Реферат: Бюджетное планирование как основа системы ресурсного планирования малых предприятий 12

Министерство образования Российской Федерации
Уфимский государственный нефтяной

технический университет


М.В. Кравцов, Д.В. Пиксаев


Бюджетирование в системе

малых предприятий


Уфа, 2002


Содержание







Стр.




Введение

3

1.

Построение организационной структуры, отвечающей задачам ресурсного управления предприятием

7

1.1.

Выбор модели организационной структуры

7

1.2.

Описание организационной структуры системы

малых предприятий

10

2.

Бюджетное планирование как основа системы ресурсного планирования малых предприятий

12

2.1.

Инфраструктура бюджетного планирования

12

2.2.

Инструменты бюджетного планирования

14

2.3.

Виды и назначение бюджетов

17

2.4.

Методические рекомендации по составлению бюджетов малого предприятия

21

3.
^ Организация процесса бюджетного
планирования

41

3.1.
Этапы процесса бюджетного планирования
41

3.2.

Контроль исполнения бюджета

55

3.3.

Анализ исполнения сводного бюджета малого предприятия

59

4.

Внедрение бюджетного планирования на малом предприятии

66




Список использованных источников

68



Введение


В процессе рыночных преобразований в России, характеризующихся нестабильной экономической ситуацией, появились малые предприятия, которые оказались очень жизнеспособны в условиях активно изменяющейся внешней среды. Дальнейшее развитие малых предприятий в сторону диверсификации своей деятельности привело к формированию принципиально новой формы организации бизнеса. Эта форма соединяет черты малого предприятия (МП) и многопрофильных компаний, которые получили в научной литературе название - малые многопрофильные корпорации (ММК).

Сформировавшиеся ММК можно охарактеризовать следующим образом:

- ММК имеет общего собственника (или группу собственников). Собственность, в основном, оформлена через владение пакетами акций предприятий. Предприятия между собой не связаны отношениями собственности; несколько бизнес-процессов, зачастую, организованы в рамках одного предприятия;

- руководство предприятий также является их собственником и контролирует все аспекты бизнеса самостоятельно;

- процесс создания бизнес-процессов происходил стихийно. Новые виды бизнеса создавались в зависимости от изменений условий внешней среды. Средства вкладывались в наиболее прибыльные сектора экономики:

- предприятия обладают чувствительностью к изменениям во внешней среде по причине небольшого размера бизнесов (для каждого предприятия);

- сфера деятельности предприятий характеризуется наличием конкурентной среды, так как стоимость вхождения на рынок находится на низком уровне;

- в целом, вся совокупность предприятий имеет большую адаптивность к изменениям внешней среды;

- масштабы бизнеса зачастую ограничены его производственными мощностями (ресурсами);

- относительно небольшая стоимость отдельных бизнесов;

- малый бизнес использует относительно дешевые технологии, часто процесс производства предполагает выпуск продукции малыми партиями с относительно высоким уровнем качества;

- издержки на производство единицы продукции ниже, чем у крупных предприятий, производящих аналогичную продукцию, так как масштабы бизнеса соответствуют используемым мощностям и инфраструктуре (за счет максимальной загрузки мощностей);

- относительно большая доля покупных услуг, полуфабрикатов и сырья со стороны и возможность гибкого варьирования объемом поставок в зависимости от потребностей;

- отсутствие вспомогательных производств;

- высокая гибкость в отношении выбора поставщиков (действие в конкурентной среде из-за небольших объемов) и большая возможность вариации расходов в зависимости от условий функционирования (объема продаж) допустим отсутствие профсоюзов;

- низкие затраты на управление и администрирование;

- исторически сложившаяся мощная коммерческая подсистема бизнеса;

- относительно низкая доля условно-постоянных расходов;

- адаптивность к применению новых технологий, обусловленная низким средним возрастом работников и отсутствием истории развития;

- отсутствие непроизводственной сферы на балансе предприятий;

- менеджерский персонал зачастую не имеет специального управленческого образования;

- применение в деятельности элементов стратегического планирования и прогнозирования;

- производство планируется на основании предполагаемого объема продаж;

- несоответствие целей отдельных бизнесов и конгломерата в целом.

Указанные особенности обеспечивают высокую эффективность функционирования таких конгломератов в условиях нестабильной внешней среды.

