Реферат: Положение в среде Динамика развития

Мотивация труда руководителя


Введение

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в органи­зации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которая состав­ляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности — менеджеров.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществле­ния определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности орга­низации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установле­нием взаимодействия внутри организации, с побуждением к осу­ществлению производственной и других видов деятельности, с целе­вой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис. 1).

Рис. Место процесса управления в организации


Ресурсы:

трудовые

материальные

финансовые

информационные




Положение в среде




Динамика развития




Стратегия




Поставленные цели



2. Полученные результаты




^ Процесс управления


Действие и
Функция

управления











Процесс создания и реализации продукта

Исходное состояние Конечное состояние

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, админи­стративная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство то­варов, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (выс­шее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень уп­равления), от функции внутри организации (производство, марке­тинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруп­пировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: 1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; 2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками, и установление взаимодействия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании исполни­телей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланиро­ваны.

Для успешного выполнения функций управления, необходимо оптимальное мотивирование руководящих работников организации, т.е. обеспечение взаимосвязи между внутренними потребностями и целями работников с целями организации и методами стимулирования.

Роль мотивации труда руководителя в организации трудно переоценить. Ведь руководитель является субъектом управления в системе управления производством, от действий руководителя зависит состояние всех элементов производственной системы (персонала, уровень технологий, организационный механизм деятельности). В конечном счете, от решений руководителя зависит результативность деятельности всего предприятия, его конкурентоспособность на рынке.
Стимулирование: процесс использования различных стимулов для мотивирования человека
Мотивирование обеспечивает высокую производительность труда; рациональное соотнесение потребностей персонала и целей организации обеспечивает рентабельность предприятия, высокую эффективность деятельности.

Целью данной дипломной работы является изучение мотивации работников Хабаровского завода металлоизделий и системы стимулирования как фактора мотивации, определение эффективности мотивирования персонала и разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивирования.

Задачами работы автор рассматривает:

Изучение теорий управления и выявление элементов мотивации руководителя в процессе труда.

Анализ мотивации руководящего персонала предприятия, а также системы стимулирования труда, используемой менеджментом завода в целях мотивирования персонала, и определение результатов достижения целей системы.

Оценка результатов использования факторов мотивации на предприятии и определение возможных причин, не позволяющих достичь целей системы.

Разработка предложений по совершенствованию мотивационной системы.



^ Особенности мотивации труда руководителя

Сущность труда руководителя

Менеджер — это член организации, осуществляющий управлен­ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются клю­чевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одина­ковую позицию в организации, задачи решаемые различными менед­жерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выпол­няются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют раз­личные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основ­ного предназначения;

менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

менеджеры несут формальную ответственность за результаты в деятельности организации;

менеджеры официально представляют организацию в церемо­ниальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право приня­тия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наде­ленным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сде­лать специалист по подготовке решений или даже машина. Менед­жер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что ме­неджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, рас­пространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, фор­мирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их уси­лия и, наконец, выступающего в качестве представителя организа­ции. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллек­тива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамот­ным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и высту­пает руководителем по отношению к определенной организации.


1.2. Учения об управлении и теории мотивации

Вопрос мотивации руководителей в данной работе будет рассматриваться через призму основополагающих теорий управления и мотивации труда работников организации.

К числу наиболее заметных учений, уделяющих внимание организации управленческого труда, можно отнести научное управление, бихевиористские учения и организационные тео­рии.

Основателем и основным разработчиком идей научного управле­ния является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915). Учение Тейлора базируется на механистическом понимании че­ловека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой дея­тельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе лени­вы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рациона­лизация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим толь­ко тогда, когда и его доход будет расти.

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие — работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных ме­неджеров и углубленной специализации на базе операционного раз­деления труда.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в сле­дующем:

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

абсолютное следование разработанным стандартам;

подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

оплата по результатам труда (меньшие результаты — меньше и оплата, большие результаты — больше оплата);

использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

поддержание дружеских отношений между рабочими и менед­жерами с целью обеспечения возможности осуществления на­учного управления.

