Реферат: Задачи 22 Организация 25 Список использованной литературы 44 Введение

Внешняя и внутренняя среда организации


СОДЕРЖАНИЕ


Стр.

Технология 21

Люди 22

Структура 22

Задачи 22

Организация 25

Список использованной литературы 44


Введение


Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

Цель курсовой работы - раскрыть особенности внутренней и внешней срезы организации.

В связи с этим ставятся следующие задачи:

раскрыть сущность организации, как системы;

отобразить особенности внутренней и внешней среды российских предприятий в условиях переходного периода.

В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.

Как уже подчеркивалось, на организацию также влияют многочисленные факторы внешней среды. Будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды, внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в этой главе.

Во второй главе рассматриваются особенности внутренней и внешней среды российских предприятий в условиях переходного периода.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Глава 1. Организация, как система

1.1.Организация, как система. Открытая и закрытая системы, их

характеристики


Организация (от позднелат. organize» — сообщаю стройный вид, устраиваю) - объединение индивидов в единое целое для совмест­ного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

• совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

• внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов:

• промышленных или малых предприятий;

• фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

• заводов;

• автоматизированных или автоматических производств;

• подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

• групп исполнителей каких-либо работ;

• систем управления и др.

Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации. Она должна быть сформулирова­на предельно четко, ясно и содержаться в учредительных документах.


Организация как большая открытая система

Система — объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой.

Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система — это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурса­ми. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним ис­точником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматиче­ское производство со своим собственным источником энергии и т.д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с сол­нечной батареей (энергия поступает извне), промышленное пред­приятие, завод, фирма, компания и др.

Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их деятельности необходимы снаб­жение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т.д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.


Свойства больших систем

НЕАДДИТИВНОСТЬ. Как правило, большие системы характеризу­ются неаддитивностью, т.е. эффективность их деятельности варьи­руется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих.

Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внеш­них условиях изменяется в зависимости от эффективности работы входящих в нее подразделений, которая (при одной и той же фор­мальной структуре организации и принципах стимулирования тру­да) определяется качеством персонала, стилями руководства, лич­ными взаимоотношениями и т.д.

Другой пример. В большинстве случаев эффективность работы груп­пы из 7 человек выше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников. Многие психологи считают, что рабочая группа (руководитель плюс взаимодействующие между собой исполнители) с точки зрения эф­фективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств должна иметь численность не менее 5 и не более 9 человек (так называемый закон «7 плюс-минус 2»).

ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при мини­мальных расходах на рабочую силу. Подсистема «персонал» руко­водствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоре­чия и состоит искусство руководителей.

Другой пример — система «государство», цель которого — получе­ние максимального объема налоговых поступлений. Цель же подси­стемы «народ» — максимизация доходов ее частей, а значит, ми­нимизация налоговых отчислений. Очевидно, что цели системы и подсистемы не совпадают: при необоснованно большом повышении ставок налогов население будет скрывать доходы, что приведет к со­кращению налоговой базы государства.

СИНЕРГИЧНОСТЬ. Под синергичностью (от греч. synerqeila — сотрудничество, содружество) понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возра­станию (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен, преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, стремится к оптимальному согласованию движений всех своих мышц и получает лучший ре­зультат. В управлении организацией синергичность означает созна­тельную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии.

В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей за­коны упорядоченности и самоорганизации частей системы из со­стояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляет­ся прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и соци­альной структуре работающих (образование, возраст, пол, нацио­нальность, семейное положение и т.д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.

МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ. Говоря о мультипликативности, имеют в виду управляющие действия или стихийные процессы, направлен­ные на умножение эффективности системы. Например, реконст­рукция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляе­мых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в компании растет бюрократический аппарат, замед­ляется реакция на новые требования рынка и условия внешней сре­ды и ее рыночные позиции быстро (мультипликативно) ухудшаются. Таким образом, мультипликативность может быть как положитель­ной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процес­сов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно самораз­рушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота органи­зации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто опрометчивых реше­ний, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно четко осознавать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опыт­ные руководители обладают этим качеством.

УСТОЙЧИВОСТЬ. Устойчивость работы системы может быть нару­шена при необоснованном усложнении или упрощении организаци­онной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы, как правило, приходится устранять излиш­ние звенья или подсистемы управления и значительно реже — добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости рабо­ты необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.

АДАПТИВНОСТЬ. Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, воз­можности саморегулирования и восстановления устойчивой дея­тельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабо­чая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каж­дым, например, как на рис.1.



ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ. Речь идет о свойстве системы быть ру­ководимой из какого-то единого центра, когда все части организа­ции руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функциони­руют под руководством центральной нервной системы. В коллекти­ве централизованность осуществляет руководитель, лидер, менед­жер; на предприятиях — администрация, аппарат управления; в стране — государственный аппарат. При высокой сложности сис­темы или невозможности единого руководства из центра послед­ний передает часть властных полномочий автономиям, происхо­дит децентрализация управления.

ОБОСОБЛЕННОСТЬ. Обособленность означает стремление систе­мы к автономности, изолированности и проявляется при решении воп­росов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децент­рализации управления. Способствуют обособлению и противоречия целей и интересов, процесс распределения прибылей между частями целого. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в нефор­мальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принад­лежности, возраста, должностного положения и т.д. Процессы обособ­ления частей системы являются малоизученными и представляют ин­терес для исследователей.

СОВМЕСТИМОСТЬ. Под совместимостью понимается взаимопри­способляемость и взаимоадаптивность частей системы. На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совмес­тимости национальной экономики с экономиками регионов, от­раслей. В России, например регионы-доноры, имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высоко­эффективные производства, вынуждены отдавать в центр боль­шую часть прибылей (в форме налоговых отчислений), которые впоследствии направляются на нужды дотационных регионов Севера, Сибири, Дальнего Востока, что приводит к возникнове­нию центробежных тенденций, дезинтеграции, различным про­тиворечиям и конфликтам. На уровне предприятий нередко воз­никают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убы­точного.

Если в долгосрочной перспективе конфликтов не возникает, можно говорить о хорошей совместимости работы.

В противном случае необходимо перестраивать организацию, изме­нять «правила игры», систему ресурсного распределения. Проблемы совместимости в больших системах должны решаться с помощью централизованных механизмов, преодолевающих силы отталки­вания, или механизмов адаптации, превращающих центробежные силы в центростремительные. Проблемам психологической совме­стимости членов коллектива и рабочих групп также посвящено боль­шое число научных работ.

СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ». Фундаментальное свойство больших систем — установление обратных связей, сущность кото­рых заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхо­да системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производ­ственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйствен­ной деятельности, под действием различных обстоятельств посто­янно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие реше­ния, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управле­ния. Обратные связи нередко играют и негативные системные роли. Например, в подсистеме «персонал» размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работниками результа­ты. Если вознаграждение за труд несоизмеримо с усилиями, сис­тема начинает саморазрушаться, снижаются стимулы к выполне­нию рабочих заданий и результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаются (рис.2).




1.2. Внутренняя среда организации: основные факторы и функциональные

области

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.[1,c.102]

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [1, c.102]

Цели

Организация, по определению, это, по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

ее максимизацию;

получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться сте­пень риска;

минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других пока­зателях:

удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

публичная ответственность и имидж организации;

техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.[1, c.103]

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.






















Рис. 1.2.1 Высокая и плоская структура управления


Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.[1, c.107]. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. [8,c.21] В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. [1, c.108]

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес­сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме­ре. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий, и процес­сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото­рые охватывают деятельность любой организации и которые являют­ся объектом управления со стороны менеджмента.[3, c.17] Данными функ­циональными группами процессов являются следующие:

производство;

маркетинг;

финансы;

работа с кадрами;

эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом перера­ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техни­ки по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управле­ние хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собст­венного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увя­зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб­ностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест­вляет управление процессом движения финансовых средств в орга­низации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определя­ющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз­можностями, а также с деятельностью других организаций. Это по­зволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осущест­вления ее деятельности.

Взаимосвязь внутренних переменных

В Технология предыдущей главе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.



Цели
^ Люди Структура








Задачи





Рис. 1.2.2 Взаимосвязь внутренних переменных.


Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

В следующей главе будет рассмотрено влияние на организацию внешних факторов и эта модель будет дополнена присутствием внешней среды.

1.З. Внешняя среда организации

В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.

К
Изменения
ак и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней перемен­ной может сказываться на других, изменение одного фактора окруже­ния может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему:




Внешняя среда

Воздействия поставщиков и технологий

Социокультурные и культурные воздействия


Внешняя граница организации


Технология








Структура

Кадры

Изменения

Изменения

Цели организации

Вводимые

ресурсы

Рез-ты

деят- ти






Задачи


Законодательные и политические

воздействия


Воздействия экономики и конкуренции


Изменения



Рис. 1.3.1. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию


Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаклю­чение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, мно­гочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, поло­жим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, несколь­ких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, исполь­зующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать усло