Особенности малых предприятий создают предпосылки для возникновения следующих проблем:

проблемы в области управления предприятием:

- расширяющийся бизнес не позволяет менеджерам предприятия контролировать все аспекты деятельности, что в отсутствии системы делегирования ответственности менеджерам среднего звена приводит к снижению эффективности управления;

- отсутствие системы планирования не позволяет организовать систему управления, основанную на оценке отклонения фактических показателей от плановых;

- низкая эффективность применяемых управленческих технологий. Современные технологии управления финансами, маркетинга и управления кадрами не применяются на предприятиях в силу их недоступности и невысокого кадрового потенциала;

- дублирование нескольких управленческих функций, например, необходимость вести полнофункциональный бухгалтерский и налоговый учет по каждому подразделению, являющимся юридическим лицом.

- проблема оценки эффективности работы различных подразделений и направлений, так как система перераспределения финансовых потоков и результатов деятельности внутри предприятия не формализована и стихийна;

- центробежные тенденции внутри компании, так как самостоятельно оформившиеся бизнес-процессы начинают преследовать цели, отличные от целей компании;

2) проблемы недостатка инвестиционных ресурсов:

- небольшие масштабы бизнеса не позволяют аккумулировать существенные инвестиционные ресурсы;

- привлечение внешних ресурсов связано с опасностью потери контроля предприятия, ввиду его невысокой стоимости;

- небольшая стоимость бизнеса не позволяет привлечь крупные банковские кредиты ввиду невозможности обеспечить гарантии погашения кредитов имуществом;

проблемы в области управления ресурсами - отсутствие формализованной системы планирования распределения и контроля ресурсов предприятия.

Рассмотрим основные направления решения проблем малых многопрофильных корпораций.

Решение перечисленных проблем представляется возможным при введении регулярного менеджмента в компании. Это достаточно долгий и трудоемкий процесс, он требует дополнительных финансовых и временных затрат. Среди основных направлений совершенствования системы управления предприятием можно выделить следующие:

формирование стратегии развития организации, заключающейся в постановке целей развития, критериев их достижения, разработке комплекса мероприятий, по их достижению;

совершенствование организационной структуры предприятия, целью которого является закрепление ответственности и полномочий за отдельными структурными единицами и менеджерами предприятия. Приведение организационной структуры в соответствие с целями и задачами бизнеса, путем устранения случаев дублирования и невыполнения, требуемых для выполнения, функций;

построение финансовой структуры предприятия, то есть создание центров финансового планирования и ответственности. Распределение полномочий по управлению финансами;

внедрение современных инструментов управления, позволяющих принимать решения на основе качественной и своевременной управленческой информации. Данные мероприятия должны начинаться с постановки управленческого учета, системы бюджетного планирования и совершенствования бухгалтерского учета;

формирование системы анализа эффективности деятельности подразделений и принятия управленческих решений;

оценка и совершенствование кадрового потенциала предприятия путем определения соответствия квалификации работников возложенным функциям, повышения их квалификации, создания системы мотивации и личностного роста работников предприятия;

автоматизация системы управления предприятием, которая позволит повысить эффективность сбора информации о деятельности предприятия.

В данной работе рассматривается процесс внедрения современных инструментов управления в малых многопрофильных корпорациях, так как он является основой преобразований в рамках совершенствования системы управления организацией и недостаточно, в методическом плане, разработан в отечественной научной литературе.

Прежде чем решать проблемы повышения эффективности ресурсного управления малым предприятием, - следует ответить на вопрос: кто? с помощью чего? как будет заниматься управлением ресурсами?

Таким образом, задачи построения системы ресурсного управления малого бизнеса имеют несколько аспектов:

- организационный аспект;

- инструментальный аспект;

- управленческий аспект.



^ Построение организационной структуры,

отвечающей задачам ресурсного управления предприятием

Выбор модели организационной структуры


При формировании системы управления ММК следует исходить из следующих предпосылок:

- ограниченность ресурсов компании, необходимых для содержания управляющей подсистемы;

- относительно низкая квалификация работников в области управления;

- система предполагает наличия управляющего центра и производственных звеньев, то есть наличие двух уровней иерархии;

- горизонтальные связи между производственными подразделениями организации не имеют особой значимости, так как они не выступают в роли конвейера при производстве продукции. Каждое подразделение производит самостоятельный вид готовой продукции или услуги;

- производственные подразделения не нуждаются в собственных развитых финансовой и коммерческой подсистемах.

