Реферат: Экономический факультет

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Экономический факультет
Кафедра менеджмента


Стратегия развития логистической компании (на примере новосибирского подразделения «Авалон Лоджистикс»)


Выполнил: Кожушко Н.Е.

Научный руководитель: Е.А. Соломенникова

к.э.н., доцент


Новосибирск 2010 Содержание
Экономический факультет 1

Стратегия развития логистической компании 1

(на примере новосибирского подразделения «Авалон Лоджистикс») 1

Новосибирск 2

2010 2

Содержание 3

Введение 5

1.Современное состояние логистического рынка 7

1.1 Логистический рынок России 7

1.2 Формирование логистической стратегии 13

1.3 Особенности логистической стратегии 16

2. Логистическая стратегия: проблемы и способы организации 18

2.1 Разработка логистической стратегии 18

2.2. Стратегии логистических компаний в зависимости от их роли и места в цепи поставок 24

Логистические компании могут работать в разных нишах цепи поставок, начиная от доставки сырья субподрядчикам и заканчивая управлением цепью поставок какого-либо производственного комплекса целиком, от доставки сырья до развоза готовой продукции [2]. 24

Рис. 2. Производственно-логистическая сеть 24

В зависимости от того, какое место занимает логистическая компания в цепи поставок (рис. 2) определяется основная стратегия её развития. Для небольших компаний осуществляющих, например, развоз готового сырья по потребителям будет эффективна стратегия направленная на расширение материальной базы, для крупных компаний осуществляющих доставку сырья или работу со складскими терминалами - усиление информационной составляющей и т.д. Логистическим компаниям обслуживающим сразу несколько частей цепи поставок будет выгодно выделить ключевых партнеров по цепям поставок. 25

Немаловажный момент, какая компания является центральной, - т.е. компанией, чье руководство определяет структуре цепочки поставок, такой будет сетевая структура. Её цель – добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности компании, а также всей сетевой структуры цепочек поставок, включая конечного потребителя. В связи с этим интеграция и реинжиниринг процессов цепочек поставок должны быть направлены на повышение общей эффективности и производительности цепочек поставок [5]. 25

3. Стратегия развития логистической компании 25

(на примере «Авалон Лоджистикс») 25

3.1 Характеристика логистической компании «Авалон Лоджистикс» 25

На рынке Новосибирска «Авалон Лоджистикс» на данный момент предоставляет услуги ответственно хранения и обработки, где с приходом крупных Российских и иностранных компаний конкуренция значительно возросла. 30

3.2. Стратегия развития «Авалон Лоджистикс» до 2015 года. Приоритетные направления и проекты 31

3.3 Эффективность стратегии развития «Авалон Лоджистикс» 33
Введение
Актуальность темы. Стратегия развития логистической фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании в управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Стратегия развития может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

Стратегия развития логистической компании построена на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

^ Предмет: стратегии развития логистической компании и развития логистической сети компании

Объект: логистические сети на примере «Авалон Лоджистикс»

^ Цель работы: оценить эффективность текущей стратегии развития логистической компании и предложить варианты возможной рационализации

Задачи:

выявить основные тенденции развития логистического рынка РФ;

выявить особенности стратегии развития логистической компании;

рассмотреть проблемы и способы организации стратегии развития логистической компании;

провести анализ текущей стратегии логистической компании «Авалон Лоджистикс»;

предложить варианты возможной рационализации логистической стратегии компании.

Следует также отметить, что разработка стратегии развития логистической компании — достаточно трудный и длительный процесс, который охватывает различные стороны деятельности компании и требует знаний по многим вопросам. При ее разработке можно столкнуться с необходимостью:

преобразовывать маркетинговые задачи в логистические;

определять эффективность действующей логистической инфраструктуры;

разрабатывать потребность в новых складских и транспортных мощностях;

определять, в какой степени имеющаяся система управления соответствует поставленным задачам по развитию компании;

выбирать технологии, позволяющие наиболее эффективно и с наи­меньшими затратами, выполнять поставленные задачи;

применять в своей практике современные достижения в области ин­формационных технологий и др.

