Реферат: Грамотное и качественное выполнение всех видов научных работ

diplomukr.com.ua - Грамотное и качественное выполнение всех видов научных работ.



Содержание


Введение…………………………………………………………………………...3


1. Теоретико-методологические аспекты стратегического планирования

банка……………………………………………………………………………….8

1.1. Сущность стратегического планирования банка……………………8

1.2. Этапы и характеристика стратегического планирования банка…..13

1.3. Методология стратегического планирования банка……………….24


2. Анализ стратегического планирования ЗАО КБ ПриватБанк……………...45

2.1. Досье ЗАО КБ ПриватБанк…………………………………………..45

2.2. Анализ основных показателей финансовой деятельности ЗАО КБ ПриватБанк……………………………………………………………………….50

2.3. Оценка стратегического планирования ЗАО КБ ПриватБанк …...64


3. Разработка системы стратегического планирования деятельности ЗАО КБ Приватбанк на основе банковского маркетинга……………………..72

3.1 Основные положения маркетинговых стратегий коммерческих банков……………………………………………………………72

3.2 Создание внешней и внутренней инфраструктуры банка с целью реализации маркетинговой стратегии ЗАО КБ ПриватБанк………….91

3.3 Формирование маркетинговой политики с целью реализации генеральной стратегии ЗАО КБ ПриватБанк…………………………………..95

3.4 Регрессионно – кореляционное моделирование основных стратегических показателей ЗАО КБ ПриватБанк…………………………….96


Заключение……………………………………………………………………...108

Список литературы……………………………………………………………..113

Приложения…………………………………………………………………….117

Введение


Актуальность дипломного исследования определяется объективной необходимостью научного анализа и методологического обоснования принципов, форм и методов стратегического планирования в деятельности коммерческого банка в условиях динамичного развития рыночной экономики. Поскольку роль и сущность деятельности коммерческих банков значительна в условиях развития экономики Украины, то важна эффективная деятельность коммерческих банков, которая во многом будет зависеть от того, как организовано стратегическое управление и планирование внутри банков. В настоящее время коммерческие банки в большей степени озабочены оперативными аспектами деятельности, нежели стратегическим планированием. Особенно это проблема касается коммерческих банков Украины, которым приходится конкурировать на рынке банковских услуг как с крупными банками монополистами, так и банками с государственным или иностранным участием в условиях трансформации рыночной экономики. Поэтому в современных условиях организация работы коммерческих банков требует увеличения объема использования четкого и слаженного стратегического планирования. Повышение требований связано с рядом следующих особенностей рыночной конъюнктуры финансовых рынков:

- сильной конкуренцией в условиях нестабильного финансового рынка;

- высокой динамикой развития банковских технологий;

- сменой приоритетов в формировании рынка банковских услуг;

- изменениями тенденций в законодательстве и необходимостью следования им.

Современные тенденции развития банковской системы Украины сопровождаются с одной стороны наращиванием ликвидности, надежности банков, а с другой характеризуется замедлением динамики роста и невысоким уровнем прибыльности, что ограничивает не только инвестиционную привлекательность рынка банковских услуг, но и дальнейшую капитализацию банковской системы. Банковская конкуренция вышла на международный уровень, появились новые финансовые рынки, которые изменили характер финансирования, банки, стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Применение компьютерной техники ужесточило конкуренцию в связи с неравными возможностями разных банков по ее использованию. Такие явления характерны для многих финансовых рынков мира. Необходимость стратегического планирования в настоящее время признается большинством банков мира, поскольку оно для них стало одним из важнейших факторов успеха. Меры по финансовой либерализации, проводимые в настоящее время в большинстве стран, в том числе и в Украине, укрепляют эти тенденции, в связи, с чем банкам целесообразно разрабатывать стратегические планы для достижения их конкурентных преимуществ. Появление обобщающих стратегических моделей планирования, адаптированных для банков Украины, рассчитано на удовлетворение сложившегося спроса. От степени внедрения и использования в практике стратегического планирования будет зависеть эффективность работы коммерческих банков и банковской системы в целом в современных условиях. Анализ сложившихся тенденций в настоящее время на банковском Украины рынке показал, что конкурентной проверке подвергаются не столько банковские продукты и услуги, сколько механизмы планирования, информационно-аналитического обеспечения деятельности банков, способности их руководителей принимать верные управленческие решения на основе имеющейся информации в динамично изменяющихся условиях, в том числе риска и неопределенности. Таким образом, все вышеперечисленное еще раз подтверждает актуальность исследования данной темы и её практическую значимость применительно к коммерческому банку Украины. В современной отечественной науке пока еще существует недостаточно исследований по проблемам стратегического планирования в деятельности коммерческих банков. В связи с этим, данную проблематику можно с полным основанием отнести к числу наиболее актуальных.

