Реферат: Работа рассчитана как на специалистов-теоретиков по управлению сложными системами, так и на руководителей реальных проектов. Рецензент: д т. н., профессор В. Н. Бурков

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК

Институт проблем управления

им. В.А. Трапезникова

А.А. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ

УПРАВЛЕНИЯ

ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ

Москва – 2005


Настоящая работа содержит описание моделей и методов управле-

ния портфелями проектов. В работе рассматривается связь управления

проектами со стратегическим планированием на основе портфельного

управления. Приводятся математические модели управления портфелями

проектов: оценки эффективности проектов, формирования портфеля

проектов, планирования процесса реализации портфеля проектов, распре-

деления ресурсов между проектами портфеля, оперативного управления

портфелем проектов. Значительное внимание уделяется изучению прак-

тически важных случаев применения моделей и методов управления

портфелями проектов в рамках существующих программных средств.

Работа рассчитана как на специалистов-теоретиков по управлению

сложными системами, так и на руководителей реальных проектов.

Рецензент: д.т.н., профессор В.Н. Бурков

УДК 519

ББК 32.81

М 33

ISBN 5-9900281-3-X

© Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В., 2005

© ЗАО «ПМСОФТ», 2005


3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ___________________________________________ 4

ГЛАВА 1. Проблемы управления портфелями проектов 15

1.1. Современные проблемы управления проектами _______ 17

1.2. Связь управления проектами со стратегическим

планированием ________________________________________ 22

1.3. Офис управления проектами и его роль в процессе

управления портфелями проектов _______________________ 28

1.4. Задачи управления портфелями проектов_____________ 45

ГЛАВА 2. Модели и методы управления портфелями

проектов__________________________________________ 52

2.1. Оценка эффективности проектов_____________________ 52

2.2. Формирование портфеля проектов ___________________ 76

2.3. Планирование процесса реализации портфеля проектов 95

2.4. Распределение ресурсов между проектами портфеля __ 123

2.5. Оперативное управления портфелем проектов _______ 132

ГЛАВА 3. Результаты практического использования

моделей и методов управления портфелями проектов 149

3.1. Автоматизированные системы управления портфелями

проектов _____________________________________________ 150

3.2. Практика использования разработанных моделей и

методов в автоматизированных системах управления

портфелями проектов _________________________________ 156

Заключение ______________________________________ 192

Литература______________________________________ 194


4

Введение

Руководителей любого уровня смущает, а иногда и раздражает

противопоставление процессного и проектного подхода в управле-

нии. И тот, и другой нацелен на достижение результата с помощью

выполнения некоторого набора работ (действий). Но в процессном

подходе действия совершаются до достижения результата, а со-

держание и технология (последовательность действий), как прави-

ло, не меняются. Так как процесс предполагает повторяемость и

регулярность достижения результата, вероятность каких-то изме-

нений минимальна. В проектном подходе и технология, и содер-

жание работ может меняться, если результат недостижим или

велика вероятность срыва графика. Кроме того, результаты преды-

дущих этапов могут стать основанием для разработки и изменения,

не только графика, но и содержания последующих работ, что

характерно для Hi-Teck проектов.

Если использовать эти подходы «грамотно», то они только до-

полняют и усиливают, а не исключают друг друга. Тем не менее,

их совместное использование предполагает нацеленность действий

на разные по своей природе объекты, например, на систему управ-

ления проектами для процессного подхода и на сами проекты для

проектного. Возможных вариантов их совместного использования

много. Каждый зависит от специфики проектов и организаций, их

реализующих.

Любая организация, чтобы быть успешной на рынке, ставит

перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособ-

ности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов. Но, к

сожалению, только около 20% стратегических инициатив руково-

дства, которые призваны обеспечивать достижения этих целей,

реализуются.

Переход от стратегии к конкретным тактикам и действиям ис-

полнителей в проектах «пробуксовывает» из-за отсутствия регу-

лярного механизма, того самого бизнес-процесса, который бы

устанавливал нужные приоритеты. Эта проблема может быть


5

успешно решена в рамках управления портфелем проектов –

набором проектов (не обязательно технологически зависимых),

реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и

обеспечивающим достижение стратегических целей. Здесь при

формировании портфеля удается учесть стратегические цели и

расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и

самих работ, используя процессный подход. А затем успешно

реализовать включенную в портфель совокупность проектов, опять

же используя оба подхода.

