Реферат: 2 5 Отчисления от фонда заработной платы

Содержание


Содержание 2

Введение 3

1Организационные структуры управления 4

1.1 Общая характеристика и проектирование организационных структур 4

1.1.1 Сущность и общая характеристика организационных структур 4

1.1.2 Виды и классификация организационных структур менеджмента 5

1.1.3 Проектирование и совершенствование организационной структуры 6

1.2 Механистические (бюрократические)структуры 9

1.2.1 Основные характеристики рациональной бюрократии 9

1.2.2 Функциональная организационная структура 10

1.2.3 Дивизиональные организационные структуры 11

1.2.4 Организационные структуры компаний, действующих на международных рынках 13

1.2.5 Линейные и линейно-штабные организационные структуры 14

1.3 Адаптивные структуры менеджмента 16

1.3.1 Общая характеристика адаптивных структур 16

1.3.2 Новые формы адаптивных структур 18

1.3.3 Централизованные и децентрализованные структуры 20

2. Расчет основных технико-экономических показателей АТП 22

2.1 Капитальные вложения по предприятию 23

2.1.1 Оборудование 23

2.1.2 Площадь помещений 25

2.1.3 Прочие основные средства и амортизационные отчисления 25

2.2 Расчет фонда заработной платы 26

2.2.1 Фонд заработной платы рабочих по ремонту автомобилей 26

2.2.2 Фонд заработной платы вспомогательных рабочих 29

2.2.3 Фонд заработной платы служащих технической службы АТП 30

2.2.4 Общий фонд заработной платы 31

2.2.5 Отчисления от фонда заработной платы. 31

2.3 Расчет потребности и стоимости энергии 32

2.3.1 Топливно-энергетические ресурсы 32

2.3.2 Расчет прочих расходов 33

2.3.3 Расчет налогов и платежей, включаемых в себестоимость 33

2.4 Калькулирование себестоимости обслуживания и ремонта автомобилей 35

2.4.1 Расчет общепроизводственных и общехозяйственных расходов 35

2.4.2 Определение себестоимости ТО и ТР 36

2.5 Тариф на ТО и ТР одного автомобиля 36

2.6 Расчет объема продукции и прибыли 37

2.7 Расчет показателей эффективности 38

Заключение 39

Список литературы 40


Введение

Курсовая работа по курсу «Организация производства и менеджмент» состоит из двух разделов: теоретического вопроса по менеджменту и организационно-экономического обоснования подразделений ТО и ТР подвижного состава АТП.

Второй раздел курсовой работы выполняется в соответствии с заданием курсового проекта по дисциплине «Проектирование предприятий автомобильного транспорта».

Целью курсовой работы является закрепление и углубление теоретических знаний по дисциплинам: ”Экономика производства”, ”Организация и планирование производства”, ”Управление предприятием”.

Автомобильный транспорт играет существенную роль в транспортном комплексе РБ. Ежегодно автомобильным транспортом перевозятся более 80% грузов, транспортом общего пользования более 75% пассажиров.

Работа АТ всецело зависит от технического состояния подвижного состава. Существенное значение для решения проблемы управления техническим состоянием автомобиля имеет планово-предупредительная система ТО и ТР подвижного состава. Важным элементом решения проблемы управления техническим состоянием автомобилей является совершенствование техпроцессов и организации производства ТО и ТР автомобилей, включающее рационализацию структуры ИТС, методов принятия инженерных решений, технологических приёмов, оборудования постов и рабочих мест и научную организацию труда

Организационные структуры управления


1.1 Общая характеристика и проектирование организационных структур


1.1.1 Сущность и общая характеристика организационных структур


Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми су­ществует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей пред­приятия (организации).

Исходными данными и обязательными условиями при форми­ровании организационной структуры управления служат:

- цели и задачи организации;

- производственные и управленческие функции организации;

- факторы внутренней среды (внутренние переменные);

- факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры пред­приятия являются его подразделения (отделы), уровни управле­ния и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между со­бой. При этом различают горизонтальные и вертикальные свя­зи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функ­циональные области (функциональные зоны), структура органи­зации может быть определена как совокупность функциональ­ных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и матери­альные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою оче­редь, всегда определяют структуру организации.

