Реферат: Управления персоналом: теоретические основы. 5



Управление персоналом предприятия


Содержание


Введение 3

1. Система управления персоналом: теоретические основы. 5

1.1. Сущность и основные категории системы управления персоналом 5

1.2. Сущность и основные понятия кадровой политики 10

2 Анализ системы управления и финансовых показателей компании ООО «Производственный комплекс» 20

2.1. Характеристика ООО «Производственный комплекс» 20

2.2. Анализ финансовых показателей ООО «Производственный комплекс» 22

2.3. Анализ системы управления персоналом ООО «Производственный комплекс» 23

3 Разработка комплекса мероприятий по оптимизации системы развития персонала ООО «Производственный комплекс» 30

3.1. Разработка мероприятий по формирование кадровой политики и мероприятий по развитию персонала. 30

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий 34

Заключение 36

Список использованной литературы 38

Приложение 1 41



Введение

Актуальность выбранной для настоящего курсового проекта темы определяется тем, что в современной российской действительности в процессе хозяйственной деятельности предприятия столкиваются с множеством проблем, ключевой из которых является низкая эффективность системы управления персоналом.

По нашему мнению, одной из причин низкой эффективности кадрового менеджмента является отсутствие у руководителей предприятий современного инструментария оценки эффективности системы управления персоналом. Отсутствие обоснованной оценки системы управления персонала отрицательно сказывается на эффективности, производительности и качестве работы сотрудников, что приводит к ухудшению хозяйственных показателей предприятия в целом. Следовательно, разработка кадровой политики представляется особенно важной, поскольку этот инструмент позволяет ставить четкие цели для развития системы управления персоналом и отслеживать эффективность их достижения.

Следует сказать, что не смотря на большую популярность темы развития персонала, актуальной литературы по этому вопросу явно недостаточно. В работе были использованы труды Базарова Т.Ю. Моргунов Е.Б. Бандурин А.В.,. Чуб Б.А. Кибанова А.Я. и других авторов, в работах которых рассматриваются вопросы развития персонала.

В данной работе применялись общенаучные методы исследования: изучение учебных пособий, публикаций в периодической печати; чтение отчетности; метод расчета финансовых коэффициентов; описательные – для написания теоретической части работы; аналитические – для анализа системы управления персонала.

Целью настоящей работы в соответствии с вышеизложенным, является изучение системы управления персоналом и возможностей ее совершенствования.

Объектом настоящего исследования является ООО «Производственный комплекс».

Предметом настоящего исследования является изучение возможностей совершенствования системы управления персоналом путем разработки кадровой политики предприятия.

Исходя из заявленной цели, определенного предмета и объекта для рассмотрения в работе определен следующий круг задач:

Изучение понятия и сущности системы управления персонала и одной из ее подсистем – кадровой политики;

Анализ производственных показателей и системы управления персоналом компании ООО «Производственный комплекс»;

Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.

Достижение цели и последовательное решение задач предопределили структуру работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

^ 1. Система управления персоналом: теоретические основы. 1.1. Сущность и основные категории системы управления персоналом

Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.

На рисунке 1 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом. В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выпол­няющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функций нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Охарактеризуем, что включает в себя каждая из представленных на рисунке 1 подсистем.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает в себя:

Разработка стратегии управления персоналом;

Анализ кадрового потенциала предприятия;

Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;

Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие, организация рекламы;

Оценка кандидатов на вакантную должность;

Планирование кадров.

В подсистему найма и учета кадров входит:

Оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

Организация найма и отбора персонала;

Профориентация;

Организация рационального использования персонала;

Текущая периодическая оценка кадров;

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.



Рисунок 1 – Структура системы управления персоналом организации

Подсистема условий труда предполагает реализацию следующих функций управления:

Охрана труда и техника безопасности;

Соблюдение требований психофизиоло­гии труда;

Соблюдение требований эргономики;

Соблюдение требований технической эстетики;

Охрана окружающей среды.