Не существует стандартной логистической стратегии, которую можно было бы применить к любой компании, так как многообразие компаний и различие в их условиях работы требуют индивидуального подхода к каждой такой разработке. Однако существуют методология и подходы, используя которые можно разрабатывать стратегию развития логистической компании с учетом ее особенностей и специфики.

В частности, в данной работе будет рассмотрена эффективность применения стратегии развития новосибирского подразделения логистической компании «Авалон Лоджистикс».
^ 1.Современное состояние логистического рынка 1.1 Логистический рынок России
Для развития бизнеса в России сегодня характерно:

Наличие в продаже широкого ассортимента практически всех видов товаров на всей территории России.

Превышение предложения товаров над их спросом.

Относительная стабилизация цен на товары и общая тенденция на их снижение (без учета инфляционного процесса и повышения стоимости на энергоносители на мировом рынке).

Выдавливание крупными компаниями мелких и средних компаний за счет более низких цен и меньших расходов на транспорт и складские операции в расчете на товарную единицу.

Расширение географии торговых сетей крупных компаний, образованных с участием иностранного капитала, и постоянное увеличение новых складских площадей в регионах, в основном ориентированных на эти компании.

Подавляющее большинство российских компаний использовали любые имеющиеся возможности для развития бизнеса на ближайший период времени (обычно от 0,5 до 1,5 лет). Это было обусловлено нестабильностью в нашей стране в последние 10-12 лет, а именно: наличием слабой экономики; несовершенным законодательством; сильным давлением западного капитала на процесс становления государства.

По мере совершенствования законодательства, укрепления экономики и стабилизации ситуации в стране на российский рынок хлынули сначала торговые, а затем и производственные иностранные компании. Имея отработанную и опробованную на практике в других странах стратегию развития бизнеса и обладая большими финансовыми возможностями, они начали проникать в разные отрасли российской экономики и создавать инфраструктуру. Крупные иностранные компании имеют разработанные планы развития как минимум на 5-10 лет. Они работают на основе самых современных технологий, разработанных в специализированных научных институтах и лабораториях. Для российских компаний (как торговых, так и производственных) происходящие изменения на рынке требуют адекватного подхода и перестройки, в первую очередь, системы планирования и управления производственными процессами в компании, оптимизации процессов.

Такое изменение ситуации требует от руководителей компаний разработки тщательно продуманной и рассчитанной стратегии развития как минимум на 3-5 лет, если они хотят закрепиться на рынке или же просто выжить. Этот временной период позволяет освоить вложенные капиталы в строительство складских и иных объектов. При планировании деятельности компании на период от 5 до 10 лет появляется возможность окупить вложенные средства и рассчитать использование объекта для развития бизнеса с минимизацией расходов.

Практика показывает, что руководство российских торговых компаний, имеющих филиалы в регионах, чаще всего планирует расширение бизнеса без глубокого анализа параметров товарных потоков и их географии, без изучения транспортной составляющей, технологии работы с товарами, без должной оценки складских мощностей, без разработки комплекса мер по оптимизации поставок.

Такой подход обусловлен недостатком знаний по логистике у руководителей компаний и отсутствием высококвалифицированных специалистов по логистике в компании. Большинство руководителей имеют определенные знания о логистике, полученные на семинарах и конференциях, у многих есть престижные дипломы об окончании специализированных курсов, но в основном по менеджменту. На этих курсах дают только основные понятия о логистике, которые и используются при формировании концепции развития компании. Обычно в ней указывается в общих выражениях, что повышения эффективности в компании нужно достигать за счет уменьшения количества операций с товарами, за счет оптимизации логистических операций и т.п., но не указано, каким способом и на каких участках это планируется осуществить.




Рис.1. Участники логистического рынка

На данный момент объем рынка транспортно-логистических услуг составляет около 70 - 80 млрд. долларов США.

Рынок логистических услуг России состоит из трех сегментов: перевозок и экспедирования всеми видами транспорта - около 80%, складских услуг - 15%, услуг по интеграции и управлению цепями поставок (3PL) - не более 5%.