В силу этого каждая управленческая структура индивидуаль­на и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность дея­тельности людей в организации. При изменении цели или появ­лении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационная структура менеджмента.

В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признакам и уровням уп­равления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управ­ления, ответственность и контроль, нормы управляемости и дру­гие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

Рассмотрение содержательной стороны структуры приводит­ся ниже применительно к ее конкретным видам. В то же время все виды организационных структур имеют общие характеристи­ки, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, по­нятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом.

Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делеги­рования) полномочий и установления ответственности руководи­телей всех рангов. Структура, принятая в конкретной организации, определя­ет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организацион­ная культура и эффективность труда сотрудников).

Организационная структура определяет эффективность де­ятельности предприятия, его выживание и процветание, опреде­ляемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способ­ность организационных структур влиять на достижение ожидае­мых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые опре­деляют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.


^ 1.1.2 Виды и классификация организационных структур менеджмента


Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. В рамках настоящей главы рассматриваются два наиболее общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организацион­ных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура — это структура, выбранная и установ­ленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения пол­номочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура определяется (проектируется) в про­цессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по реше­нию производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотноше­ний членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отноше­ния в рамках формальной структуры.

В рамках настоящей главы рассматриваются только формаль­ные структуры.

Второй подход связан с разделением организационных струк­тур на механистические и органические структуры. В основе та­кого деления лежит соотношение внутренних компонентов орга­низационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организа­ционных структур являются: сложность, формализация и сте­пень централизации (децентрализации) управления предприя­тием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации)управления пред­приятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента прини­маются конкретные решения. Чем больше ответственных реше­ний принимается на подчиненных уровнях управленческой ие­рархии, тем более децентрализована структура управления и, на­оборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации)структуры менеджмента делятся на две группы: механистические и ор­ганические (адаптивные) структуры.

Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее ха­рактерно небольшое число управленческих уровней, правил и ин­струкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.


^ 1.1.3 Проектирование и совершенствование организационной структуры


Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом спе­цифики конкретной хозяйственной деятельности, условий осу­ществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной струк­туры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

К внутренним факторам относят: основные свойства структу­ры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем уп­равления и нормы управляемости, определяемой также как сфе­ра контроля.

Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию пред­приятия, вид продукта или услуги(вид технологии их производ­ства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации (из­менчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специ­фику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия.

Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фак­тор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информаци­онных процессов, а также реализации коммуникаций менедж­мента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлека­тельна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и органи­зация коммуникаций создают предпосылки и необходимые усло­вия для возможности выбора адаптивных структур.

Определение организационной структуры (называемое часто организационном проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (ра­бочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения тех­нологической схемы работ определяются организационные взаи­моотношений между функциональными группами работ и уров­нями управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом. Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур.


^ 1.2 Механистические (бюрократические)структуры


1.2.1 Основные характеристики рациональной бюрократии


Механистическая структура отражает жесткую иерархию управления, называемую также пирамидой управления. Долгое время эта модель была и остается господствующей в менеджменте. В большей или в меньшей степени она объединяет в себе разнообразные линейные и линейно-штабные формы организационных структур. Основными видами механистических структур организации (предприятия, корпорации) являются: функциональные структуры, дивизионалъные структуры и их сочетание (конгломераты). Эти структуры олицетворяют эпоху индустриального развития мирового сообщества. В литературе существует еще одно название таких структур — бюрократические структуры.

Слово «бюрократия» всегда вызывает у современного человека негативное восприятие. Однако причиной этих негативных восприятий является не сама бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, имеющих бюрократическую структуру, а также обычные трудности, связанные с размером конкретного предприятия (корпорации), поведением сотрудников, несоответствующими правилами и задачами организации.

Концепция рациональной бюрократии сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Он обозначил бюрократию как некоторую нормативную модель, представляющую идеал, к которому должны стремиться организации.

