Реферат: Планирование и совершенствование работы с персоналом Поддержка и развитие способностей и квалификации работников заключение коллективного договора

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет – УПИ»


Факультет ускоренного обучения

Кафедра «Экономика и организация производства»


Оценка ________________

Члены комиссии ________

________________________


Курсовая работа


По дисциплине: Менеджмент

На тему: Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО «СверСтрой»


Руководитель

к.э.н., доцент О.В. Бабушкина


Студент

группы СПВ -16042ук П.В. Павлов


Екатеринбург 2007


Содержание


Введение ………………………………………………………………………. …3


1 ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ…………….…………………………...4

1.1 Содержательные теории мотивации…………..…………………………….4
1.2 Процессуальные теории мотивации…...……………………………………7
1.3 Мотивация труда в организациях…………………………………………..10

2 Анализ системы мотивации персонала ООО «Сверстрой».13

2.1 Характеристика предприятия ………………………………………….…..13
2.3 Выявление резервов и способов улучшения мотивации труда ..………..15

3 Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «СВЕРСТРОЙ»


3.1 Удовлетворение потребностей высших уровней……………………….….....19
3.2 Планирование и совершенствование работы с персоналом………………....20
3.3 Поддержка и развитие способностей и квалификации работников ……..…22

3.4 Заключение коллективного договора…………………………………………23

Заключение……………………………………………………………………..27


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………….28

Введение


В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако, далеко не все руководители понимают как трудно управлять этим ресурсом. От того, на сколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо мотивировать человека, побудить его к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний день существует большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека и диапазон их постоянно увеличивается.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. В настоящее время ни один из авторов точно не определил этапы механизма мотивации. В литературе не даны ответы на вопрос о том, какой силы должен быть мотивирующей фактор для достижения максимального эффекта, и не раскрыты триггерные механизмы процесса мотивации.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.


^ Цель: Выявление резервов и путей повышения эффективности менеджмента предприятия, путем усовершенствования мотивации.


Задачи:

- изучить теоретические основы эффективности мотивации предприятия;

провести анализ мотивации персонала ООО «СверСтрой»;

разработать мероприятия и рекомендации по повышению оптимизации мотивации ООО «СверСтрой».


Объект исследования: ООО «СверСтрой».


Предмет исследования: система мотивации ООО «СверСтрой».

Основные теории мотивации




Содержательные теории мотивации
^ Иерархия потребностей А. Маслоу.
Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в следующем порядке:

^ Физиологические потребности.

Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции (3).

^ Потребность в безопасности.

Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие(3).

^ Социальные потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности(3).

^ Потребности в уважении.

Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе(3).

^ Потребности в самореализации и в самовыражении.

Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный «мотиватор».

^ Теория двух факторов Фредерика Герцберга.

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в котором участвовали двести инженеров и бухгалтеров. Герцберг в результате исследования обнаружил две ясно различимые группы потребностей.

Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности (5).

Герцберг показал также, что деньги относятся к разряду гигиенических факторов, а не мотиваторов. Деньги имеют большое значение для служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец.

^ Теория мотивации МакКлеланда.

В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

^ Потребность в успехе по теории МакКлеланда заключается в следующем: человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

^ Потребность во власти является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым (4).

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.
^ 1.2 Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания В. Врума.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

^ А. Ожидания в отношении затрат труда – результатов заключаются в следующем: чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

^ Б. Ожидания в отношении «результаты труда – вознаграждение» - чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

^ В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно будут определять размер удовлетворения своих основных потребностей. Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

^ Г. Валентность.

Термин «валентность» в Теории Врума определяет силу предпочтения того или иного вознаграждения, которое на данный момент является средством удовлетворения потребностей того или иного подчиненного: это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы (4).

На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров.

- Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

- Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

- Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

- Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Теория справедливости.

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

Вклад в работу организации включает в себя: усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

Получаемое вознаграждение может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

^ Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее, пять переменных величин:

- затраченные усилия

- восприятие

- полученные результаты

- вознаграждение

- уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем (3).

^ Теория мотивации Дугласа Мак-Грегора.

Дуглас Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчиненный;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Мак-Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы (4).
^ Мотивация труда в организациях

Целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

По данным литературы для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного стимулирования

1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Существуют следующие правила менеджеров:

- хвалите сразу

- хвалите работу человека

- говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал

- после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

2. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

^ 3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

^ 4. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

^ 5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

^ 6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ.

Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству. По таблице № 1 видно как мотивация влияет на трудовую активность.

Таблица 1.1. Трудовая активность при разных мотивациях

Мотивация

Трудовая активность, %

Материальная

48.2

Комфортная

55.6

Самореализация

37.5

Социоцентрическая

56.4


Как мы видим комфортная и социоцентрическая мотивации занимают более высокие места по отношению к трудовой активности по сравнению с материальной заинтересованностью.

^ 2 Анализ системы мотивации персонала ООО «Сверстрой»


Характеристика предприятия


ООО «СверСтрой» является компанией организованной «Рейнейссанс констракшн»

Строительная компания «Рейнейссанс констракшн» основана в Санкт-Петербурге в 1993 г., специализируется на выполнении проектов и долгосрочных программ по строительству и реконструкции гражданских и промышленных объектов на территории РФ и стран СНГ.