Организационная система должна отвечать следующим требованиям:

- адекватность задачам и масштабам бизнеса;

- отсутствие дублирования функций внутри организации;

- наличие иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим. и подчиняется ему;

- соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- разделение труда на отдельные функции, и специализация работников по выполняемым функциям;

- низкие затраты на содержание управляющей подсистемы;

- невысокие требование к квалификации управленческого персонала на среднем и нижнем уровнях иерархи.

В теории менеджмента выделяют следующие типы организационных структур:

1) иерархические структуры управления:

линейная организационная структура;

линейно-функциональная организационная структура;

дивизиональная структура управления.

2) органические структуры управления:

матричная структура управления;

бригадная (кросс-функциональная) структура управления;

проектная структура управления

многомерная организационная структура

Основываясь на показателях указанных организационных структур, оптимальной для Системы малых предприятий (СМП) является линейно-функциональная организационная структура с элементами дивизиональной структуры и проектного управления.

Кратко опишем характеристики, преимущества и недостатки предлагаемой линейно-функциональной организационной структуры системы.

Подобная структура является оптимальной для:

компаний малого и среднего размера;

для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура эффективно работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. При указанных условиях система имеет следующие характеристики:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей;

экономия на управленческих расходах;

быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;

ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;

ориентация на ценовую конкуренцию.

Указанная структура затрудняет выполнение следующих задач:

выход на новые рынки;

создание в структуре предприятия нескольких центров прибыли;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура имеет определенные недостатки, основными из которых являются:

недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений (особенно в части разрешения межфункциональных проблем);

развитие скорее "узких" специалистов, нежели управляющих (менеджеров);

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

большинство структурных подразделений по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

В удаленных и относительно-самостоятельных производственных подразделениях возможна организация функциональных (коммерческих и финансовых) служб, действующих в пределах полномочий и лимитов, установленных центральными функциональными службами и помогающих оперативно решать управленческие задачи менеджерам этих подразделений. Внесение указанного элемента дивизиональной структуры управления позволяет существенно уменьшить недостатки традиционной линейно-функциональной структуры.

Предложенная организационная структура отвечает задачам бизнеса по следующим основным причинам:

- сосредоточение функциональных служб в одном центре позволяет повысить эффективность системы в целом за счет устранения дублирования функций по снабжению и сбыту продукции, а также обеспечить жесткий контроль материальных и финансовых ресурсов;

- деление подразделений по выполняемым функциям позволяет снизить требования к квалификации персонала в качестве управленцев;

- система позволяет четко распределить обязанности между работниками компании;

- относительно низкие затраты на содержание управляющей подсистемы.

Для оптимального функционирования предлагаемой системы управления необходимо выполнение следующих условий:

- цели подразделений компании должны соответствовать целям компании в целом;

- полномочия и ответственность должны оптимально распределяться между менеджерами подразделений компании;

- наличие системы оценки результатов деятельности функциональных и производственны подразделений;

- наличие устойчивых горизонтальных связей между функциональными подразделениями;

- наличие подсистемы стратегического планирования и развития.

Большинство из указанных проблем позволяет решить внедрение системы бюджетного планирования.


^ 1.2. Описание организационной структуры системы

малых предприятий


С точки зрения функционального аспекта систему управления Системой малых предприятий можно разделить на следующие блоки:

1) управление компании;

2) производственные подразделения – выполняющие непосредственно производственные функции;

3) функциональные службы (финансовая служба, бухгалтерия, отдел сбыта и маркетинга и т. д.).

Элементная подсистема организационной структуры управления представляет подразделения, выполняющие определенные функции, которые можно разделить условно на два основных типа:

линейные – выполняемые производственными подразделениями;

функциональные – выполняемые функциональными службами.


С точки зрения организационного аспекта, система управления предприятием представлена тремя уровнями:

- генеральный директор;

- заместители генерального директора по основным направлениям деятельности предприятия;

- начальники функциональных служб и производственных подразделений.

Указанная система малых предприятий может функционировать как в рамках одной организационно-правовой формы, так и в нескольких. Исходя из целей системы и принципа финансовой целесообразности, - оптимальной является система, в которой в качестве управляющей компании представлена коммерческая компания, содержащая в себе управляющую и функциональные службы. Производственные подразделения могут являться цехами указанной компании или самостоятельными предприятиями. В случае если предприятия юридически самостоятельны, то они не имеют собственных функциональных (коммерческих и финансовых) служб, - эту функцию берет на себя управляющая компания. Прибыль от деятельности таких подразделений формируется на балансе управляющей компанией через механизм использования трансфертных цен. Для производственных подразделений, входящих в сферу влияния компании, деятельность которых невозможно полностью контролировать в силу территориальной удаленности или неполного владения, - оптимальным будет применение давальческой схемы, при реализации которой управляющая компания получает контроль за основными материальными и финансовыми потоками подразделения. В таких подразделениях возможно формирование собственных функциональных служб, действующих в пределах установленных полномочий и лимитов.