Таким образом, научное управление Тейлора механистически подходило к трудовому устройству работников на предприятии, при котором единственным элементом мотивирования, являлся элемент оплаты труда, и, к тому же – единственной движущей силой самих работников.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека явля­ется основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20—30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880—1949). Принци­пиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента (20 –30 гг.), который заключался в определении влияния на производительность труда работников освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. В результате оказалось, что производительность труда почти не зависит от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Мейо пришел к выводу, что высокая производи­тельность объясняется особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что пове­дение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выво­ды были в корне отличными от положений научного менеджмента, так как центр внимания переносился от задач, операций или функ­ций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на чело­века, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное сущест­во.

Таким образом, Элтоном Мэйо было доказано, что человек – это социальное существо, имеющее не только потребность в содержательности труда и его оплате, но и социальные потребности, которые необходимо удовлетворять.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека поро­дил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента (т.е. теорий, основанных на поведении человека), раз­вивающих или дополняющих идеи школы социальных систем.

Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868— 1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отка­заться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гар­монию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в уп­равлении внес Абрахам Маслоу (1908—1970), разработавший нашед­шую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию по­требностей, известную как «пирамида потребностей». В со­ответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру ие­рархически расположенных потребностей, и управление в соответст­вии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабо­чего и использования соответствующих методов мотивирования.

Согласно теории А. Маслоу иерархия потребностей включает физиологические потребности (пища, тепло, и т.д.); потребности безопасности (защита, порядок);социальные потребности ( общение, принадлежность группе); потребности в уважении (самоуважение и уважение других; статус, престиж, слава);потребность в самореализации (творческие результаты, достижения, карьера). Не удовлетворив базовых потребностей, человек не сможет сконцентрироваться на удовлетворении потребностей социальных. Вместе с тем, потребности в общении, самореализации имеют усиленное воздействие на мотивацию человека, т.е. их реализация обеспечивает высокую трудовую активность работника.

Конкретное противопоставление научного управления и бихеви­ористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «X» и теории «Y», разработанной Дугласом Мак-Грегором (1906—1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников. Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки:

обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необхо­димые для достижения организацией своих целей;

средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующие предпосылки:

выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.

Нежелание работать не является наследственно присущей чер­той человека. Человек может воспринимать работу как источ­ник удовлетворения или как наказание в зависимости от усло­вий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельнос­ти для достижения организацией своих целей. Люди могут осу­ществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственнос­ти, обязательства по отношению к организации;

ответственность и обязательства по отношению к целям орга­низации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;

обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако со­временное индустриальное общество слабо использует интеллекту­альный потенциал обычного человека.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоя­щую в том, что их задачей является создание условий, при которых работник, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей.

Если Тейлор концентрировал внимание на том, как лучше выпол­нять задачи, операции и функции, то Мэйо и бихевиористы искали ответа на вопросы, относящиеся к природе отношений в коллективе, к мотивам человеческой деятельности, а Файоль пытался найти отве­ты на вопросы, касающиеся эффективного управления организацией в целом, изучал содержание деятельности по управлению организа­цией.

Основная заслуга рассмотрения организации как системы состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следую­щие обязательные функции: планирование, организацию, распоря­дительство, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организа­ции, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять указанных функций.

Файоль также разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления.

Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выпол­нения работы).

Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).

Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими, и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном — ре­зультат возможностей руководства).

^ Единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю). • Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).

^ Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (ме­неджер должен добиваться с помощью личного примера и жест­кого, но справедливого управления того, чтобы интересы инди­видов, групп и подразделений не превалировали над интереса­ми организации в целом).

^ Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).

Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).

Цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования ко­манд от руководства к подчиненным).

Порядок (все должны знать свое место в организации).

Равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доб­рому).

Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабиль­ной ситуации).

Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных вы­двигать идеи).

Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совмест­ных действий, развивать бригадную форму работы).

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.

После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления. Однако все они в конечном счете были только последо­вателями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864—1920), разрабо­тавший теорию бюрократического построения организации и систе­мы управления в частности. Вебер основывался на директивном стиле управления, как способе достижения высоких результатов организации. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные ре­шения, деятельность руководства.

Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и пред­сказуемость. Основными элементами построения организации, обес­печивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

разделение труда на базе функциональной специализации;

хорошо определенная иерархическая система распределения власти;

система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;

стратегия к пожизненному найму;

четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;

управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

Таким образом, разработчики рассмотренных теорий основывались на решении вопросов оптимальной организации труда руководителя, на правилах поведения, которые влияют на успешность труда руководителя. Мотивация в данных теориях является составляющим элементом в организации управленческой деятельности. Мотивация труда руководителей представляет, по сути, те внутренние движущие силы, которые «заставляют» руководителя выполнять свои определенные функциональные обязанности.

2.1. Организационная характеристика предприятия

Хабаровское учебно-производственное предприятие Всероссийского общества слепых основано в 1946 г. и с 1998г. преобразовано в общество с ограниченной ответственностью.

Цели деятельности предприятия: приобщение к труду инвалидов по зрению (обучение доступным профессиям), создание для них рабочих мест; расширение производства товаров и услуг с целью получения прибыли; удовлетворение общественных потребностей и реализация на основе полученной прибыли уставных задач ВОС.

ООО УПП ВОС постоянно производит и реализует изделия, в изготовлении которых используется труд инвалидов, а именно:

крышку для консервирования;

канцтовары в ассортименте;

кондитерскую упаковку, конверты.

Также по заказам предприятие изготавливает печатную продукцию (бланки, ценники, этикетки, рекламные проспекты, буклеты и др.).

Рассмотрим непосредственно организационную структуру управления предприятием (рис. 2.1.).

Организация управления деятельностью предприятия осуществляется следующим образом. Заместитель директора по производству руководит печатным производством, главный инженер по металлообработке является руководителем соответствующего производства.

Заместитель директора по коммерческим вопросам координирует работу инженера по маркетингу, менеджеров по снабжению и сбыту, заведующего складом, складских рабочих.

Важное место в организационной иерархии управления предприятием занимает заместитель директора по социальным вопросам, осуществляющий руководство реабилитационной, воспитательной, культурно – просветительной, социально – бытовой работой предприятия. В его обязанности входит также решение кадровых вопросов.

Главный бухгалтер является руководителем финансово – экономической службы, в состав которой входит бухгалтер – расчетчик, бухгалтер – экономист, старший экономист.


Рис. 2.1. Организационная структура предприятия.

Директор предприятия






^ Зам. директора
по коммерческим

вопросам
Зам. директора
по производству,

главный инженер

Главный
бухгалтер
Зам. директора
по социальным

вопросам



Производственный

отдел


Отдел

маркетинга
^ Финансово-
экономический

отдел


Отдел

кадров

Отдел
снабжения

и сбыта

Данные о численности, структуре и динамике персонала даны в табл. 2.1.

Анализ табл. 2.1. показал, что в 1998 г. отмечался рост численности руководителей, что связано с таким внешним фактором, как увеличение спроса на печатную продукцию, и следствием этого явилось повышение удельного веса полиграфической продукции в общем объеме производства (основные экономические показатели предприятия отражены в приложении 1). Но в 1999 г. численность руководителей сократилась. Самостоятельный анализ данной ситуации показал, что причина этому - изменения в структуре производства, а также неудовлетворенность персонала трудом.

Таблица 2.1.


Данные о численности, структуре и динамике персонала за 1997 –1999 гг.

Персонал предприятия

1997 г.

1998 г.

1999 г.

Весь промышленный персонал, чел.

Руководители подразделений, чел.

Специалисты, чел.

Служащие, чел.

Рабочие основного производства, чел

в том числе инвалиды, чел.

Вспомогательные рабочие, чел.


134

9

7

3

90

88

25


121

10

7

2

75

72

27

107

8

10

2

65

61

22


Таким образом, необходимо детально проанализировать причины сокращения численности руководителей и принять меры по повышению их мотивации к труду.

Форму и структуру оплаты труда как один из важнейших методов мотивации руководителей и всего персонала в целом не данном предприятии рассмотрим в следующем разделе.


2.2. Анализ методов мотивации персонала предприятия.