В настоящее время на российском рынке логистических услуг доминируют узкоспециализированные логистические посредники (2PL), которые оказывают традиционные виды услуг, носящие явно операционный характер: транспортировка, складирование, грузопереработка, страхование грузов, и т. д.

Разбивая компании на рынке по типам, можно выделить:

^ Компании, предоставляющие транспортно-экспедиторские услуги – около 4 тыс. (зарегистрированы на территории РФ, включая их филиалы в регионах).

Складские операторы – более 760 компаний.

Логистические провайдеры (услуги по экспедированию и ответственному хранению) – менее 260 компаний.

^ 3 PL провайдеры (логистика и оптимизация бизнес процессов на всей логистической цепочке) - менее 13 компаний.

Тенденция к увеличению грузопотоков из Китая, Индии приводит к снижению их на европейском направлении, в связи с чем возникают таможенные и транспортные проблемы на западной границе.

Состояние транспортной инфраструктуры на сегодняшний день можно охарактеризовать только как неудовлетворительное. Оно  в значительной степени тормозит развитие экономики страны. Ежегодные потери российской экономики от плохого состояния дорог и недостаточного уровня их развития превышают 1,8 трлн. руб., или более 2% ВВП. Плохая дорожная инфраструктура приводит к тому, что транспортная составляющая в себестоимости продукции в России достигает 20%, тогда как в развитых странах этот показатель не превышает 8%.

Исторически региональный рынок качественной складской недвижимости развивался неоднородно и на сегодняшний день мы наблюдаем абсолютно разную ситуацию в регионах. Например, особняком на фоне остальных стоит Екатеринбург, в котором ситуация в сегменте качественной складской недвижимости выглядит даже на фоне высоко-емкого московского рынка достаточно неплохо. Наиболее сложная ситуация в настоящее время в Казани, где в 2009 году было введено сразу четыре качественных складских объекта (Q-парк, "Биек-тау", "Прогресс", "Константиновский"). Также достаточно "рыхлый" рынок в Новосибирске и Санкт-Петербурге. Если проводить объективную оценку уровня вакантных площадей в сегменте качественной складской недвижимости в этих городах, то значение по-прежнему находиться на достаточно высоком уровне 25-35% в зависимости от региона.

По рыку в целом можно сказать, что в 2010-2011 годах, по мере стабилизации мировой экономики и постепенного перехода к росту со стороны производственных и торговых компаний, ожидается всплеск спроса на профессиональные услуги глобальных 3PL-провайдеров. По оценкам экспертов, восстановление объема рынка транспортно-логистических услуг до уровня 2008 года следует ожидать не ранее 2012 года.

Очевидно, что на рынке грузоперевозок после экономического кризиса ситуация постепенно выравнивается. Место выпавших компаний занимают региональные коллеги. К сожалению, после передела рынка логистических операторов их качество услуг, надежность и уровень сервиса существенно снизились.

Отдельно по Новосибирской области на логистическом рынке ситуация такова:

ведущее место среди транспортных и транспортно-экспедиционных компаний занимают крупные федеральные перевозчики;

в Новосибирске продолжается строительство логистических комплексов класса А.