За десять лет успешной работы в России компанией реализовано более 200 проектов «под ключ» общей стоимостью свыше 280 мил. Долларов США.

Большинство заказчиков «Рейнейссанс констракшн» - постоянные партнеры. Новые деловые контакты возникают, как правило, по рекомендации постоянных клиентов.

«Рейнейссанс констракшн» имеет все необходимые лицензии на проектирование, строительство, реконструкцию и реставрацию гражданских и промышленных объектов на территории России и стран СНГ. За годы работы на российском строительном рынке компанией реализовано большое количество проектов различного назначения, сложности, накоплен опыт разработки и согласования проектной документации в уполномоченных государственных инстанциях.

Параллельное осуществление проектных и строительных работ дают «Рейнейссанс констракшн» возможность существенно сократить сроки выполнения проекта. Работа в тесном контакте с заказчиком, начиная с этапа разработки проектной документации, выбор оптимальных инженерно-технических решений, современная подготовка объекта к сдаче позволяют «Рейнейссанс констракшн» значительно снизить стоимость проекта. В зависимости от спецификации объекта компания, помимо собственных специалистов, привлекает к работе над ним российские и международные проектные институты и архитектурные мастерские, ведущие инжиниринговые и консалтинговые компании.

Компанию возглавляет команда европейских менеджеров, свободно владеющих русским и английским языками, постоянно совершенствующих свои знания и повышающих профессиональную подготовку.

Ресурсы компании 150 менеджеров, 4000 квалифицированных иностранных и российских рабочих.

Репутация «Рейнейссанс констракшн» основывается на успешной реализации проектов. Долговременное сотрудничество с постоянными партнерами – лучшее доказательство качества работы компании.

ООО «СверСтрой» молодая компания, выступающая на строительном рынке в качестве генерального подрядчика. В городе Екатеринбурге занимается строительством Многофункционального комплекса «Демидов» ул. 9 Января с июня 2006 года.

Структура управления (рис. 2.1.) организацией линейно – функциональной основную часть, которой занимают турецкие специалисты.





Рисунок 2.1. Схема структуры управления ООО «Сверстрой»

Ниже по структурной лестнице находятся бригадиры (полностью турецкие работники) а еще ниже рабочие из СНГ (узбеки, таджики).

Мотивация рабочих сводится к удовлетворению социально-бытовых потребностей, т.е. питание, предоставление «жилья» и вознаграждение за работу в виде заработной платы.

Бригадиры кроме удовлетворения социально-бытовых потребностей, имеют возможность самовыражения, уважение со стороны референтной группы.

Инженеры, специалисты, большинство из которых жители г. Екатеринбурга, мотивируются также как и рабочие.

Исходя из выше сказанного, это молодое предприятие «находка» для менеджера, отсутствие современных видов мотивации использование не эффективных методов эксплуатации людей, все это чистое поле для применения знаний полученных в процессе изучения предмета Менеджмент.


^ 2.3 Выявление резервов и способов улучшения мотивации труда


Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компании.

У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Маслоу, теорию которого используют как шаблон идеального мотивирования, был психоаналитиком и исследовал абстрактные личностные характеристики людей, а не «людей на работе». И он категорически возражал, когда ее пытались полностью переносить на работу. Мотивация «человека работающего» - гораздо более прикладной и узкий момент. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории мотивации не дают конкретных подсказок: что делать с человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы.

Спроецировав теоретическую базу на практику, постараемся построить свою «пирамиду» или определить свои практические параметры мотивации.

«Пирамиду» можно представить в виде трех этажей, условно названные так: «про деньги» - основание, «не совсем про деньги» - середина, «совсем не про деньги» - вершина.

По мнению многих HR-менеджеров, проблемой номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов для сотрудников. Дело в том, что, как бы ни пыталось руководство фирмы сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне понятно, почему «В» получает 700 единиц денег, а «П» – 3999, в головах сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании мысли. Таким образом, лучше показать каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты. Важно, чтобы система была прозрачной для сотрудников. Человек должен знать, какое вознаграждение и за какую работу он получит.

Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий. Возможно это хорошая мотивация, но при одном условии: премия должна быть правильно позиционирована как в сознании работника, так и в вашем собственном. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.

Человек осознает, что добился такого результата, который признало руководство, и вознаградило его. При этом работает не сумма, а факт ее получения. Она не должна быть слишком малой, иначе меняет полярность мотив уважения.

Очень хорошо, когда сотрудник получает достаточно денежных средств. Но человек постоянно ищет лучшую вакансию, и как только находит ее, переходит на новое место работы. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и другие ценности.

Во-вторых, напомним, что в классическом варианте мотивационной пирамиды эти самые «другие ценности» вступают в действие автоматически, сразу после того, как человек обеспечивает собственные элементарные потребности – выживание и безопасность.

Кроме того, по мнению некоторых менеджеров по персоналу, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один конфликт связан с желанием руководителя контролировать и нагружать работой своих лучших высококвал