Характеристики рациональной бюрократии могут быть сформулированы следующим образом:

1. Четкое разделение труда, что приводит к формированию высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, а также защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Вебер называл такую структуру рациональной, так как предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Разработчик теории полагал, что личные приязни и неприязни собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют варианты бюрократии. Причина широкого использования этой структуры связана с тем, что характеристики бюрократии достаточно Хорошо подходят для большинства промышленных предприятий, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Концепция социального равенства, заложенная в рациональной бюрократии, хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и социалистических, и бывших коммунистических стран. Анализ бюрократических структур, проведанный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительных описанием сущности современных организаций. Дальнейшее развитие бюрократических структур связано с их недостатками и изменением условий деятельности современных предприятий.

Недостатки рациональной бюрократии:

1. Преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм для обеспечения выполнения сотрудниками своих задач, а также для взаимодействия с клиентами и общественностью.

2. Организация бюрократического типа утрачивает гибкость в условиях изменения факторов внешней среды, так как все возникающие проблемы при ее развитии решаются по прецеденту, исходя из существующих правил, процедур и норм, что приводит к не восприятию и сокращению новых возможных альтернатив развития.

3. Замечания по неадекватности обслуживания в организации, имеющей бюрократическую структуру, парируются ссылками на инструкции. Бюрократ всегда защищен своей организацией и не может быть наказан за непринятие решений, адекватных новым условиям ее функционирования.

4. Отсутствие способности спонтанно (по-новому) реагировать на изменения окружающих условий, когда это крайне необходимо для эффективной деятельности организации (для ее адаптации в новых условиях.

5. Утрата способности порождать и вводить новые элементы (технологии) в деятельность организации.


^ 1.2.2 Функциональная организационная структура


Функциональную организационную структуру часто называют традиционной или классической, так как она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная организационная структура и сейчас является рациональной и широко используется в организациях среднего размера.

Преимущества функциональной организационной структуры обусловлены тем, что она (структура) стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности в организации, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшает их координацию.

Недостатки функциональной организационной структуры: функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации. Увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи неоперативным.


^ 1.2.3 Дивизиональные организационные структуры


Уже в начале прошлого века наиболее проницательные руководители корпораций встали перед проблемами, когда традиционная функциональная организационная структура перестала отвечать их потребностям. В условиях роста организации проведение политики сохранения функциональной структуры приводило к проблеме роста подразделений в конкретных функциональных областях при сокращении размеров иерархии в приемлемых масштабах.

Кроме того, многие корпорации распространили свою деятельность на обширные географические регионы. Появились организации, которые начали производство и поставки товаров для нескольких различных групп покупателей. В этих условиях одному руководителю какой-либо функциональной области стало не под силу удерживать под контролем такую деятельность в организации. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами предприятия (корпорации), диверсификацией его деятельности, технологиями и изменениями условий внешней среды, были разработаны дивизиональные структуры.

В дивизиональных структурах деление организации на элементы и структурные подразделения стало проводиться по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географическим регионам.

Эти структуры назвали соответственно: продуктовая структура; структура, ориентированная на покупателя, и региональная структура.

Продуктовая организационная структура является одной из самых распространенных структур. Такая структура способствует развитию организации, когда та увеличивает ассортимент и объемы производимой и реализуемой продукции. При успешном управлении этим процессом и его развитием отдельные направления производства, ориентированные на конкретные продукты, могут потребовать реструктуризации для обеспечения успеха организации в целом. В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, который становится ответственным за данный тип продукции в организации в целом. Руководители соответствующих функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. По статистике (исследования Гарвардского университета) организации с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве новой продукции по сравнению с другими структурами. Основные преимущества продуктовой структуры:

1. Успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

2. Организация с такой структурой способна быстрее, чем с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

3. Улучшение координации работ по производству и сбыту конкретного продукта.

Недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат в организации из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Поэтому дублирование функциональных служб в такой структуре может быть оправдано только при достижении определенного объема продаж, когда обеспечение этого объема приводит в увеличению соответствующих функциональных служб практически почти в тех же размерах, что и дублирование. Однако это правило не всегда может быть выполнено по всем службам.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, характеризуется тем, что организация производит большой ассортимент товаров или услуг для определенной целевой группы, конкретного потребителя. При этом товары и услуги могут отвечать запросам нескольких потребителей или рынков. Каждая группа покупателей или рынок имеют четко выраженные специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для успеха организации, то она использует специальную структуру, ориентированную на этих потребителей.

Преимущества и недостатки организационной структуры, ориентированной на покупателя в общем те же, что и для продуктовой структуры с учетом различий, связанных с другой целевой функцией. Примеры. Издательства, банки, торговые компании и т.д.

Региональная организационная структура целесообразна для организаций, которые охватывают большие географические зоны, особенно в международном бизнесе. Региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Региональная структура обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Относительные преимущества и недостатки региональной организационной структуры аналогичны тем, которые имеют структуры, ориентированные на продукты и на потребителей.

Выбор конкретной дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из приведенных выше факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения стратегических планов организации и достижения ее целей.


1.2.4 Организационные структуры компаний, действующих на международных рынках


Определение организационных структур компаний, осуществляющих свою хозяйственную деятельность на международных рынках производится с учетом масштабов этой деятельности в объеме их продаж и уровнем интеграции международной деятельности таких компаний. Для реализации задач, связанных с организацией международной деятельности, могут быть использованы следующие виды организационных структур с учетом роли и места этой деятельности для компании:

1. При выходе компании на международный рынок с одним или несколькими видами продукции обычно вводят должность управляющего по экспорту в отделе маркетинга (или отделе продаж).

2. При значительном увеличении, объема продаж на определенных зарубежных рынках компании целесообразно изучить возможность и при наличии такой возможности создать в соответствующих странах свои производственные филиалы или отделения. Руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей компании. При этом в зарубежные филиалы переводится часть функционального персонала, которая сможет обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач организации в целом.

3. При росте деловой активности компании на международных рынках практикуется создание специального международного отделения. Все функции, обеспечивающие деятельность организации на зарубежных рынках, сосредотачиваются в этом подразделении. Руководитель такого отделения подчиняется президенту компании, и ему предоставляются широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов. При создании международного отделения организация, как продаж по сравнению с внутренним рынком, ограниченную номенклатуру и географию зарубежных рынков.

4. По мере роста объемов, расширения ассортимента и продвижения компании в новые экономические регионы она переходит к глобальной организационной структуре, обеспечивающей интеграцию международной деятельности с деятельностью на национальном рынке. Определение (выбор) конкретной организационной структуры осуществляется с учетом принятия соответствующей стратегии развития деловой активности компании на международном рынке. При рассмотрении вариантов такого развития обычно используют следующие альтернативы, определяющих возможный выбор:

а) побудить организацию, действующую в основном на национальном рынке, использовать возможность своего роста за счет экспорта;

б) наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов для координации деловой активности на международном уровне;

в) координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений компании во многих странах, сохраняя при этом собственное лицо, и другие альтернативы.

При внедрении структур, ориентированных на международную деятельность, в качестве базовых наибольшее распространение получили: глобальная продуктовая и глобальная региональная организационные структуры.


^ 1.2.5 Линейные и линейно-штабные организационные структуры


В отличие от функциональной и дивизиональной структур, основанных на горизонтальном разделении труда, линейная структура имеет иерархию, при которой ее элементы находятся на прямой линии подчинения. Существуют две разновидности линейных структур: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура рассчитана на большое число работников, подчиненных одному руководителю, и имеет малое число уровней управления, многоуровневая — имеет низкую норму управляемости на каждом уровне, но число уровней управления в ней всегда больше двух. Плоская структура более проста в реализации, однако эффективность труда выше при многоуровневой структуре.

Линейная структура эффективна для небольшой организации. С ростом организации возникает необходимость в привлечении специалистов и экспертов на различных уровнях управления (цепи команд). В этом случае структура становится линейно-штабной. Необходимость в такой структуре возникает из-за увеличения функциональной сложности организации и выполняемой ею работы.