Выбранная модель функционирования и организационной структуры предполагает формирование адекватных инструментов и регламентов управления. Наиболее оптимальной с точки зрения эффективности и возможности внедрения является система бюджетного планирования.

В процессе управления относительно самостоятельной системой малых предприятий перед руководством стоят следующие задачи:

сбор достоверной информации о деятельности подразделений, выраженной в количественных и финансовых показателях в приемлемые для управления сроки;

оценка эффективности деятельности подразделений в экономическом (рентабельность) и финансовом (чистый денежный поток) аспектах;

а) планирование поступления и распределения финансовых потоков;

б) оценка суммарного эффекта деятельности всей организации в целом;

в) планирование объема средств, необходимых на капитальные вложения;

г) оценка эффективности и возможности реализации новых проектов;

д) количественная оценка эффективности деятельности отдельных менеджеров;

е) организация взаимодействия подразделений, осуществляющих единый бизнес-процесс (продажа-производство-закупки).

В настоящее время наиболее современным инструментом управления, позволяющим эффективно решать перечисленные задачи, - является бюджетное планирование.


^ 2. Бюджетное планирование как основа системы ресурсного планирования малых предприятий
^ 2.1. Инфраструктура бюджетного планирования

Система бюджетного планирования, с точки зрения управления предприятием, может рассматриваться в двух аспектах:

- бюджетное планирование, как инструмент управления;

- бюджетное планирование, как процесс управления.





Рисунок 1 – Структура бюджетного цикла

Таким образом, следует различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет - это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс включает в себя стадии, представленные на рис.1.

Далее в работе будут освещены все стадии процесса бюджетного планирования малых предприятий:

- подготовка бюджетов предприятия;

- контроль исполнения бюджетов предприятия;

- анализ исполнения бюджетов предприятия.

Система бюджетного планирования на предприятии включает в себя следующие компоненты:

Аналитический компонент – методологическая и методическая база разработки, конт­роля и анализа исполнения сводного бюджета. Указанный компонент включает в себя идеологию и методику составления сводного бюджета малого предприятия, систему контроля (мониторинга) исполнения сводного бюдже­та, методику анализа исполнения сводного бюджета (план-факт анализ), систему материального стимулирования и учета ответственности.

Учетный компонент - система управленчес­кого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельнос­ти, необходимые для обеспечения процесса составления, конт­роля и анализа сводного бюджета.

Организационный компонент или структура управления – система организационного обеспечения процесса бюджетирования. Система включает в себя регламент взаи­модействия служб аппарата управления и структурных подразде­лений, закрепляющий в соответствующих внутренних норматив­ных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Указанный компонент включает также график внутреннего документооборота, сопровождающий процесс бюджетирования.

Программно-технический блок – программные и аппаратные средства обеспечивающий процесс бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджети­рования на предприятии (см. рис. 2).

Система бюджетного планирования позволяет проводить единую политику в компании, включающей в себя различные предприятия, формировать целостную картину функционирования компании, оценить размеры контролируемых ресурсов и предоставить информацию для планирования и контроля руководству компании.




^ Рисунок 2 - Инфраструктура системы бюджети­рования на предприятии 2.2. Инструменты бюджетного планирования Рассмотрим особенности бюджетного планирования, как инструмента управления предприятием. Они заключаются в следующем:
- структура бюджетов накладывается на организационную структуру предприятия, то есть, структурные подразделения составляют свои операционные бюджеты, которые затем включаются в общий (финансовый) бюджет предприятия;

- на основании бюджетов можно планировать размеры предстоящих поступлений и расходов денежных средств, размер прибыли предприятия, его имущественное положение;

- любой бюджет представляет собой план, и содержит три вида информации:

а) прогноз (план);

б) факт;

в) отклонение (от плана).

Такая структура информации позволяет выявлять причины отклонений и осуществлять корректирующее воздействие;

- формы и виды бюджетов разрабатываются индивидуально исходя из потребностей менеджмента;

- бюджет является эффективным инструментом контроля деятельности подразделений и их менеджеров, на основании данных об исполнении бюджетов;

- процесс бюджетного планирования происходит по двум встречным направлениям:

по направлению сверху вниз – когда подразделениям спускаются лимиты расходов, планы продаж и. т.д.;

по направлению снизу вверх – когда подразделения определяют собственные потребности по определенным расходным статьям.