С начала 2010 года сданы в эксплуатацию (полностью или очередями) несколько объектов совокупной площадью 126 тыс. м2 . Большинство объектов предназначены для собственных нужд компаний и не предлагаются в аренду (грузовой терминал РЖД, склад НПО ЭлСиб и др.). Компании, арендовавшие в текущем году значительные площади в логистических центрах класса А - это, в основном, дистрибьюторы фармацевтического рынка, косметики ( торговые марки Nivea и Oriflame), экспортеры продуктов питания, а также производители отделочных материалов (компания Tarkett и др.). Все международные и сетевые компании, размещая склад в Новосибирске, рассматривают город как международный транспортный узел и организуют распределительные склады - предполагается, что склады в Новосибирске будут обслуживать не только потребителей в городах Сибирского региона и Дальнего Востока, но и Казахстан, Среднюю Азию в целом, и даже Монголию; на южном направлении (выход на федеральную трассу М-52) ведется активное строительство развязок, третьего моста, планируется кольцевая трасса, и темпы работ не снижались даже в сложные для бюджета 2008-2009 годы. На севере построен Северный объезд. И только на западе города (выход на трассу М-51, проходящей недалеко от ПЛК Толмачево) не запланировано строительства развязок. Сегодня весь транспорт с этого направления, перемещаясь в сторону Кузбасса, Казахстана, Алтая, вынужден ехать через город и выстаивать бесконечные пробки в 2 узких местах - на кольце площади Труда и на мосту к улице Петухова (в народе «тещин язык»), и в ближайшие несколько лет, с введением новых складских объектов, дорожная ситуация на этом направлении будет только ухудшаться.

На основе имеющейся информации, можно сформулировать SWOT-анализ г. Новосибирска как транспортного узла:

Преимущества


Безусловным преимуществом является наличие в Новосибирске международного аэропорта, речного порта, двух крупных железных дорог, а также шоссейных дорог, которые связывают его со всеми остальными городами России.




Основная инфраструктура города достаточно развита, остается лишь уделить внимание ее модернизации и маркетинговому развитию.




Расположение Новосибирска в географическом центре России дает ему преимущество перед другими городами, которые находятся слишком далеко на восток или слишком далеко на запад.


Недостатки


Бюрократические проволочки могут привести к тому, что потребители услуг по грузовому и пассажирскому транзиту предпочтут воспользоваться услугами другого хаба.




Попытки сделать Новосибирск транзитной остановкой для авиалайнеров из Европы в Юго-Восточную Азию вовсе необязательно будут успешными, так как возникнет конкуренция со стороны уже существующих хабов, таких как Мумбаи.




Местное правительство не проявляло большого интереса к крупным транспортным проектам. Лишь сейчас началась масштабная модернизация международного аэропорта Толмачево, включающая строительство второй взлетной полосы, и начаты работы по строительству объездной автодороги.


Возможности


|У Новосибирска есть реальная возможность превратиться в международный логистический центр.




Выгодное географическое положение и современный аэропорт – те показатели, которые могут превратить Новосибирск в один из важнейших узловых пунктов для туристов.




Огромным потенциалом обладают и обширные железнодорожные пути, благодаря которым Новосибирск может стать входом для товаров, идущих с юга, в частности из Центральной Азии.


Риски


Несмотря на то что Новосибирск старается позиционировать себя как транспортный хаб Сибири, ему еще предстоит побороться за это звание с другими городами.




Екатеринбург уже установил деловые отношения с авиакомпанией British Airways, а также с некоторыми другими международными авиалиниями, чего до сих пор, несмотря на наличие впечатляющего современного аэропорта, не сумел сделать Новосибирск.




Если говорить о железнодорожных путях сообщения, то в настоящее время Иркутск исполняет роль хаба для товаров и пассажиров из Китая, Монголии и Дальнего Востока.




Транспортные связи Новосибирска с Центральной Азией, несомненно, чрезвычайно важны, но и они могут пострадать, если Россия продолжит ужесточать иммиграционную политику по отношению к странам СНГ.
^ 1.2 Формирование логистической стратегии
При разработке планов по развитию деятельности компании на несколько лет вперед руководство чаще всего использует стоимостные показатели (по продажам) с учетом имеющегося опыта модернизации или создания новых торговых объектов. Такие показатели являются обычным рабочим инструментом руководителя при анализе деятельности компании. При этом планируется увеличение стоимости продаж по годам, ассортименту и по различным торговым объектам, которые могут быть расположены как в одном населенном пункте, так и в различных регионах. Эти стоимостные данные передаются руководителю логистического подразделения, который обычно действует следующим образом:

Получает план продаж и поставок в стоимостном выражении на текущий год.

С учетом существующего в компании норматива по товарному запасу определяется периодичность поставок исходя из способа доставки и параметров транспортных средств.