Основной метод мотивирования работников к повышению производительности труда – система оплаты, премирования и социальной помощи, - направлен, в основном на осуществление адаптации рабочих к производственной и социальной среде, на рост трудовой активности рабочих - зрячих и специалистов предприятия. Система стимулирования труда руководителей предусматривает только повышенные оклады (порядком в 1,7 % выше, чем у специалистов), и периодическое премирование лишь при условии роста прибыли предприятия.

Таблица 2.2.

Методы мотивации персонала

Организационные

Административные

Экономические

Социально психологические

Стиль управления

авторитарный, т.е. к персоналу относятся как к функционалам, обязанным четко и неукоснительно выполнять указания начальства. Но данный стиль, однако, основан на подходах компетентности, справедливости и уважении человеческого достоинства.

Система участия рабочих и специалистов в повышении рентабельности предприятия путем установления премий способствует развитию кооперативности труда

Делегирование ответственности – принятие решений в рамках своей должности и согласование их с высшим руководством .

Предписания и нормативные положения о взаимодействии между руководителями и подчиненными способствуют конструктивному сотрудничеству и самостоятельности руководителей в принятии решений.

1. На предприятии действует положение о внутреннем трудовом распорядке, которое содержит административные взыскания за невыполнение своих обязательств или нарушение трудовой дисциплины, предусматривающие устное порицание, лишение премий и др. социальных выплат, а также увольнение.

Специалисты и руководители предприятия имеют установленные оклады в соответствии с принятым на предприятии штатным расписанием Используется система премирования рабочих и специалистов за непосредственное участие в повышении объема производства и реализации продукции. Премирование рабочих и специалистов осуществляется каждый месяц в случае перевыполнения плана. Руководители участвуют в распределении прибыли предприятия раз в пол года. Кроме этого работникам предприятия выплачиваются районный и ДВ коэффициенты (30 %), надбавки за выслугу лет, за стаж.



Предусмотрены социальные услуги работникам предприятия – столовая, бесплатное медицинское обслуживание, соблюдаются нормы безопасности на рабочих местах, предоставляется время для отдыха в течение рабочего дня.

2.Социальные выплаты- компенсации за вредные условия труда, оплата сверхурочных, и др.

3. Моральное поощрение за проявление инициативности и внимательности в процессе труда.


Для рабочих – инвалидов предусмотрена сдельная оплата труда, премии за выполнение и перевыполнение плана производства, различные социальные льготы (оплата питания, транспортных услуг, пособия для малоимущих семей рабочих - инвалидов, материальная помощь всем рабочим – инвалидам, предоставление общежития).


Таблица 2.2.1.

Выписка из штатного расписания об оплате труда руководителей отделов предприятия на 4 квартал 1998 г.

Должности

Оклад, руб.

Зам директора по коммерции

Менеджер отдела снабжения

Менеджер отдела сбыта

Менеджер складского хозяйства

Зам. директора по производству

Мастер участка

Зам. директора по социальным вопросам

Главный бухгалтер


2800

1340

1340

1270

3050

2260


3150

2470



2.3. Анализ мотивации руководящего персонала предприятия

А. Анализ социальной структуры руководителей

Построим гистограмму распределения для определения возрастной структуры руководящих работников См. рис. 2.3.


Таблица 2.3.

Ряд распределения по возрастным группам руководителей

возраст

25 – 30 лет

30 –40 лет

40 – 55 лет

частота

1

4

3


Частота – число опрошенных, входящих в ту или иную возрастную группу. (общее число опрошенных – 8 чел. – руководителей подразделений и отделов).

Графическое изображение данных результатов (рис. 2.3) показывает, что на предприятии работают преимущественно руководители среднего возраста, в среднем, 30 - 45 лет.

П
остроим ряд распределения руководителей по уровню образования. (табл.2.3.2.).

По данным гистограммы (рис.2.3.2) можно сказать, что преимущественное количество рабочих имеют средне – техническое образование и высшее.

Таблица 2.3.2

Образование

Средне –спец.

Неполн –высш.

Высшее

частота

3

1

4

Построим графически ряд распределения руководителей по стажу работы в данном подразделении (табл. 2.3.3 ).