Преимущества бюджетного планирования заключаются в следующем:

бюджетное планирование не требует создания многочисленной плановой службы, в подразделениях функцию бюджетного планирования выполняют менеджеры подразделений;

бюджетное планирование может осуществляться как в направлении “сверху вниз”, так и “снизу вверх”;

целевой функцией в бюджетном планировании является не количество единиц выпущенной продукции, а планируемая прибыль предприятия;

бюджетное планирование позволяет делегировать менеджерам подразделений ответственность за принятие решений и производить анализ результатов их деятельности на основании анализа отклонений фактических показателей бюджета подразделения от плановых;

система бюджетирования предусматривает корректировку бюджетов в зависимости от изменений условий хозяйственной деятельности предприятия;

менеджер подразделения в течение планового периода имеет возможность отслеживать результаты деятельности своего подразделения;

система бюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой предприятия, и избавляет от необходимости ведения отдельного учета для целей планирования и составления бюджетов;

система бюджетирования охватывает стороны деятельности предприятия, которые появились с развитием рыночной инфраструктуры, и не учитывались существовавшей системой планирования;

система бюджетирования позволяет участвовать рядовым менеджерам в процессе планирования деятельности компании.

Система бюджетирования позволяет упорядочить поток информации, распределить ответственность за принятие решений, осуществлять контроль над деятельностью отдельных хозяйственных единиц, увязать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования предприятия.

К особенностям бюджетного планирования в малых предприятиях можно отнести следующие:

1) отличие субъектов планирования; планированием в малых предприятиях занимаются менеджеры, основной деятельностью которых не является экономическая работа. Зачастую на предприятии не имеется подразделения, отвечающего за весь процесс бюджетного планирования и специализирующегося на этой деятельности. Координатором процесса бюджетного планирования выступает директор предприятия;

2) в малом бизнесе, предприниматель имеет меньший допуск на ошибку, так как риск неправильного планирования может повлечь за собой потерю вложенных средств и бизнеса в целом. Следовательно, бюджет должен составляться более точно, нежели в крупном бизнесе;

3) малый бизнес функционирует в условии жестких ограничений по ресурсам. Поэтому, уже на этапе планирования необходимо решать задачи определения приоритетов при планировании расходов, согласование интересов различных видов деятельности;

4) отсутствие опыта планирования. Менеджеры малых предприятий редко имеют опыт бюджетного планирования. Разработка плана производится раз в год, что не позволяет быстро обучиться этому процессу. История деятельности малого предприятия зачастую невелика и не позволяет осуществлять процесс планирования, основываясь на статистике показателей прошлых периодов деятельности;

6) нестабильная внешняя среда функционирования малого бизнеса. При интенсивном росте малого предприятия, постоянно меняются показатели его функционирования, ситуация на рынке. Залог успеха малого предприятия – постоянное изменение, поиск пустующих рыночных ниш, что затрудняет процесс планирования деятельности;

5) пользователям информации бюджетного планирования, чаще всего, является собственник и менеджер предприятия, выступающий в одном лице. Это обстоятельство накладывает отпечаток на процесс формирования и содержание бюджетов. Бюджет не выполняет представительскую функцию и не предназначен для использования внешними пользователями (акционерами, заемщиками) и, следовательно, может содержать больше внутренней информации, необходимой для управления.

^ 2.3. Виды и назначение бюджетов

Бюджеты, составляемые на предприятии, можно разделить на группы, представленные в таблице 1.

Малые предприятия не используют все перечисленные бюджеты. Использование тех или иных бюджетов зависит от направления деятельности малого предприятия. Обычно система бюджетного планирования отражает организационную структуру предприятия. Каждый менеджер составляет бюджет по своему участку деятельности. Соответственно, если на предприятии существует подразделение, отвечающее за хранение и транспортировку готовой продукции и товаров предприятия, то имеет смысл составлять бюджет коммерческих расходов.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния.

Вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для составления основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (при серьезной постановке задачи внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководством предприятия или фирмы, исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Бюджет доходов и расходов или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, представляет собой план финансовых результатов (англ. income statement). Его составление позволяет проверить ряд "болевых" точек бизнеса, предварительно оценить финансовую состоятельность выпускаемого продукта или сферы хозяйственной деятельности. Прежде всего - рассчитать точку безубыточности и, более того, оценить качество структуры издержек.