С другой стороны, если сама организация становится проек-

том, то проектный подход может успешно применяться к ее биз-

нес-процессам в силу ряда причин. В последнее время характерно

сокращение времени изменения внешних по отношению к органи-

зации условий – начиная с макроэкономической обстановки и

заканчивая требованиями потребителей и внутренними потребно-

стями самой организации. То есть организация подвержена посто-

янным изменениям, и ей необходимо перестраивать свой бизнес,

готовя к выпуску новые товары и т.д.

Современная концепция управления проектами (УП) заключа-

ется в идее создания организаций, развитие, изменение деятельно-

сти, а иногда и сама деятельность которых может быть представ-

лена как совокупность различных проектов, обеспечивающих

достижение именно в совокупности стратегических целей органи-

зации. Такие организации становятся более конкурентоспособны-

ми по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с

их функциональной организацией деятельности. Эта концепция

ставит на одно из главных мест в системе управления предприяти-

ем так называемый офис управления проектами1 (ОУП), который

координирует работу подразделений, отвечающих за обеспечение

проектов критическими ресурсами, руководствуясь при этом кор-

1 ОУП – это «офис» (физический или виртуальный) – в состав которого входят

специалисты в области управления проектами, выполняющие функции управле-

ния проектами в своей организации. Также ОУП является центром накопления

знаний организации в области управления проектами.


6

поративными стратегией и политикой. ОУП участвует в отборе

проектов, помогает в простановке приоритетов в портфелях проек-

тов и т.д.

Противоречия между потребностями отдельных проектов и

портфеля проектов могут вызвать неразбериху в работе компании.

Как правило, нечто подобное возникает, если ее высшее руково-

дство не уделяет должного внимания формированию общих взгля-

дов на цели компании, распределению приоритетов между проек-

тами и доведению принятых стратегических инициатив до всех

руководителей и исполнителей.

Существующие на сегодняшний день подходы и метод управ-

ления проектами не учитывают или решают не в полной мере

перечисленные выше проблемы. Поэтому целью настоящей работы

является разработка и исследование моделей и методов эффектив-

ного управления портфелями проектов для реализации стратегиче-

ских целей организации.

В первой главе рассматриваются общие проблемы управле-

ния портфелями проектов. В том числе описаны современные

проблемы управления проектами (раздел 1.1). Исследована ключе-

вая для портфелей проектов взаимосвязь управления проектами со

стратегическим планированием (раздел 1.2). Выявлена роль Офиса

управления проектами в управлении портфелями проектов в орга-

низации (раздел 1.3). Обоснована возможность и целесообразность

использования известных механизмов управления применительно

к портфелям проектов. Проведен анализ применимости этих меха-

низмов к задачам управления портфелями проектов, что позволило

сформулировать актуальные задачи исследования – перечислить

требующие разработки модели и методы (раздел 1.4).

Анализ специфики управления портфелями проектов и воз-

можности использования известных механизмов управления дают

основание сделать вывод, что актуальным является решение сле-

дующих задач:

- оценка проектов и хода их реализации с точки зрения дос-

тижения стратегических целей организации;


7

- формирование эффективного (жизнеспособного) портфеля

проектов;

- планирование реализации портфеля проектов;

- распределение ресурсов организации между проектами

портфеля;

- оперативное управление портфелем проектов с учетом из-

меняющихся внешних условий и целей организации.

Эти задачи рассматриваются во второй главе. В том числе:

раздел 2.1 посвящен моделям и методам оценки эффективности

проектов, в разделе 2.2 представлены процедур формирования

портфеля проектов; в разделе 2.3 рассматривается планирование

реализации портфеля проектов; раздел 2.4 содержит описание

подходов к распределению ресурсов между проектами портфеля;

и, наконец, раздел 2.5 завершает главу описанием оперативного

управления портфелем проектов.

Полученные результаты кратко содержат следующее.

Оценка эффективности проектов. Первоочередной задачей,

стоящей перед руководством организации и офисом управления

проектами, является определение критериев, по которым должны

оцениваться проекты и их совокупность в виде портфелей при

принятии решений о включении того или иного проекта в порт-

фель, а также при выборе самого портфеля.