По стоимостным и количественным показателям планируемых поставок и отгрузок и нормативу товарного запаса определяется возможность складской переработки данного товарного объема.

Информирование руководства компании о возможности (невозможности) обработать планируемый объем товаров.

Для определения потребности в транспортных средствах и складских помещениях используется примерный расчет исходя из стоимости товаров и их примерных объемов на основании предыдущих перевозок и складирования. При этом, конечно, получаются весьма приблизительные количественные данные. Потребность в складских помещениях определяется с учетом возможностей размещения товара для хранения. Об осуществлении других операций с товарами, кроме хранения, мало кто задумывается. Руководителю компании обычно малоинтересны доводы специалистов по логистике об увеличении складских площадей, если имеющиеся площади с трудом могут вместить планируемые товарные объемы. О том, что операции по приемке, комплектации и отгрузке проводятся либо в проходах, либо под открытым небом, руководство старается не думать, так как это - дело руководителя склада.

Как результат – убытки из-за повышения доли некачественных товаров, из-за потери товарного вида, пересортицы, а также значительные временные затраты на обработку товаров. Такие убытки фактически запланированы руководством компании. Отсутствие количественных данных о планируемых товарных потоках, о складских мощностях и возможности их обрабатывать приводят к дополнительным расходам, а в конечном итоге к потере конкурентоспособности на рынке.

Только всестороннее изучение возможностей по обработке товаров и определение потребности в обработке плановых товарных объемов с учетом применения оптимальных процессов и с использованием более производительного оборудования и технологий позволит успешно конкурировать на рынке.

Благодаря стратегии, согласованной в различных подразделениях и принятой в компании, руководитель логистического подразделения знает, какие задачи стоят перед его подразделением; как и когда их нужно выполнять; какие будут расходы и затраты и кто участвует в их реализации. Но это то, к чему надо стремиться. Так, рассчитанные объемы поставок в определенные временные периоды, требующие определенной технологии обработки и определенного количества сотрудников, позволяют осуществлять все эти операции оптимальным и экономически целесообразным способом. Изложенный материал касался промышленных компаний, в которых среди прочих подразделений имеются и логистические, которые стремятся выстраивать стратегию логистического подразделения в соответствии с глобальной целью самой компании.

Другая ситуация в компаниях, где нет разработанной стратегии развития компании и, соответственно, логистической стратегии. Руководители склада и логистического подразделения пытаются приспособиться к имеющимся возможностям в условиях значительного увеличения объемов и наличия нерешенных вопросов о том, как их обрабатывать. В результате имеют место следующие негативные ситуации:

• слабая система учета движения товаров, которая позволяет нечистым на руку сотрудникам обогащаться;

• наличие нерациональных операций с товарами – дополнительные перемещения и перегрузки товаров;

• увеличение количества бракованных товаров по вине сотрудников склада, которым приходится работать в стесненных условиях, и из-за погодных условий, так как часть операций с товарами осуществляется на открытом воздухе;

• увеличение ошибок в подборе заказов и отгрузках, что вызывает нарекания со стороны клиентов и требует дополнительных усилий по исправлению ситуации.

Можно рассмотреть и третий вариант, когда промышленные компании передают выполнение логистических функций на аутсорсинг, т.е. логистическим компаниям.

Для достижения целей по оптимальному использованию имеющихся сил и средств, минимизации затрат и повышению конкурентоспособности необходим учет всех факторов, в том числе и разработка программы достижения поставленных задач - плана развития.

Выбираемая стратегия развития логистической компании должна, с одной стороны, соответствовать корпоративной стратегии, с другой – основываться на определенной концепции логистики. Например, если компания применяет корпоративную стратегию концентрированного роста за счет расширения географии рынков сбыта, то в качестве такой стратегии может быть выбрана, например, стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и логистического менеджмента. Основные направления реализации такой стратегии будут заключаться в использовании логистических посредников в дистрибьюции, создании сети региональных распределительных центров, децентрализованного управления логистикой в выделенных регионах сбыта и создании распределенной информационной системы, поддерживающей логистику.