Таблица 1 - Структура системы бюджетирования на предприятии

Вид бюджета

Наименование бюджета

Основные бюджеты

1) бюджет доходов и расходов;

2) бюджет движения денежных средств;

3) прогнозный баланс.

Операционные бюджеты


1) бюджет продаж;

2) бюджет коммерческих расходов;

3) производственный бюджет;

4) бюджет производственных запасов;

5) бюджет прямых материальных затрат;

6) бюджет прямых затрат труда;

7) бюджет управленческих расходов;

8) бюджет накладных расходов.

Вспомогательные бюджеты

1) план капитальных/первоначальных затрат;

2) кредитный/инвестиционный план.

Специальные бюджеты

1) бюджет балансовой прибыли;

2) бюджет чистой прибыли;

3) бюджет НИОКР;

4) бюджет технической реконструкции производства

5) бюджет налоговых выплат;

6) бюджеты отдельных проектов и программ.


В сущности, бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой, чистой прибыли.

В малом бизнесе, предпочтительно составлять бюджет доходов и расходов по каждой ассортиментной группе товаров и продукции, чтобы оценить рентабельность отдельно по каждому из видов продукции (товаров, работ, услуг). Если в составе бизнеса имеются подразделения, самостоятельно реализующие продукцию, то имеет смысл составлять бюджет доходов и расходов по каждому подразделению в отдельности. Составление таких бюджетов позволит сравнивать рентабельности и структуру себестоимости по сегментам бизнеса.

Бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ. cash flow statement) - это план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств. Он показывает возможные поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность), использование неденежных форм платежных документов (зачеты, векселя и пр.).

Необходимо отметить, что движение денежных средств предприятия и планируемые результаты хозяйственной деятельности предприятия, отраженные в бюджете доходов и расходов, могут существенно отличаться. На это оказывают влияние такие факторы, как длительные сроки расчетов с покупателями и поставщиками, использование векселей с длительным сроком погашения при осуществлении расчетов, реализация продукции или приобретение сырья крупными партиями, с небольшой периодичностью и т.д. Таким образом, при прибыльной и рентабельной деятельности предприятие может оказаться в ситуации дефицита денежных средств. Процесс планирования движения денежных средств призван обеспечить непрерывную деятельность предприятия в условиях временного разрыва между доходами и расходами предприятия.

Прогнозный балансовый отчет по форме и содержанию является аналогом бухгалтерского баланса предприятия. Указанный основной бюджет играет роль инструмента прогноза финансового состояния и имущественного положения предприятия на конец планируемого периода.

Если рассматривать три основных бюджета в совокупности, то они дают полную, наиболее общую, картину деятельности предприятия. Причем, бюджет движения денежных средств, является наиболее оперативным, так как он показывает прогноз движения наличности на планируемый период, следующим по оперативности, является бюджет прибылей и убытков, так как от финансовых результатов компании зависят будущие финансовые поступления, наиболее долгосрочные тенденции развития компании отражает прогнозный балансовый отчет. В нем отражаются такие важные показатели компании, как контролируемые активы и ее стоимость.

Операционные бюджеты служат для детализации показателей основных бюджетов и составляются по принципу ответственности за показатели этого бюджета, закрепленной за каким-либо подразделением.

В бюджете продаж отражаются планируемые доходы от продаж (выручка), физический объем и структура продаж; сюда же могут быть включены расходы по реализации товара и сбытовые (коммерческие расходы) предприятия на бюджетный период. Бюджет продаж составляется менеджером подразделения, отвечающего за продажи, например, начальником отдела сбыта. В коммерческих предприятиях бюджет продаж тесно связан с бюджетом закупок по одной и той же ассортиментной группе или географическому региону, поэтому не составляется как отдельный бюджет. В малых предприятиях, оказывающих услуги, бывает нецелесообразно составление отдельного бюджета продаж. В этом случае составляется подробный бюджет доходов и расходов.

Производственный бюджет составляется в производственных малых предприятиях и включает в себя сведения о планируемых затратах на производство продукции. Планируемое к выпуску количество продукции обычно определяется на основании бюджета продаж. Затраты на выпуск продукции определяются на основании данных о нормах расходов ресурсов на выпуск единицы продукции и статистических данных о структуре затрат. Ответственным за составление бюджета является менеджер производственного подразделения предприятия.

Бюджет закупок является планом закупок материальных оборотных средств (сырья, ма