В подсистему трудовых отношений входит:

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний;

Анализ и регулирование отношений руководства;

Управление производственными конфликтами и стрессами;

Социально-психологическая диагностика;

Регулирование этических норм взаимоотношений;

Управление взаимодействием с профсоюзами.

В подсистему анализ и развития средств стимулирования труда входит:

Нормирование и тарификация трудового процесса;

Разработка систем оплаты труда;

Использование средств морального поощрения;

Управление трудовой мотивацией;

Разработка форм участия в прибылях и капитале.

Подсистема развития кадров включает в себя:

Техническое и экономическое обучение;

Переподготовка и повышение квалификации;

Планирование и контроль деловой карьеры;

Работа с кадровым резервом;

Профессиональ­ная и социаль­но-психологи­ческая адаптация новых работников.

Подсистема социального развития включает в себя:

Организация общественного питания;

Обеспечение здравоохранения и отдыха;

Управление жилищно-бытовым обслуживанием;

Развитие культуры и физического воспитания;

Обеспечение детскими учреждениями;

Управление социальными конфликтами и стрессами.

В подсистему разработки организационных структур управления входит:

Анализ сложившейся организационной структуры управления;

Корректировка действующей организационной структуры управления;

Разработка штатного расписания.

Подсистема юридических услуг предполагает следующее:

Решение правовых вопросов трудовых отношений;

Согласование распорядитель­ных документов хозяйственной деятельности;

Проведение консультаций по юридическим вопросам.

Функции подсистемы информационного обеспечения выглядят следующим образом:

Ведение учета статистики обеспечения;

Ведение учета статистики персонала;

Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

Обеспечение персонала научно-технической информацией;

Организация патентно-лицензионной деятельности;

Обеспечение работы органа массовой информации организации.

Эффективная система управления персоналом предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровни управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры является определение прав и ответственности в процессе реализации цели.

Функции управления персоналом разделены между линейными руководителями и кадровой службой. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности.

Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, специально-психологическим климатом, социальной защитой работников.

Структура кадровой службы во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой.

В небольших организациях, где кадровые службы отсутствуют, их функции выполняют преимущественно линейные руководители; их может также выполнять один - два человека, которые должны иметь универсальную подготовку в области кадровой работы.

В крупных организациях создаются кадровые службы: отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров; отдел подготовки кадров, юридический отдел, отдел социального развития.

В большинстве организаций различными видами кадровой работы заняты многие подразделения: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности и др.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Главными задачами системы управления персоналом организации являются – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими задачами и формируется система управления.

Эффективность работы с персоналом определяется умелым сочетанием административных, экономических и социально-психологических методов.

Функции управления и организационная структура вытекают из задач и целей кадровой работы. Успех кадровой работы зависит от качественного состава работников кадровой службы и линейных руководителей.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу.
^ 1.2. Сущность и основные понятия кадровой политики
Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:

все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет об интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:1

1) организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

2) высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

3) функциональную интеграцию — вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.2

Рассмотрим суть понятия «кадровая политика»:

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Кадровая политика предприятия оформляется в виде стандарта или аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные разделы:

Нормативная база: основные требования действующего законодательства; планы и прогнозы социально-экономического развития предприятия, с расчетами лимитов численности; политика предприятия; утвержденные руководителем предприятия матрица функций управления, а также результаты аттестации рабочих мест; действующее штатное расписание и т.д.

Управление персоналом: подготовка и формирование персонала; расстановка и движение персонала; промежуточный управленческий процесс; создание предпосылок и условий для реализации имеющегося трудового потенциала.

Экономические и оптимизационные расчеты: профессиональный клиринг – установление оптимального соотношения между количеством работников и рабочих мест; расчеты оборота и интенсивности оборота персонала; инвестиции в персонал.3

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Итак, определим, что кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма.

^ Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.4

^ Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

рациональное использование кадрового потенциала;

формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

^ Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика развития персонала, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и прочее.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.5

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.6

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Анализ существующей в конкретных организа­циях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

^ Пассивная и реактивная кадровая политика

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.7

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказа­ния адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

^ Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разра­ботка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.8

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления не­скольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадро­вая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой по­литики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при сущест­венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

^ Открытая и закрытая кадровая политика9

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характе­рен для современных телекоммуникационных компаний или ав­томобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

^ Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование осо­бого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.10

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1 в приложении 1 к настоящей работе.

Таким образом, кадровая политика направлена на удовлетворение запросов фирмы и обеспечение интересов работников, оно позволяет обеспечить компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

^ 2 Анализ системы управления и финансовых показателей компании ООО «Производственный комплекс» 2.1. Характеристика ООО «Производственный комплекс»

Основной целью Предприятия разработка, производство, ремонт противовыбросового оборудования (ПВО), которое служит для герметизации устья скважины при производстве буровых работ в нефтегазодобывающей промышленности в целях промышленной безопасности.

В сентябре 2002 года группой специалистов в области производства нефтегазодобывающего оборудования было создано ООО «Производственный комплекс». Целью создания предприятия разработка, производство, ремонт противовыбросового оборудования (ПВО), которое служит для герметизации устья скважины при производстве буровых работ в нефтегазодобывающей промышленности в целях промышленной безопасности.

В настоящее время предприятие располагает собственным конструкторским бюро, производственными площадями и оборудованием, позволяющим производить ПВО, осуществлять его ремонт, а так же производить широкий ассортимент запасных (быстроизнашивающихся) частей к другому буровому оборудованию.

В настоящее время перед предприятием стоит цель расширение производственной базы в целях увеличения объемов и номенклатуры производства. В своей деятельности предприятие ориентируется на отечественного потребителя, а так же на рынки СНГ.

Предприятие зарегистрировано в форме общества с ограниченной ответственностью. Государственной собственности нет.

Органами управления общества являются высший орган управления – Общее собрание участников (которое принимает стратегические решения, касающиеся вопросов распределения собственности) и исполнительный орган управления – Генеральный Директор. Он председательствует на общем собрании участников общества. В его ведении находятся вопросы контроля деятельности Обществом, а также контроль оперативного управления Обществом, исполнительным директором. Исполнительный директор отвечает за производственную и хозяйственную деятельность Общества.

Предприятие располагает всеми необходимыми ресурсами для реализации оборудования и комплектующих используемых в нефтегазодобывающей промышленности: собственные производственные помещения, оборудование, оснащение, инструмент, складские помещения, офисное помещение, оргтехника и др.

В номенклатуру выпускаемой предприятием продукции входит:

Оборудование противовыбросовое для безопасного ведения буровых работ в нефтегазодобывающей промышленности согласно ГОСТ 13862 -90.

Технические характеристики

Оборудование противовыбросовое для буровых работ ГОСТ 13862 -90;

ОП 425х21; ОП 180х21(35; 70МПа); ОП 350х35; ОП 230х35 (70 МПа).

ООО «Производственный комплекс» помимо разработки, производства, ремонта противовыбросового оборудования (ПВО) производит ремонт нефтепромыслового оборудования всех типов и заводов изготовителей с экспертизой на продление срока службы: А также изготавливает следующие виды материалов и комплектующих:

Превенторы; Ключи АКБ; Вертлюги; Вибросита; Ротора Р-360; Р-500; Р-700; Насосы НБТ 600; НБТ 600-1; НБТ 475; УНБТ 950; БрН-1; УНБ 600 (У86МА2);НБТ235; Лебедки; Коробки передач; Цепные редуктора и т.д. ЗРИТ россыпью к буровому оборудование всех типов;

В настоящее время конструкторским отделом ведется разработка технической документации универсальных превенторов со сферическим уплотнителем с проходным отверстием 230, 180 работающих при давлении 70 МПа, а так же готовится к выпуску опытные образцы колонных головок ОКК и фонтанной арматуры АФК.