Исследованию теоретических и методологических аспектов стратегического планирования было посвящено значительное количество научных работ за рубежом. Различные аспекты исследуемой проблемы освещены в работах зарубежных ученых: И. Ансофф, Н. Бакстер, Т. Бэррелл, X. Виссема, С. Гхошал, Х.У. Дериг, П. Друкер, Ф. Котлер, Дж. Куинн., П. Лоранж, МакКинзи, Д. Мак-Нотон, М. Мескон, Г. Минцберг, П. Роуз, Дж. Ф. Синки, Д. Хасси и другие. В отечественной науке пока недостаточно исследований, посвященных теории и методологии стратегического планирования в банке, что связано, прежде всего, с ограниченностью накопленного опыта и динамичным развитием интеграционных процессов, когда теория не успевает за развитием практики в разработке данной проблематики. Вместе с тем следует отметить вклад в развитие теории банковского дела, в том числе стратегического планирования, таких ученых как: Д.А. Батенко, Н.Е. Егоровой, Н.А. Кравченко, С.А. Камионского, А.Г. Куликова, О.И. Лаврушина, Д.А. Лаптырева, Ю.С. Масленченкова, В.Д. Мехрякова, А.С. Маршаловой, В.И. Митрафанова, М.А. Помориной, A.M. Смулова, A.M. Тавасиева. Зарубежный опыт очень важен, поскольку развитые западные страны накопили огромный опыт по управлению деятельностью коммерческими банками. Многое из этого опыта может быть с успехом использовано в Украине при построении эффективной системы управления процессами становления и развития коммерческих банков, тем более что в настоящее время во многих странах сложилась схожая по общим принципам модель банковского регулирования. Современные тенденции функционирования коммерческих банков свидетельствуют о необходимости решения проблем эффективного использования стратегического планирования как важного инструмента организации и совершенствования использования банковских ресурсов для решения поставленных задач.

Цель дипломного исследования заключается в совершенствовании подходов и методов при организации процесса стратегического планирования в коммерческом банке в условиях динамичного развития рынка банковских услуг. Достижение поставленной цели потребовало решения ряда задач, основными из которых являются:

- проанализировать теоретические подходы к стратегическому планированию и определить его особенности применительно к банковской деятельности, выделить основные этапы процесса формирования стратегического планирования и обосновать необходимость стратегического планирования деятельности банка;

- провести анализ современных тенденций развития деятельности банков, влияющих на процесс формирования стратегического планирования в деятельности украинских банков;

- провести анализ стратегического планирования ЗАО КБ ПриватБанк;

- разработать систему стратегического планирования деятельности банка на основе банковского маркетинга.

Объектом исследования является коммерческий банк Приватбанк.

Предметом исследования выступает совокупность социально-экономических отношений, возникающих в процессе формирования и реализации стратегического планирования деятельности коммерческих банков в современных условиях динамичного развития экономики.

Научная новизна дипломной работы заключается в конструктивно новых принципах и методах построения системы стратегического планирования в коммерческих банках.

Практическая значимость обуславливается построением экономико – математической модели на основе корреляционно – регрессионно анализа, данные исследования будут являться ключевыми исходными элементами при составлении банковской стратегии.