Результатом функционирования стратегически ориентированных компаний стало появление интегральных логистических менеджеров, которые начинают тратить все меньше времени на внутренние операции и отдавать предпочтение общению (зачастую, виртуальному) с поставщиками, заказчиками и логистическими посредниками.

Можно выделить два разных типа производственных компаний:

первые отдают предпочтение собственному логистическому комплексу в структуре компании;

вторые активно работают с логистическими посредниками от простых транспортных компаний, до практически полного аутсорсинга через 3PL (Third party logistics) компании.

Современная практика менеджмента характеризуется все более интенсивным переходом от управления отдельными логистическими функциями или операциями к управлению бизнес-процессами, как наиболее адекватным объектом внедрения концепции интегрированной логистики. При этом под логистическим бизнес процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы. Этот результат обычно определяется в соответствии с ключевыми факторами логистики: общими затратами, временем исполнения заказа, качеством потребительского сервиса и другими. Управление логистическими бизнес-процессами требует достаточно высокой степени организации менеджмента компании и стимулируется имеющимися корпоративными интегрированными информационными системами, класса ERP/CSRP/ASP.

Наконец, базисную платформу иерархической структуры логистической системы (ЛС) компании составляют логистические функции и операции, набор которых является достаточно большим и индивидуальным (в смысле расстановки приоритетов) для каждой фирмы. Здесь необходимо подчеркнуть, что любая выделяемая операция (тем более, функция) должна учитываться и контролироваться в системе логистического мониторинга фирмы с позиций затрат, трудоемкости, времени выполнения и должна быть закреплена за соответствующим персоналом логистического менеджмента компании.

Таким образом, рационально выбранные и построенные логистические стратегия и технологии фирмы должны быть способны связать воедино и улучшить взаимодействие между базисными функциональными сферами организации бизнеса, такими как снабжение, производство, маркетинг, дистрибьюция, организация продаж. При этом логистический менеджмент может обеспечить эффективную поддержку корпоративной стратегии, сглаживая внутрифирменные противоречия между закупками, производством, маркетингом, финансами и продажами и оптимизируя межорганизационные взаимоотношения с логистическими посредниками.
^ 1.3 Особенности логистической стратегии
Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными материальными и сопутствующими информационными потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых/комплексных показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких (многокритериальная задача оптимизации) ключевых показателей.

В терминологическом словаре А.Н. Родникова логистическая стратегия определена как «стратегия долгосрочного планирования (на уровне предприятия или района) размещения капитальных вложений в транспортную сеть, складское хозяйство и другие элементы инфраструктуры; формирования длительных хозяйственных связей, методик расчета за логистические операции и другие элементы хозяйственного механизма на перспективу» [3].

А.И. Семененко трактует логистическую стратегию как «стратегию экономической (предпринимательской) структуры, т.е. обобщенную модель действий, необходимых для достижения главных (долгосрочных) целей путем координации и распределения ресурсов структуры (компании, фирмы) на основе ее логистизации» [4].

В обоих приведенных определениях отражены основные моменты, характеризующие логистическую стратегию фирмы при построении ЛС. С учетом концептуальных положений, изложенных выше, можно дать следующее определение: логистическая стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. Логистические стратегии построены на основе (минимизации) максимизации одного ключевого показателя, например, общих логистических издержек. Однако при этом необходимо (как и для большинства задач однокритериальной оптимизации) ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем (системой показателей) будет качество логистического сервиса. В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень.

Таким образом, естественным ограничением (задаваемым корпоративной стратегией) является ограничение (нормативы компании) на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей. Желание учесть большинство ключевых факторов в логистической стратегии, очевидно, приводит к необходимости применить методологию многокритериальной оптимизации. Однако применение этого подхода до сих пор сдерживается рядом причин, связанных в основном с недостаточной разработанностью методов и информационно-программной поддержкой такой оптимизации, а также с высоким уровнем неопределенности в ЛС и стохастическими свойствами ее параметров.
^ 2. Логистическая стратегия: проблемы и способы организации 2.1 Разработка логистической стратегии
В настоящее время существует множество типовых логистических стратегий, успешно применяемых многими предприятиями в мире. И тем не менее, по оценке специалистов, только около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых предприятиями, можно выделить несколько, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы.