Эти критерии должны удовлетворять следующим требовани-

ям. Во-первых, они должны отражать существенные и измеримые

характеристики проектов. Во-вторых, определять степень дости-

жения стратегических целей организации, реализующей портфель

проектов, учитывать прогнозную и экспертную информацию. И,

наконец, в третьих, учитывать и позволять согласовывать мнения

различных субъектов (руководителей, подразделений и т.д.), пред-

ставления которых о значимости тех или иных проектов и/или о

стратегических целях организации могут различаться.

Эти субъекты, принимая участие в формировании системы

критериев и последующей оценке проектов, могут быть заинтере-

сованы в получаемом результате, следовательно, возникает про-


8

блема искажения ими сообщаемой руководству информации о

своих предпочтениях относительно важности критериев, по кото-

рым оцениваются проекты и их портфели.

В разделе 2.1 рассмотрен класс механизмов принятия решений

об относительной важности критериев. Считается, что эти меха-

низмы, отображающие совокупность мнений заинтересованных

субъектов в приоритеты критериев, обладают следующими свой-

ствами: непрерывность по всем переменным, выполнение условия

единогласия, анонимность, сепарабельность и монотонность.

Доказано, что в случае двух критериев возможно использова-

ние неманипулируемого механизма принятия решений и предло-

жен конкретный вид этого механизма.

Формирование портфеля проектов. Введем следующие осно-

вания классификации задач формирования портфеля проектов:

1. Зависимость проектов. Возможные значения признаков

классификации по данному основанию – независимые проекты

(для которых отсутствуют какие-либо технологические ограниче-

ния на последовательность их выполнения и моменты начала,

кроме ресурсных ограничений) и зависимые проекты (для которых

задан сетевой график, отражающий допустимую последователь-

ность реализации проектов).

2. Фиксированность портфеля. Возможные значения призна-

ков классификации по данному основанию – портфель заранее

фиксирован, или портфель требуется найти.

3. Решаемая задача. Возможные значения признаков класси-

фикации по данному основанию – решение задачи распределения

ресурса и/или поиска моментов времени начала реализации проек-

тов.

Можно выделить следующие общие классы оптимизационных

задач, используемых в моделях формирования портфеля проектов:

задачи о ранце, задачи распределения ресурса на сетях, задачи

выбора моментов времени начала операций. Последний класс

задач в общем случае заключается в определении последователь-

ности выполнения (точнее – моментов времени начала выполне-


9

ния) фиксированного множества проектов. Наиболее детально из

них исследованы задачи минимизации упущенной выгоды и само-

финансирования.

Как отмечалось выше, специфика управления портфелями

проектов заключается, в том числе, в том, что целесообразность

реализации отдельных проектов оценивается с точки зрения стра-

тегии организации в целом, то есть в общем случае – по несколь-

ким критериям, однозначная оценка проекта по которым не всегда

возможна. Кроме того, проекты требуют затрат ресурсов, как

минимум, нескольких видов (в отличие от инвестиционных порт-

фелей или портфелей ценных бумаг, описываемых лишь финансо-

выми показателями). Поэтому возникает необходимость обобще-

ния «задачи о ранце» на случай, во-первых, многокритериальных

нечетких оценок проектов, и, во-вторых, на случай использования

при реализации проектов ресурсов нескольких видов.

В рамках предложенной в разделе 2.2 многокритериальной

нечеткой модели формирования портфеля проектов формально

определена степень соответствия портфеля проектов стратегиче-

ским целям организации. Разработанная модель обобщает на не-

четкий и многокритериальный случай классическую «задачу о

ранце» и допускает нахождение оптимального портфеля методом

динамического программирования.