Теоретической и методологической базой исследования являются достижения зарубежных и отечественных специалистов в области стратегического планирования, которые раскрывают принципы, закономерности и инструменты стратегического планирования в банковской деятельности, программы, концепции по стратегическому развитию банковской системы и банков в частности. В ходе исследования использовались общенаучные методы познания, системный подход определения и выбора теории стратегий, стратегических процессов, а также метод экспертных оценок, метод сопоставления и сравнительного анализа, система сбалансированных показателей эффективности.

В дипломной работе использовалась нормативно - законодательная база банковской системы Украины. Информационной базой послужили публикации в периодической печати, научные статьи, статистические материалы, монографии, публикации конференций и семинаров.


1 Теоретико - методологические аспекты стратегического планирования

Банка


1.1 Сущность стратегического планирования банка


^ Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке.


Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.


Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.

Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (взаимосвязью между результатами и целями).

Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги (например, сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических планов.

Решение, относящееся к какому - либо элементу банка является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения, затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило, не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о снятии какой - либо услуги, часто носят стратегический характер.

Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть стратегическим).

Стратегическое планирование затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно-технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в расстановке политических сил.


1.2 Этапы и характеристика стратегического планирования банка


^ Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке.

Под внешним анализом понимается исследование состояния и динами­ки изменения внешних по отношению к банку условий и факторов, воздейст­вующих в настоящие время или в будущем на банк, влияющих на его состоя­ние, продаваемые продукты, оказываемые услуги на его клиентов, информа­ционные системы, организацию работы, персонал.

Под внутренним анализом понимается исследование состояния и ди­намики развития непосредственно банка – вида, объема и структуры продук­тов и услуг, объема, структуры и характеристик клиентской базы и их изме­нений во времени, развитие технологий (бизнес-процессов) банка, совершен­ствование деятельности персонала, совершенствование управления банком, инновации, перспективные проекты, техническая оснащенность банка.

Основной задачей анализа является определение возможностей и угроз, исходящих от внешнего окружения банка, а также сильных и слабых сторон банка, позволяющих в целом определить ключевые факторы успеха и ключе­вые компетенции банка, способствующие разработке более обоснованной стратегии банка.

Для выбора направления движения банка, формирования его целей ис­пользуется SWOT-анализ (Strengths – силы, Weakness – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Проведение первичного стра­тегического анализа проводится с помощью матрицы – инструмента струк­турного описания стратегических характеристик среды и банка. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и внутреннюю (банк), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и небла­гоприятные.

Для заполнения матрицы SWOT-анализа могут использоваться сле­дующие характеристики, полученные на основе внешнего и внутреннего стратегического анализа1.

Strengths – конкурентные преимущества банка:

высокопрофессиональная система управления банком;

надежность банка;

низкая стоимость услуг;

концентрация на определенных продуктах и услугах;

опыт привлечения и удержания клиентов;

индивидуальное обслуживание клиентов;

доступ к длинным денежным ресурсам;

передовые информационные технологии;

динамическое реагирование на рыночные изменения;

профессиональный персонал;

высокое качество обслуживания;

известность торговой марки;

удачное месторасположение;

эффективная связь с местными органами власти и т.д. Weakness – слабые стороны банка:

не располагает профессиональной системой управления;

не руководствуется потребностями клиентов;

не понимает, какие клиенты для него целевые;

не отслеживает конкурентов;

не осуществляет инноваций бизнеса;

не выделяет и не совершенствует бизнес-процессы;

предпринимает недостаточные усилия по бренду;

не проводит маркетинговых исследований;

не использует новые технологии;

не обучает персонал;

не выявляет и не прогнозирует риски и т.д.

Opportunities – ключевые факторы успеха (благоприятные обстоятель­ства, использование которых создаст преимущество банку):

улучшение инвестиционного климата в стране;

снижение инфляции;

укрепление курса гривны по отношению к доллару;

ухудшение позиций конкурентов;

распространение электронных платежей;

недостаточно освоенные виды обслуживания (ипотечное кредитование, интернет-бэнкинг);

резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг;

рост уровня доходов населения и т.д. Threats – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение

вашего банка на рынке:

недостаток капитала;

ограниченная ресурсная база;

нехватка качественных заемщиков;

сложность возврата просроченных кредитов;

отсутствие реальных альтернатив кредитованию;

выход на рынок новых конкурентов;

рост налогов;

изменение предпочтений клиентов.