Первый этап предполагает решение четырех задач: ознакомление всех действующих и потенциальных партнеров предприятия с требованиями намеченной к созданию логистической стратегии; учреждение рабочей группы, ответственной за реализацию логистической стратегии предприятия; первоначальная оценка уровня выполнения предъявляемых к логистической стратегии требований; проведение совещания всех участников и определение задач, стоящих перед каждым участником и сроком их решения.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

заявление о корпоративной стратегии компании;

данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;

данные SWOT-анализа;

данные аудита логистических процессов компании. Результатом первого этапа являются:

отчет по результатам диагностики текущего состояния;

рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированные и презентованные высшему руководству менеджером по логистике;

согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Второй этап направлен на подбор потенциальных партнеров, надежных и нацеленных на долговременное сотрудничество.

Третий этап начинается с образования совета по продвижению логистической стратегии.

В качестве управляющего советом выступает генеральный директор предприятия. Аналитический отдел состоит из специалистов по логистике, которые подчинены начальнику отдела. Внешние консультанты – это представители консалтинговых фирм, сопровождающих проект. В качестве экспертов выступают сторонние специалисты; юристы обеспечивают проведение экспертизы, а экономисты и аналитики рассчитывают экономическую целесообразность участия логистической компании в цепи поставок.

Сущность этого этапа в том, что участники проекта предоставляют отчёты о текущем состоянии и рассматривают возможности стратегии развития логистической компании на заседании совета.

Четвёртый этап предполагает проведение заседания совета, на котором рассматриваются и обсуждаются варианты желаемого развития стратегии с учетом требований каждого из участников/партнеров.

Пятый этап состоит из формулирования требований к проектируемой стратегии предприятия.

Шестой этап устанавливает бюджетные расходы на реализацию проектируемой стратегии, сроки и графики её внедрения, на нужные материальные ресурсы, персонал. Этап завершается определением источника финансирования проекта.

Седьмой этап – самый главный, потому что нацелен на выполнение намеченных задач и процедур по реализации логистической стратегии.

Восьмой этап предполагает сравнение полученного результата с планируемым. В случаях отклонений в результатах выявляются их причины и разрабатываются мероприятия по достижению поставленных целей.

Девятый этап состоит в оценке деятельности партнеров – участников проекта, принятии решений о продолжении деятельности каждого из них или выводе из состава участников [8].

Таким образом, любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы.

В общем случае, как правило, стратегия отсутствует, имеется лишь бизнес-план с описанием намерений заняться бизнесом в том или ином сегменте рынка. Потенциальные собственники приглашают профессионалов или самостоятельно начинают заниматься организацией работы компании, а именно решают юридические вопросы, выстраивают технологические процессы, занимаются подбором персонала, созданием инфраструктуры компании и т.п. На свет появляются первые нормативные документы компании: оргструктура, должностные инструкции, описания некоторых технологических процессов, методические рекомендации и проч. Они создаются для того, чтобы организовать работу компании, обучить сотрудников, очертить круг их обязанностей, описать взаимосвязи в процессах, установить регламенты выполнения операций, определить порядок работы с клиентами и т.п. Затем, на первый план, выходят вопросы, связанные с распределением ответственности, измерением результативности выполнения процессов и проектов, мотивацией сотрудников, тиражирования технологии деятельности в филиалах и представительствах, организация информационного взаимодействия с клиентами и партнерами и т.п. Но самое главное – это постоянная необходимость управлять компанией, а для того чтобы эффективно управлять, необходимо понимать не только что и как происходит в компании, но и в ее внешнем окружении, а понимание должно основываться на знаниях и непротиворечивой информации, поставляемой соответствующими информационными системами.

Знания, аккумулированные в нормативной документации и информационных системах,