Планирование процесса реализации портфеля проектов. На

этапе планирования определяются все необходимые параметры

реализации портфеля: продолжительность по каждому из контро-

лируемых элементов портфеля, потребность в трудовых, матери-

ально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья,

материалов, комплектующих и технологического оборудования,

сроки и объемы привлечения подрядных организаций. Процессы и

процедуры планирования портфеля должны обеспечивать реали-

зуемость портфеля в заданные сроки с минимальной стоимостью, в

рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В рассматриваемой в разделе 2.3 модели планирования учтен

параметр налогообложения проектов портфеля, являющийся суще-


10

ственным при реализации некоторых проектов, и учтены моменты

выплат налоговых платежей. То есть, в данной модели выбором

моментов начала проектов и их продолжительности максимизиру-

ется рентабельность портфеля с учетом налогообложения. С ис-

пользованием описанной модели с той или иной степенью точно-

сти возможно решение следующих типичных задач, возникающих

в ходе реализации практически каждого портфеля проектов:

1. Прогнозирование наличия и движения денежных средств по

конкретному портфелю.

2. Проверка финансовой реализуемости портфеля.

3. Определение сроков и объемов необходимых заемных

средств.

4. Анализ целесообразности взятия заемных средств.

5. Формирование финансово реализуемого портфеля с мини-

мальной упущенной прибылью.

6. Определение срока окупаемости затрат, оценка прибыли за

период реализации портфеля и создание его целевого плана.

7. Мониторинг и корректировка финансового плана портфеля

с учетом его фактического выполнения.

8. Построение и анализ консолидированного финансового ба-

ланса по нескольким портфелям или же по отдельным проектам,

входящим в разные портфели, в разрезе различных критериев,

характерных для каждой отдельно взятой организации.

9. Разукрупнение, детализация консолидированного финансо-

вого баланса на группу финансовых балансов по объектам.

10. Анализ влияния на динамику затрат по портфелю отдельно

взятого налога.

11. Анализ целесообразности применения методов налоговой

оптимизации (изменение учетной политики по проекту, изменение

структуры затрат по проекту и т.д.).

В настоящей работе предпринята попытка объединения пере-

численных задач в три укрупненные группы задач. В выделенных

группах все перечисленные выше задачи рассматриваются с «обо-

соблением» налоговых выплат по проектам портфеля для проведе-


11

ния анализа их влияния на динамику текущего финансового балан-

са:

Группа 1. При заданных технологических зависимостях между

проеками и критическом пути портфеля, найти оптимальный

размер собственных средств, необходимый для реализации порт-

феля (необходимым условием реализации портфеля является

неотрицательность текущего финансового баланса в любой момент

реализации портфеля).

Группа 2. При заданных технологических зависимостях между

проектами и оптимальной величине собственных средств, найден-

ной в группе задач 1, найти минимальную длительность портфеля,

варьируя величину затрат на реализацию его проектов, при усло-

вии, что длительность выполнения проектов портфеля является

известной функцией от затрат на их реализацию.

Группа 3. При заданных технологических зависимостях между

проектами, варьируя значения затрат и величину собственных

средств, найти оптимальную величину рентабельности портфеля1:

По результатам проведенного имитационного моделирования

и решения оптимизационных задач для рассмотренных примеров

видно, что варианты портфелей, полученные при решении первой

и третьей групп задач практически совпадают. Прибыль, получае-

мая в результате реализации портфеля по результатам решения

третьей группы задач, незначительно превышает прибыль, полу-

чаемую по портфелю, реализуемому по первому сценарию.

Таким образом, если отсутствуют жесткие ограничения по

срокам реализации портфеля, оптимальным является его реализа-

ция по сценарию, полученному в результате решения третьей

группы задач. В случае же, если срок реализации портфеля являет-

ся более приоритетным показателем, то оптимальным является

сценарий, полученный в результате решения второй группы задач.

1 Возможна оптимизация и других финансовых показателей проекта (чистая

прибыль, различные финансовые коэффициенты и т.д.) – техника исследования

остается той же.


12

В данном случае прибыль от реализации портфеля меньше, но срок

его реализации может быть существенно сокращен.

Распределение ресурсов между проектами портфеля. Портфе-

ли проектов характеризуются, в частности, тем, что для них суще-

ственной оказывается возможность несовпадения интересов

управляющих органов, отвечающих за реализацию (или заинтере-

сованных в реализации) тех или иных проектов (будем дальше

условно называть их руководителями проектов) и владельцев

ресурсов, необходимых для реализации проектов (условно будем

называть последних функциональными руководителями). Поэтому

возникает задача построения модели такого распределения ресур-

сов между проектами, входящими в портфель, которое позволяло

бы согласовать интересы всех заинтересованных участников.