Следующим шагом является сопоставление сильных и слабых сторон

банка с рыночными возможностями и угрозами. Для этого попарно сравни­ваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуще­ством.

Это позволяет определить:

- как воспользоваться открывающими возможностями (ключевыми
факторами успеха), используя конкурентные преимущества банка;

- как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки банка.

Затем попарно сравниваются угрозы из внешней среды с конкурент­ными преимуществами банка и его слабыми сторонами с целью определить:

- как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными пре­
имуществами банка;

- каких внешних угроз, усугубленных недостатками банка, нужно
больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или
смягчения возможных последствий.

^ Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке.


Заметим, что анализ производится во временной перспективе, чтобы обеспечить сопряженность долгосрочных и текущих задач при разработке бюджета развития. По каждому спектру анализа используется свой методологический инструментарий.

Структура активов и пассивов коммерческого банка должна быть такова, что доход по размещению активов должен превышать процент по привлечению на величину операционных издержек и нормальной нормы прибыльности. Таким образом, необходимый уровень прибыльности достигается путем максимизации маржи между процентом по размещению и процентом по привлечению (за вычетом также операционных расходов и резерва по сомнительным долгам). При этом, как правило, приемлемый эффективный уровень маржи (за вычетом операционных издержек) должен обеспечивать прибыль на собственные средства не ниже определенного целевого уровня (как правило, это - некоторый нормальный уровень доходности по отрасли).

При операциях по размещению и привлечению факторы риска и сроков погашения влияют на уровень процента (чем выше риск и срок погашения, тем, как правило, выше процент). Поэтому при первичном анализе прибыльности операций рассматривается ряд комбинаций “активы-пассивы”, равновесных с точки зрения рынка, как совокупность всех трех факторов (процента, риска и сроков погашения). Фактически рассматриваются все возможные направления размещения и каналы привлечения, существующие на данный момент на рынке. Из них выбираются те варианты, которые являются приемлемыми с точки зрения целевой нормы отдачи на собственные средства, “закладываемой” в операции банка.

Для украинских банков в условиях финансового кризиса проведение анализа эффективности чрезвычайно важно, хотя бы по той простой причине, что резко сократились возможности получения баснословной спекулятивной прибыли по операциям ГКО, перекредитованию (банковскому арбитражу) за счет привлечения средств западных банков и т.п. Печально, но практика регулярного проведения анализа прибыльности среди банковских организаций Украины встречается крайне редко. В лучшем случае проводится сравнение прямых издержек по привлечению и дохода по размещению по отдельным видам деятельности. Проведение анализа прибыльности требует не только знания соответствующей методологии, а значит и качества банковских специалистов, но и соответствующей эффективной системы управленческого учета. Так, должна быть внедрена система учета операционных издержек по видам деятельности (так называемый activity based costing). В приведенном нами примере факт того, что привлечение ресурсов под программу жилищного кредитования влечет за собой дополнительные операционные издержки на определенную сумму, устанавливается как раз при наличии эффективной и детализированной системы управленческого учета. К слову сказать, в большинстве банков Украины до сих пор применяется допотопный «котловой» метод учета операционных издержек, когда все внутренние расходы банка сваливаются в одну кучу, и, в лучшем случае, производится их учет по подразделениям.

Риск ликвидности. Под ликвидностью, как известно, понимается способность организации удовлетворять все текущие требования на выдачу денежных средств. Таким образом, анализ риска ликвидности вскрывает возможность ситуации, когда текущих (оборотных) средств банка не хватает для погашения срочных (текущих) требований поставщиков его финансовых ресурсов. Это классическая ситуация банков Украины после 17 августа - большинство банкротств «системообразующих» банковских организаций произошло по причине недостаточной ликвидности, которую они не смогли предвидеть. Напомним, что анализ производится во временной перспективе. Это значит, что анализу подвергается как текущая ликвидность банка , так и будущее состояние его ликвидности через месяц, квартал, год . Грамотно и регулярно проводимый анализ ликвидности позволяет заблаговременно вскрыть негативные тенденции ухудшения финансового состояния банковской организации и, следовательно, разработать комплекс превентивных управленческих мер по улучшению финансовой стабильности.

