Реферат: Реферат по дисциплине "Менеджмент" Тема: «Матричные структуры управления»

Министерство образования и науки Российской Федерации
Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова


Кафедра государственного управления и прикладного менеджмента


Реферат

по дисциплине “Менеджмент”


Тема: «Матричные структуры управления»


Студент:

Научный руководитель:


Москва 2007


Содержание


Введение 2

Матричные структуры управления 3

Список литературы 10

Введение

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Различают два типа структур управления: иерархические (или бюрократические) структуры управления и органические структуры управления.

Главным свойством органических структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, - свойственна способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам. Независимо от количества работников и масштабов деятельности наиболее значимыми считаются пять ключевых параметров сравнения основных характеристик типа структуры управления, сложившейся в организации (приведены в таблице №1).

Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов организационных структур управления Таблица №1

Параметр сравнения

Иерархический тип

Органический тип

Концепция построения

Четко определенная иерархия

Гетерархия (отсутствие иерархии)

Тип руководства

Моноцентрический, постоянный

Полицентрический, смена лидеров по ситуациям

Формализация отношений

Четко определенные обязанности и права

Изменяющаяся система норм и ценностей

Организация труда

Жесткое разделение функций

Временное закрепление функций за группами

Источник эффективности

Рационально спроектированная структура

Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Классификация организационных структур управления (ОСУ) построена на основе характеристик выделенных типов.

К иерархическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ: линейные, функциональные, линейно-функциональные, «шахматные», линейно-штабные, дивизиональные.

К органическим структурам правления относятся следующие виды ОСУ: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные организации управления.

^ Целью данного реферата является рассмотрение матричных структур управления, принципов их построения, отличительных особенностей, недостатков и достоинств.

^ Матричные структуры управления


Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

созданием временных органов управления.

Одной из наиболее сложных структур управления признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.



При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного ( продуктового).

Технология перехода к матричному подходу в управлении организацией представлена нижеприведенной схемой:

^ 1. Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории, формируемых из представителей различных частей организации

Несмотря на то, что представители целевых групп формально остаются за отделом и/или подразделением, их рекомендовавшим, в то же время они должны непосредственно подчиняться руководителю целевой группы




^ 2. Определение для специально созданных групп статуса постоянных подразделений в организации

Несмотря на этот статус, представители целевых групп представляют интересы направивших их отделов, служб




^ 3. Назначение формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе

Этот руководитель координирует деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей его работы


Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в иных организационных структурах.

Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал – функционального и продуктового.

Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.

Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:

- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

- Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

- Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

- Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

- Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления? Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего - комбинированно.

Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов. В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, имеют полномочия для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

Заключение: Никакая структура управления не является наилучшей, так как у всех имеются достоинства и недостатки. Следовательно, структура управления должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами организации на рынке и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдельных служб и создания других подобных, а также соответствовать изменениям организационной культуры организации (предприятия) в целом для достижения краткосрочных и долгосрочных целей.

Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды.

Поэтому матричные структуры получили широкое распространение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина.


Список литературы

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. Спб.: Питер, 2002. 2. Котлер Ф. Маркетинг, Менеджмент. Спб.: Питер, 2000. 3. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИД «Форум»: Инфра-М, 2006. – 304 с.
4. Михалева Е.П., Менеджмент: пособие для сдачи экзаменов. – М.: Юрайт-Издат, 2006. – 175 с.
5. Журнал «Менеджмент в России и зарубежом» №6/2001.