^ 2.2. Анализ финансовых показателей ООО «Производственный комплекс»
В приведенной ниже таблице дан сравнительный анализ показателей, характеризующих развитие предприятия:

Таблица 1. Финансовые показатели предприятия

показатель

2004, в тыс. руб.

2006, в тыс. руб

Изменение +/-

В % к 2004

активы

5740.0

13968

+8228.0

+60.3

Внеоборотные активы

1972.0

7829.0

+5857.0

+75.0

Оборотные активы

3768.0

6139.0

+2371.0

+62.9

Дебиторская задолженность

2616.0

3121.0

+505

+16.1

Сырье и материалы

819.0

2349.0

+505.0

+34.8

Капитал и резервы

299.0

720.0

+421.0

58.8

Краткосрочные пассивы

5441.0

6148.0

+707.0

+12.9

В т.ч. поставщики и подрядчики

1554.0

3559.0

+2005

+43.6

персонал

311.0

98.0

-213

-68.5

государственные фонды

211.0

0.0

-211

-100.0

Графически изменения основных финансовых показателей представлена на диаграмме 1.



Диаграмма 1. Динамика изменения основных финансовых показателей.

Себестоимость продукции предприятия формируется за счет отпускной цены, налогов, затрат на хозяйственную деятельность. Основной статьей затрат предприятия (70%) является расходы на закупку металла, комплектующих и налоги (20%).

Оборот предприятия в месяц: достигает 5,8-6 млн. руб., в зависимости от сезона- в весенние - летние месяцы оборот предприятия существенно возрастает за счет увеличения общего количества заказов в настоящее время – 3,5–4,0 млн. рублей. В натуральном выражении: до 1.500 единиц продукции.

По предприятию в целом рентабельность производства составляет 25-30% в зависимости от периода деятельности, что в целом является хорошим показателем по отрасли.

Технологический процесс производства продукции Предприятия состоит из следующих этапов:

Таблица 2 Технологический процесс поэтапно

Закупка металла, деталей и комплектующих (оплата)

до 2 дней;

Доставка металла, деталей и комплектующих

до 7 дней;

Производство готовой продукции

от 4 до 50 дней в зависимости от сложности изделия;

Складирование

1 день;

Подготовка к отгрузке

1 день;

Отгрузка заказчику

1 день.



^ 2.3. Анализ системы управления персоналом ООО «Производственный комплекс»
Рассмотрим организационную структуру, структуру и численность персонала. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2

Организационная структура управления ООО «Производственный комплекс» относится к линейно-функциональному типу. Особенностью данной структуры управления является наличие комбинаций линейных и функциональных связей. В организации данного типа каждый работник подчиняется только одному руководителю.





Рисунок 2 – Организационная структура управления ООО «Производственный комплекс»

Численность персонала предприятия насчитывает 153 сотрудника. Подробная структура персонала приведена в таблице 2.

Таблица 2 Структура персонала

Наименование позиции

Кол-во (чел)

Административный аппарат:

2004

2006

Генеральный Директор

1

1

Исполнительный директор

1

1

Главный бухгалтер

1

1

Начальник отдела кадров

1

1

ИТР:

44

49

Рабочие специальности:

85

100

ВСЕГО на предприятии:

133

153

Графически структура персонала в динамике представлена на диаграмме 2.



Диаграмма 2 Структура персонала ООО «Производственный комплекс»

Рассмотрим Структуру персонала по уроню образования. Сводные данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 Структура персонала по уровню образования.

Образование

Годы

 

Удельный вес, %

2004

2006

2004

2006

Высшее

56

61

42,1

39,8

Среднее специальное

77

92

57,8

60,1

Итого

133

153

100

100


Кадровый состав работников представлен в основном работниками со средним образованием, причем их доля в динамике только выросла. Так если в 2004 году 42,1 % работников имели высшее образование, а 57,8 % среднее специальное, то в 2006 году это соотношение составило 39,8 и 60,1%, что наглядно представлено на диаграмме 3.



Диаграмма 3 Структура персонала по уровню образования

Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязате
еще рефераты
Еще работы по разное