета) или обязывающий характер. Стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.
Посредник – более нейтральная роль. Будучи профессионалом, он обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.
Консультант – квалифицированный и непредвзятый специалист, выступающий в качестве третьей стороны. Консультирование – новаторская форма вмешательства в конфликт. В задачу консультанта входит: сбор фактических данных; определение предмета спора; выяснение того, как подобные ситуации уже решались где-то и кем-то прежде; нахождение способа взаимовыгодного выхода из конфликта.[9, с.59]
Переговоры являются смесью четырех видов деятельности:
=> достижения реальных результатов;
=> изменения или влияния на баланс сил;
=> поддержания конструктивного климата;
=> достижения процедурной гибкости.
Достижение реальных результатов требует: продуманного обмена информацией о целях, ожиданиях и приемлемых соглашениях; умения представить собственную позицию так, чтобы она оказывала влияние на восприятие другой стороны; постепенного движения к компромиссу и уступок обеим сторонам.
Основные правила ведения дискуссии:
ð Правило выслушивания. Когда кто-то выступает (не важно, чью сторону он при этом представляет), остальные должны внимательно выслушать его аргументы и не прерывать замечаниями, протестами и прочими недружелюбными действиями.
Уже одна эта привычка требует значительной сосредоточенности сторон.
ð Правило равенства. Демократическая традиция общения не признает иерархически обусловленных ритуалов и символов поклонения.
За столом переговоров исчезает авторитет власти и остается власть авторитета. Сила позиции — в ее аргументированности и богатстве альтернатив выхода из сложившейся ситуации.
В этой связи В. Мастенбрук говорит о силе убеждения, выделяя четыре ее составляющих[4]:
1. Ясную, хорошо структурированную манеру объяснения собственной точки зрения;
2. Обоснованно свободное и раскрепощенное поведение, не доходящее до беспечности;
3. Вариативность: темпа речи и тембра голоса, использования конкретных примеров, генеральных линий; помощь наглядными пособиями;
4. Эмоциональную, слегка высокопарную передачу собственной точки зрения, до тех пор, пока это не стало краснобайством.
ð Процедурное правило. Здесь выделяется несколько моментов организации взаимной дискуссии:
• сочетание пленарных заседаний сторон с подготовительными;
• определенный порядок общения: доклад одной стороны, далее вопросы на понимание и уточнение («Правильно ли я Вас понял?»), затем критическое осмысление сказанного. В таком же порядке происходит заслушивание другой стороны;
• очередность сообщений: на одном туре переговоров начинает одна сторона, на следующем — другая;
• ограничение выступлений во времени;
• поддержание работоспособности участников переговоров с помощью перерывов (лучший вариант: через каждый час), обеспечение питания и пр.
ð Правило безоценочных суждений. Речь идет об отказе употребления слов, несущих негативный смысловой оттенок в адрес другой стороны.
ð Правило переговорной комнаты. Не будет продуктивных бесед в кабинете начальника или директора, где обстановка подчеркивает властные полномочия и создает атмосферу неравенства. Для этого необходимо выделить специальное помещение, особым образом расставить в нем мебель, оснастить его проекционной аппаратурой, большими отрывными блокнотами и пр.[5]
    продолжение
--PAGE_BREAK--