Таблица 2.3.3

Стаж работы

От1 до 3 лет

От 3 до 5 лет

Более 5 лет

частота

2

5

1


Р
ис. 2.3.3 Гистограмма распределения по стажу работы


Гистограмма показывает, что основное число рабочих имеет стаж работы в данном подразделении от 3 до 5 лет.

На основе построения гистограмм распределения можно сделать вывод о социальной структуре руководителей: в подразделениях работают преимущественно руководители среднего и старшего возраста, т.е. от 30 лет и старше . Из которых более половины имеют высшее образование (руководители высшего уровня управления), остальная часть – средне –специальное (техническое) образование; основная часть руководителей имеет стаж работы на данном предприятии более 3 –х лет.

Б. Выявление отношения работников к труду

Каждому работнику подразделения было предложено ответить на вопросы, приведенные в табл. 2.3.4., 2.3.5., 2.3.6. При этом работники распределялись по возрастным группам (табл. 2.3.4.), по уровню образования (табл. 2.3.5) и по стажу работы (табл. 2.3.6.).

Таблица 2.3.4

Отношение к работе в зависимости от возраста

Устраивает ли Вас работа:

25 -30 лет

%

30-40 лет

%

40 - 55 лет

%

Работой вполне доволен

Скорее доволен, чем недоволен

Работа для меня безразлична

Скорее недоволен

Совершенно недоволен

Затрудняюсь сказать

Итого


1


1


100


100


1


3

4


25


75

100



2


1

3



66,7


33,3

100



Таблица 2.3.5.

Отношение к работе в зависимости от образования

Устраивает ли Вас работа ?

Ср.-спец.

%

Неп.- высш.

%

Высшее

%

Вполне доволен работой

Скорее доволен

Работа для меня безразлична

Скорее недоволен

Совершенно недоволен

Затрудняюсь сказать



1





33,3




1



100



1

1

2




25

25

50



Итого

3

100

1

100

4

100



Таблица 2.3.6.

Отношение к работе в зависимости от стажа

Устраивает ли Вас работа ?

От 1 до 3

%

От 3 до 5

%

От 5 и более

%

Вполне доволен работой

Скорее доволен

Работа для меня безразлична

Скорее недоволен

Совершенно недоволен

Затрудняюсь сказать



2



100


2


2


1


40


40


20



1



100

Итого

2

100

5

100

1

100


Обобщая данные таблиц 2.3.4, 2.3.5., 2.3.6. сделаем следующий вывод. По возрастному признаку больше всего недовольны работой руководители старшего возраста (66,7 % из группы руководителей старшего возраста выразило такое мнение, а 33,7% затруднились ответить или не захотели сказать). Из руководителей, имеющих высшее образование – 50 % недовольны работой. Также 33,3 % руководителей (мастер, менеджеры отдела коммерции), имеющих средне –специальное (техническое) образование, недовольны работой. 40% работников, имеющих стаж работы до 3 до 5 лет, недовольны работой, 20 % - не могут точно сказать, единственный работник, имеющий стаж работы от 5 лет и более, также недоволен ею.

Таким образом, большее неудовольствие работой высказывают руководители среднего и старшего возраста, имеющие высшее и средне – специальное образование. Имеет место отказ от ответа работников, имеющих стаж от 1 до 5 лет и возраст выше среднего, что также свидетельствует о скрытом неудовлетворительном отношении к работе.

Таблица 2.3.7.

Причины, побуждающие работать в зависимости от возраста работников

Причины, побуждающие работать

25-30 лет

30-40 лет

40-55 лет

Занимаюсь любимым занятием

Дорабатываю до пенсии

На других предприятиях аналогичная ситуация

Работая, мы сможем изменить ситуацию

Пользуюсь социальными льготами

Работаю, пока не сократили

Работаю, но ищу лучший вариант



1

1


1


2


2


1

Итого, чел.

1

4

3



Таким образом, молодежь имеет очевидную внутреннюю потребность в труде, самоутверждении. Молодые люди считают, что могут изменить ситуацию к лучшему, занимаясь любимым делом. Рабочие более ста