Эта задача решается в разделе 2.4. Для этого сначала дается

общее описание модели, формулируется задача оптимального

распределения ресурсов в рамках централизованной схемы без

учета интересов функциональных руководителей и руководителей

проектов. Далее решение этой задачи (эффективность распределе-

ния ресурса) сравнивается с эффективностью использования схе-

мы, учитывающей интересы участников и с эффективностью

введения трансфертных (внутрифирменных) цен за использование

ресурсов организации при реализации проектов портфеля.

Полученные результаты свидетельствуют, что, если возможно

согласование интересов руководителей проектов, то распределение

ресурса, предлагаемое в рамках централизованной схемы, также

является согласованным. Отметим, что это отнюдь не означает

согласованность любого централизованного решения по распреде-

лению ресурса между проектами портфеля.

Частным, но достаточно распространенным на практике, слу-

чаем взаимодействия участников организации при реализации

портфеля проектов является использование так называемых транс-

фертных цен, определяющих стоимость использования в проекте

единицы того или иного ресурса. Оказывается, что использование

централизованной схемы при распределении ресурсов между


13

проектами портфеля эквивалентно использованию системы транс-

фертных цен, удовлетворяющих определенным (и приводимым

ниже) условиям. Однако при заданном оптимальном распределе-

нии ресурса может и не существовать эквивалентной системы

трансфертных цен.

Оперативное управление портфелем проектов. Задача опера-

тивного управления решается в ходе реализации проекта и заклю-

чается в определении на основании всей имеющейся на данный

момент (текущей) информации оптимальных текущих и будущих

значений управляющих параметров, то есть оптимальных «плано-

вых» значений управляющих параметров и, соответственно, со-

стояний проекта на всю оставшуюся часть планируемого периода

его реализации. То есть, задачи планирования и оперативного

управления являются частными случаями одной и той же задачи

управления, отличающимися лишь той информацией, которая

имеется на момент принятия решений.

Задача оперативного управления портфелем проектов отлича-

ется от управления мультипроектом. Действительно, муль-

типроект, состоящий из множества технологически и ресурсно

взаимосвязанных проектов, требует решения задачи агрегирования

– например, оценки состояния проекта на основании детальной

информации о состоянии подпроектов и работ. Решение этой

задачи далеко не тривиально. В то же время, проекты, входящие в

портфель проектов, реализуемых той или иной организацией, как

правило, технологически независимы. Учет же только ресурсной

их взаимосвязи осуществляется проще, чем и ресурсной и техноло-

гической. При этом, правда, необходимо оценивать текущее со-

стояние портфеля проектов с точки зрения целей организации.

Для того, чтобы описать, как это возможно сделать, в разделе

2.5 приведена система показателей освоенного объема – наиболее

распространенного на сегодняшний день инструмента оценки хода

реализации проектов и оперативного управления ими. Общепри-

знанно, что основным свойством методики освоенного объема

является возможность: «раннего обнаружения» (обнаружения на


14

ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических

показателей проекта плановым значениям, прогнозирования на их

основании результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т.д.)

и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть

до прекращения проекта.

Плановые и фактические (текущие) значения финансовых по-

казателей позволяют описать динамику реализации портфеля

проектов с точки зрения организации в целом. Показано, что срав-

нение планового (директивного) и фактического графиков освоен-

ного объема и расходования средств может служить основанием

для принятия эффективных оперативных управленческих решений.

Третья глава посвящена рассмотрению практических аспек-

тов использования моделей управления портфелями проектов в

автоматизации проектной деятельности российских коммерческих

организаций.

В разделе 3.1 рассмотрены общие свойства автоматизирован-

ных систем управления проектами/портфелями проектов, в том

числе: требования к автоматизированным системам управления

проектами/портфелями проектов (подраздел 3.1.1), цели внедрения

(подраздел 3.1.2), назначение и функции внедряемых систем (под-

раздел 3.1.3).

В разделе 3.2 приведено описание подсистем и модулей прак-

тической реализации автоматизированной системы управления

проектами/портфелями проектов, в том числе: участники автома-

тизированной системы (подраздел 3.2.1), процессы, реализованные

в автоматизированной системе (подраздел 3.2.2) и состав автома-

тизированной системы (подраздел 3.2.3).