Анализ ликвидности баланса банка может производиться двумя основными способами: методом коэффициентов и методом финансовых потоков.

Первый метод основан на использовании ряда репрезентативных коэффициентов сводной финансовой отчетности банка (баланс, отчет о финансовых результатах). Каждый коэффициент имеет нормативную величину, которая, к слову сказать, чаще всего выбирается самим банком, исходя из постулируемой им стратегии развития. Выход фактического значения коэффициента за пределы нормативного является признаком недопустимого ухудшения его ликвидности. Чаще всего используются следующие репрезентативные коэффициенты:

доля кредитов в совокупных активах;

доля кредитов в привлеченных средствах;

доля обязательств в пассивах;

доля краткосрочных инвестиционных ценных бумаг (со сроком погашения до 1 года) в совокупных активах;

доля денежных средств и государственных ценных бумаг за вычетом резервных требований в совокупных активах.

Высокая доля кредитов и привлеченных средств рассматриваются как признак невысокой ликвидности, в то время как высокая доля денежных средств, государственных ценных бумаг и краткосрочных ценных бумаг (до 1 года) - как признак высокой ликвидности. Основной недостаток метода коэффициентов заключается в том, что он не дает способа управлять ликвидностью в динамике: коэффициенты - это не более, чем индикаторы возможных расходов или ресурсов при неожиданных “оттоках” денежных средств. Более трудоемкий, но качественный подход - подход с точки зрения “потоков наличности” (финансовых потоков).

В контексте финансовых потоков банка ликвидные резервы - это резервуар, который перекрывает временные несоответствия финансовых поступлений и расходов. Анализ ликвидности в разрезе финансовых потоков называется гэп-анализом (gap analysis) ликвидности - т.е. анализ “отрыва” ликвидных активов от ликвидных обязательств. Гэп для определенного срока погашения - разница между величиной активов к погашению и величиной обязательств к погашению. Фактически величина гэпа за период будет означать изменение уровня финансовых резервов за этот период. Пример приведен в таблице 1.1.


Таблица 1.1 Пример ГЭП - анализа ликвидности банка


Срок погашения

Активы

Обязательства

ГЭП

Накопленный ГЭП

* однодневные

10

20

(10)

(10)

* 1-30 дней

15

20

(5)

(15)

* 31-90 дней

20

25

(5)

(20)

*90-180 дней

20

15

5

(15)

*180-365 дн.

10

10

0

(15)

* 1-5 лет

15

5

10

(5)

*> 5 лет (включая собственные средства)

10

5

5

0


Кумулятивный (накопленный) гэп всегда выходит в 0 вследствие балансового равенства, однако целью банка является добиться приемлемого уровня гэпа на всех сроках погашения (то есть на всех стадиях разрабатываемого бюджета развития, включая, естественно, текущее состояние).

Риск процентных ставок. Риск процентных ставок возникает вследствие постоянных изменений конъюнктуры на рынке капитала. В этом случае возможна такая ситуация, когда банк будет вынужден финансировать долгосрочные кредитные проекты по ставке привлечения большей, нежели процент по кредитному договору, то есть себе в убыток. Банки всегда принимают на себя определенный риск процентных ставок. Другое дело, что уровень этого риска должен быть обоснованным, а для этого необходимо использование соответствующего методологического инструментария. Существует несколько способов для измерения величины риска процентных ставок. Чувствительность банковской прибыли к изменениям процентных ставок может быть измерена путем проведения анализа “отрыва” по процентным ставкам (interest rate gap analysis) - не путать с гэп-анализом ликвидности. При использовании этого метода рассчитывается величина чувствительных к изменению процентной ставки активов, которые финансируются за счет чувствительных к изменению процентной ставки обязательств. Эта величина должна возрастать, когда ожидается возрастание процентной ставки и сокращаться при ожидаемом падении процентной ставки.

^ Для покупки или заказа полной версии работы перейдите по ссылке.

