Реферат: Изучить методы стратегического управления

Содержание


- изучить методы стратегического управления; 3



Введение


В условиях перехода к рыночной экономике становится необходимым
изменение системы взглядов на управление развитием предприятия в
нестабильной и труднопрогнозируемой внешней среде.
Концепция стратегического управления, составляющая современную
управленческую философию, основана на системном и ситуационном подходах управлению. Предприятие рассматривается при этом прежде всего как «открытая система», главные предпосылки успеха деятельности отыскиваются не внутри фирмы, а вне ее, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению

Актуальность выбранной темы работы не вызывает сомнений, так как фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, , происходящими в их окружении.

Это и предопределило объект и предмет темы курсовой работы, а также её цель и задачи.

Объектом курсовой работы является методы стратегического управления.

Предметом - стратегия, ее типы и роль в управлении..

Целью данной курсовой работы является анализ принципов и методов стратегического управления, а также определение на основе данной теоретической базы главных этапов при разработке стратегии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие стратегии и определить ее роль в управлении;

- рассмотреть типы стратегии;

- изучить основные шаги выбора стратегии;

-рассмотреть понятие и основные функции стратегического менеджмента;
^ - изучить методы стратегического управления;
- изучить стадии выполнения стратегии;

- рассмотреть стратегии формирования эффективного управления.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами темы исследования и включает в себя: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

В первой части настоящей курсовой работы мы рассмотрим понятие, типы , роль в управлении и основные этапы выработки стратегии.

Во второй главе рассматривается понятие и функции стратегического менеджмента, методология, основные этапы выполнения стратегии и стратегии формирования эффективного управления.

Для написания данной курсовой работы были использованы труды таких авторов, как Виханский О.С., Наумов А.ИТурусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. и другие.


1. Сущность стратегического менеджмента


1.1. Понятие стратегии и роль в управлении


Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет своих низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно – конструкторскую базу, а так же хорошую систему распределения продукции. Маркетинг при этой стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие данный тип стратегии, должны иметь хорошую систему обеспечения высокого качества продукции, а так же развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Для проведения стратегии третьего типа фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей определенных или конкретных клиентов. [1, с. 222 – 223]


^ 1.2. Типы стратегии


Наиболее распространенные стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из следующих состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу базисных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или произвести новый, не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или переходит на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма завоевывает с данным продуктом на данном рынке лучшие позиции. Для реализации данной стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает так же осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над конкурентами;

2. стратегия развития рынка заключается в прииске новых рынков для уже имеющегося продукта;

3. стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу базисных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост путем приобретения собственности или расширения изнутри. При этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа интегрированной стратегии:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов.

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

1. стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

2. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта. По своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3. стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка и т.д.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наступают кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий проходит болезненно для фирмы, но в определенных обстоятельствах их невозможно избежать. [1,c.224]

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегии ликвидации представляют собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

3. стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений ли бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим;

4. стратегия сокращения расходов заключает в себе поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Отличительные особенности данной стратегии состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат, а так же в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Может и производится фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий.


^ 1.3. Выработка стратегии


Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: проведение анализа портфеля продукции, выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важные факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выделяют следующие шаги проведения анализа портфеля продукции:

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции;

2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса, для того, чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции;

3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а так же выбора переменных, по которым будет проводится анализ портфеля;

4. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, прибыльность по отношению к лидеру и д.р.

5. Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям;

6. Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы. На основе него руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы;

7. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; дает ли портфель достаточное количество прибыли.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции. [1,c.2248 – 229]

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а так же характера и сущности реализуемых стратегий. Основными факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Важно искать возможности для развертывания бизнеса на новых для фирмы отраслях, обладающих большими возможностями для роста.

Слабым фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести их к увеличению силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Цели фирмы придают уникальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.

Интересы и отношения высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей могут сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор стратегии, так как любые изменения в поведении фирмы требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников так же как и финансовые ресурсы является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать то факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные границы.

Оценка выработанной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены основные факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта и .д.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли выбранная стратегия возможностям персонала и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.