То есть, в третей главе установлено соответствие между про-

цедурами принятия решений при управлении портфелями проек-

тов и математическими моделями, рассмотренными во второй

главе настоящей работы.


15

ГЛАВА 1. Проблемы управления портфелями

проектов

Теория управления организационными системами (ОС) на се-

годняшний день является интенсивно развивающейся областью

теории управления, результаты исследований в которой

[22, 36, 37, 34, 41, 43] находят широкое применение на практике.

Одним из направлений исследований теории управления организа-

ционными системами является разработка моделей управления

проектами (УП) [9, 46, 61, 78, 80, 92, 142].

В последнее время управление проектами становится в России

все более востребованной дисциплиной. Все больше компаний

представляют свою деятельность в виде проектов. В соответствии

с [42, 53], под проектом будем понимать «ограниченное во време-

ни целенаправленное изменение отдельной системы с установлен-

ными требованиями к качеству результатов, возможными рамками

расхода средств и ресурсов и специфической организацией», при-

чем в зависимости от масштаба (в порядке его возрастания) и

степени взаимозависимости выделяют следующие классы целена-

правленных изменений:

- работы (операции);

- пакеты работ (комплексы операций);

- проекты;

- мультипроекты (мультипроект – «проект, состоящий из не-

скольких технологически независимых проектов, объединенных

общими ресурсами (финансовыми и материальными)» [35, с. 5]);

- программы (программа – «комплекс операций (мероприя-

тий), увязанных технологически, ресурсно и организационно и

обеспечивающих достижение поставленной цели» [131, с. 8]);

- портфели проектов (набор не обязательно технологически

зависимых проектов, реализуемый организацией в условиях ре-

сурсных ограничений и обеспечивающий достижение стратегиче-

ских целей).


16

Для описания каждого из перечисленных элементов необхо-

димо учитывать цели, ресурсы, технологию деятельности и меха-

низмы управления. Каждый из этих аспектов является определяю-

щим для соответствующего класса целенаправленных изменений:

- для мультипроекта существенным является наличие техно-

логических ограничений (накладываемых на взаимосвязь входя-

щих в него работ и подпроектов) и ресурсных ограничений;

- для программы существенным (системообразующим) явля-

ется достижение цели при существующих ресурсных ограничени-

ях;

- для портфеля проектов существенным является использова-

ние единых механизмов управления (портфель проектов всегда

рассматривается "в привязке" к реализующей его организации),

позволяющих наиболее эффективно достигать стратегических

целей организации с учетом ресурсных ограничений.

В первой главе настоящей работы рассматриваются проблемы

управления портфелями проектов. В том числе качественно описа-

ны современные проблемы управления проектами (раздел 1.1);

исследована ключевая для портфелей проектов взаимосвязь управ-

ления проектами со стратегическим планированием (раздел 1.2);

выявлена роль офиса управления проектами в управлении портфе-

лями проектов в организации (раздел 1.3); обоснована возмож-

ность и целесообразность использования известных в теории

управления организационными системами механизмов управления

для управления портфелями проектов, установлено соответствие

между этими механизмами и задачами управления портфелями

проектов, что позволило сформулировать актуальные задачи ис-

следования – перечислить требующие разработки модели и методы

(раздел 1.4). С теоретической точки зрения эти модели рассматри-

ваются далее – во второй главе настоящей работы, а результаты их

использования совместно с автоматизированными системами

управления портфелями проектов – в третьей главе.


17

^ 1.1. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Организации, деятельность которых преимущественно связана

с выполнением проектов, можно подразделить на две категории

[149]:

.. организации, извлекающие основную часть своих до-

ходов от осуществления заказных проектов;

.. организации, применяющие управление проектами как

базовый тип управления.

На сегодняшний день в таких организациях обычно системы

управления, ориентированны на управление отдельными проекта-

ми. Например, их финансовые системы зачастую специально

разработаны для удобства ведения бухгалтерского учета, контроля

отчетности по нескольким одновременно выполняемым проектам.

Но в большинстве организаций отсутствуют методы, позволяющие

связать стратегическое управление и оперативное управление по

отдельным проектам воедино. Применение методов управления

портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проект-

ной деятельности стратегическим целям организации, исполнение

только стратегически значимых работ и предотвращение расходо-

вания ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели.