Национальная сеть банковского обслуживания ПриватБанка, включающая в себя 2 325 филиалов и отделений по всей Украине, позволяет любому клиенту получить самый высокий уровень обслуживания практически в любой точке страны. Широкий круг зарубежных партнеров ПриватБанка не только демонстрирует его признание в качестве полноправного участника мировой банковской системы, но и, самое главное, позволяет наиболее широко удовлетворять потребности клиентов банка, связанные с их международной деятельностью. ПриватБанк поддерживает корреспондентские отношения с крупнейшими иностранными банками, эффективно сотрудничая с ними на различных сегментах финансового рынка. ПриватБанк является уполномоченным банком по обслуживанию кредитных линий Мирового банка реконструкции и развития (МБРР), Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) и Украинско-Немецкого Фонда, направленных на развитие малого и среднего бизнеса. ПриватБанк единственный из украинских банков имеет зарубежный филиал на Кипре, также банк активно развивает систему современных финансовых услуг в Украины и Латвии через свои дочерние банки "Москомприватбанк" и Paritate Banka.

ПриватБанк - лидер в сфере внедрения передовых банковских услуг
ПриватБанк является признанным лидером отечественного рынка платежных карт. На сегодняшний день банком выпущено более 11,9 млн. пластиковых карт (39% от общего количества карт, эмитированных украинскими банками). В сети обслуживания пластиковых карт банка работает 3 439 банкомата, пластиковые карты банка принимают к оплате свыше 25 тысяч торгово - сервисных точек по всей Украине. Наличие широкой сети обслуживания карточных продуктов позволяет ПриватБанку активно внедрять услуги по автоматизированной выдаче корпоративным клиентам заработной платы с использованием пластиковых карт.
Инновационная политика ПриватБанка ориентирована на внедрение на украинском рынке принципиально новых, передовых банковских услуг, которые предоставляют клиентам новые возможности управления своими финансами. ПриватБанк первым в Украине предложил своим клиентам услуги интернет - банкинга "Приват24" и GSM-банкинга, а также услуги по продаже через сеть своих банкоматов и POS-терминалов электронных ваучеров ведущих операторов мобильной связи и IP-телефонии.
 ПриватБанк - команда высококвалифицированных специалистов
Надежность и качество проводимых банковских операций во многом зависят от опыта и компетентности специалистов банка. Сегодня персонал ПриватБанка - это команда высококвалифицированных специалистов, способных оперативно решать самые сложные задачи и удовлетворить быстро растущие потребности клиентов в банковском обслуживании. На сегодняшний день в банке работает свыше 30 тысяч сотрудников, из них 2 960 - в головном офисе банка. Средний возраст сотрудников банка составляет 34 года. Большинство сотрудников ПриватБанка (75%) имеют высшее образование, соответствующее профилю занимаемой должности. В банке созданы благоприятные условия для получения высшего и последипломного образования, более 50% сотрудников ежегодно повышают свою квалификацию.

На региональном рынке ЗАО КБ Приватбанк упрочивает свои позиции как развивающееся кредитно-финансовое учреждение, что подтверждается ежегодным ростом абсолютных значений валюты и статей баланса банка и отчета о прибылях и убытка.

Макроэкономическая ситуация в регионе в целом в течение 2006 г. оставалась стабильной для развития банковского бизнеса, который характеризуется рядом устойчивых позитивных изменений по всем основным направлениям. Положительные тенденции в экономике области, подъем деловой активности обусловили динамичный рост объемов банковских операций.

Ресурсная база кредитных организаций в 2006 г. характеризовалась стабильностью и динамичным развитием.

На протяжении последних лет банки области наращивали объемы кредитования малого и среднего бизнеса.

Организационная структура ЗАО КБ Приватбанк построена по иерархическому принципу. Органы управления банка: Общее собрание акционеров банка, Наблюдательный Совет банка, единоличный исполнительный орган – Председатель Правления банка и коллегиальный исполнительный орган – Правление банка. В целях расширения территории и удобства обслуживания клиентов создана разветвленная сеть отделений, управляющие которых наделены широкими полномочиями.