Разделение функций между линейными и штабными подразделениями связано с двумя видами целей и задач, выполняемых этими подразделениями и соответствующими руководителями. При этом линейные руководители несут ответственность за достижение главных (первичных) целей организации, а штабные руководители отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. Их деятельность способствует созданию необходимых условий для достижения главных целей организации. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. В больших компаниях (корпорациях) штабные подразделения нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей.

^ 1.3 Адаптивные структуры менеджмента


1.3.1 Общая характеристика адаптивных структур


Начиная с 60-х годов XX столетия, внешние условия деятельности многих компаний стали меняться так быстро, проекты становились настолько сложными, что недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Чтобы организации смогли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры. Эти структуры были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой продукции.

Новые адаптивные структуры, называемые также органическими, нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические.

Органическая и механистическая структуры представляют две крайности в континууме таких форм. Рациональные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как тех, так и других, в разных соотношениях. Часто бывает, что в крупных организациях различные подразделения имеют различные (механистические и органические) структуры.

Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.

Проектная организационная структура. В механистической организационной структуре руководитель структурного подразделения имеет массу различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных проектов. В итоге те или другие вопросы могут остаться без его внимания и могут быть не выполненными. В крупномасштабных проектах отсутствие постоянного внимания руководителя к ходу реализации проекта может повлечь серьезные последствия. Поэтому для управления крупномасштабными проектами (строительство платины, запуск космического корабля, разработка и выпуск нового вооружения и т.д.) стали использовать проектную организацию работ и соответствующую ей структуру.

Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.

Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководи­теля в механистической структуре). При этом существуют раз­личные типы проектных организаций:

а) Чистые или связные структуры — созданная временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию функционирующей структуры данной организации. В этом слу­чае руководству проекта подчинены полностью все члены группы и все выделенные для этой цели ресурсы. Чистые проектные структуры используются для решения спе­цифических крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля.

б) В случае менее крупных проектов приведенная выше про­ектная структура приводит к дублированию уже существующих в организации подразделений (служб), что становится непозволи­тельным с позиций эффективного управления. Поэтому про­ектная структура должна быть модифицирована. В такой струк­туре руководитель проекта в основном является консультантом
высшего руководства организации, осуществляющей проект. Ко­ординация работ по проекту осуществляется в этом случае кем-либо из высшего руководства организации в рамках обычной (как правило, функциональной) структуры.

Матричная организационная структура.

В матричной организации члены проектной группы подчиняют­ся как руководителю проекта, так и руководителю соответству­ющего функционального отдела.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в це­лом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по кон­кретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого ма­териальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обла­дает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изме­няться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной ор­ганизации работ в компании (от практически линейных до пра­ктически штабных полномочий).

Начало таким структурам положили крупные (по размерам) авиационно-космические фирмы 50-х, 60-х годов прошлого века. Они были слишком малы для чистых проектных структур и в то же время были достаточно большими, чтобы проявились пробле­мы функционирования структур, в которых интеграция происхо­дит на вершине пирамиды управления. В ряде таких фирм прове­ли эксперимент по наложению временной проектной организаци­онной структуры на постоянную функциональную структуру, чтобы использовать преимущества функциональных и про­ектных структур. В отечественной практике такие структуры имели место в военно-промышленном комплексе.

Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной струк­туры служит именно наложение проектных (вертикальных) и фун­кциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функцио­нальными руководителями. Тем не менее, эта структура использу­ется во многих отраслях промышленности (химическая, банковское дело и страхование, электронная и вычислительная техника).

Матричная структура при ее эффективном использовании да­ет возможность получить преимущества, присущие функциональным, дивизиональным и проектным структурам, в том числе максимально использовать профессионализм персонала и боль­шую возможность оперативной координации работ, присущую проектной структуре. Это достигается за счет введения должнос­ти руководителя проекта с сохранением принципов координации работ, характерных для проектной структуры, в общую дивизио-нальную и функциональную (в рамках дивизионов и компании в целом) организацию работ в компании. При этом для реал