Рис. 1. Развитие теории управления проектами


18

Конец 1990-х годов и начало 21-го века ознаменовались воз-

вратом большинства компаний к политике, отличающейся повы-

шенным вниманием к объединению краткосрочных задач в корпо-

ративные проекты, а затем и в портфели определенным образом

отобранных (нацеленных на увеличение их прибылей) проектов

(см. Рис. 1).

Развитие подходов управления проектами продолжается в на-

правлении создания таких наборов проектов (корпоративных

проектов, программ и портфелей), которые бы минимизировали

риски незавершения отдельных и всех проектов, а также максими-

зировали показатели типа ROI (рентабельность инвестированного

капитала). При этом главными движущими силами эволюции

управления проектами служат: 1) необходимость повышения

конкурентоспособности; 2) соответствие организации темпам

научно-технического прогресса и 3) оптимизация размеров компа-

ний.

Система управления проектами может рассматриваться как

совокупность процессов, перечисленных ниже (см. Рис. 2):

1. Изучение потенциально возможных проектов.

2. Выбор проекта, подлежащего исполнению.

3. Инициирование проекта.

4. Планирование проекта и организация работ.

5. Разработка технического предложения (если требуется).

6. Составление бюджета проекта.

7. Выполнение проекта.

8. Отчетность и контроль.

9. Завершение и закрытие проекта.

10. Текущее совершенствование процессов и улучшение со-

гласованности проектов.

Все перечисленные процессы объединены между собой ком-

муникациями, которые служат основой для их надлежащего проте-

кания. Коммуникации должны обеспечивать обмен объективной и

полной информацией между всеми заинтересованными сторонами.

Коммуникации имеют особое значение в управлении проектами,


19

позволяя заинтересованным сторонам вести переговоры, планиро-

вать свою работу, разрешать возникающие проблемы, информиро-

вать друг друга и обеспечивать согласованность в целях и резуль-

татах.

В перечисленных процессах применяют принципы и методы

управления содержанием проекта, сроками выполнения проекта и

затратами на него, управления коммуникациями, конструкторски-

ми работами, человеческими ресурсами, качеством и рисками,

управления закупками (контрактами) [42, 52-56, 76, 78, 80, 89, 92,

121, 122, 136, 137, 142, 149, 154-156, 158-163].

Рис. 2. Процессы управления проектами

С самого начала разработки концепции проекта ее обоснован-

ность должна быть оценена с финансовой точки зрения. Необхо-

дим финансовый анализ исходных допущений и предположений.

Этот анализ должен продемонстрировать окупаемость инвестиций

в проект до того, как переходить к этапам планирования и органи-

зации его выполнения, требующих значительных капиталовложе-

ний.


20

После того, как завершены этапы планирования и организации

выполнения проекта, вступают в силу следующие взаимосвязан-

ные процессы:

.. контроль. Руководитель проекта совместно с офисом

управления проектами должны учредить систему оценки эффек-

тивности работ по проекту и приступить к отслеживанию установ-

ленных графиков выполнения работ и соответствия затрат на

проект утвержденному бюджету.

.. текущее совершенствование процессов выполнения проек-

тов и его согласованности с другими проектами. Руководитель

проекта приступает к ведению отчетности, отражающей достигну-

тые успехи и эффективность проводимых работ в ходе выполнения

проекта. По мере необходимости проводят бенчмаркинг и анализ

выполняемых работ с тем, чтобы убедиться в их необходимой

равномерности и эффективности.

.. финансовая ориентированность. Финансовая ориентиро-

ванность процессов управления проектами должна обеспечивать,

чтобы, по возможности, все проводимые работы вносили свой

финансовый вклад в итоговые результаты работы компании. Про-

водимый анализ затрат на работы должен при этом обеспечивать

выбор наиболее экономически эффективных способов их выпол-

нения.

Перечисленные процессы также имеют отношение к этапам

выполнения проекта, его завершения и закрытия.

Схема взаимосвязей между процессами управления проектами

имеет следующий вид (см. Рис. 3).


21

Рис. 3. Финансовая ориентированность управления проектами

Основными задачами, стоящими перед руководством проекта,

являются составление оптимального графика выполн