Подразделения и службы банка формируются с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению: подразделения бухгалтерского учета и отчетности, подразделения по обслуживанию юридических и физических лиц, кредитно-экономические службы, финансовые службы, подразделения технического и программного обеспечения банковской деятельности, подразделения по работе с финансовыми инструментами, юридические службы, службы безопасности и защиты информации, отдел кадров. Организационная структура филиала ЗАО КБ Приватбанк представлена в приложении Б. Матрицу SWOT – анализа ЗАО КБ Приватбанк можно представить в виде Приложения Ж.


2.2 Анализ основных показателей финансовой деятельности ЗАО КБ ПриватБанк


С целью формирования оптимального стратегического плана ЗАО КБ ПриватБанк необходимо провести анализ основных показателей финансовой деятельности банка. Сравнительный баланс приведен в таблице 2.1


Таблица 2.1 Сравнительный баланс за 2005-2006 г.г., тыс.грн.


Активы

2005

2006

Откло

нение, %

Пассивы

2005

2006

Отклоне

ние,%

Валюта, монеты и банковские металлы

4622,28

8054,56

174,3
Обязательства
Дорожные чеки

86

172

200,0

Коррсчета банков

21067,56

42271,08

200,6

Средства на коррсчетах в НБУ

16831,96

33543,92

199,3

Депозиты и кредиты банков

9197,8

18395,6

200,0

Средства на коррсчетах в других банках

7686,66

15323,32

199,3

Средства до востребования клиентов

89713,16

179609,9

200,2

Депозиты и кредиты в других банках

12983,2

25966,4

200,0

Срочные депозиты клиентов

33464,28

66928,56

200,0

Ценные бумаги в портфеле банка. Всего

5216,8

10433,6

200,0

Ценные бумаги собственного долга

2000

4000

200,0

Ценные бумаги в портфеле банка на продажу

1747,6

3495,2

200,0

Кредиты, полученные от международных финансовых организаций

0

0




Резерв на обесценение ценных бумаг на продажу

0

0




Субординированная задолженность

3000

6000

200,0

Нетто: ценные бумаги в портфеле банка на продажу

1747,6

3495,2

200,0

Другие обязательства

2820,68

9644,16

341,9

Ценные бумаги в портфеле банка на инвестиции

3469,2

6938,4

200,0

Совокупные обязательства

161263,48

326849,28

202,7

Резерв на обесценение ценных бумаг на инвестиции


0

0




 

Капитал

Нетто: ценные бумаги на инвестиции

3469,2

6938,4

200,0

Уставный капитал

90000

180000

200,0



Продолжение таблицы 2.1

Кредиты и финансовый лизинг, предоставленные клиентам

142868,26

285736,52

200,0

Уплаченный уставный капитал банка

80000

160000

200,0

Резерв на кредиты и финансовый лизинг

0

0




Неуплаченный уставный капитал банка

10000

20000

200,0

Нетто кредитов и финансового лизинга

142868,26

285736,52

200,0

Нераспределенные прибыли и резервы

486,78

973,56

200,0

Инвестиции капитала в ассоциированные компании

478

956

200,0

Нераспределенные прибыли прошлых годов

0

0




Инвестиции капитала в дочерние компании

1350,8

2701,6

200,0

Прибыли в прошлом году, которые ожидают утверждения

0

0




Нематериальные активы

2598

5196

200,0

Ущерб в прошлом году, которые ожидают утверждения

0

0




Изнашивание нематериальных активов

129,9

259,8

200,0

Другие фонды и общие резервы банка

486,78

973,56

200,0

Нетто: нематериальные активы

2468,1

4936,2

200,0

Прибыли текущего года

280,92

2923,36

1040,6

Материальные активы

45065,8

90131,6

200,0

Ущерб текущего года

0

0




Изнашивание материальных активов

653,1

1306,2

200,0

Совокупный капитал

90767,70

183896,92

202,6

Нетто: материальные активы

44412,7

88825,4

200,0




0

0




Другие активы

13032,42

30074,6

230,8

Резерв на возможные потери за сомнительной дебитор