Реферат: Типология конфликта

Содержание



С.
Введение
3

1

Конфликты в менеджменте

5

1.1

Понятие конфликта

5

1.2
Типология конфликта
6

1.3
Причины конфликта
8

2
^ Характеристика функциональных конфликтов в организации
12

3
Функции конфликтов и формы их разрешения
14

3.1

Понятие функции конфликта

14

3.2
^ Методы разрешения функциональных конфликтов в организации
15

4
Метод разрешения функционального конфликта на примере ОАО «Полиэф»
20
Заключение
23
Список использованной литературы
25



ВВЕДЕНИЕ
Конфликт - естественная часть человеческой жизни. Все люди имеют уникальные надежды, идеи, и ценности, которые часто не совпадают с идеями и ценностями других людей. Для менеджеров и других сотрудников, конфликт является одним из главных источников напряжения (стресса) на работе. Также во многих случаях, на разрешение конфликтов тратятся драгоценные человеческие и иные ресурсы, которые могли бы намного лучше использованы в других направлениях, включая непосредственное выполнение трудовых функций. Но с современной точки зрения некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, полезны

Актуальность темы курсовой работы. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны, не смотря на то, что регулировать их, тем не менее, необходимо. Таким образом, лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. От этого зависит и «окрашенность» конфликта, т.е. какую роль (положительную или отрицательную) сыграет он на взаимоотношениях коллектива или группы.

Цель курсовой работы заключается в рассмотрении содержания и сущности функционального конфликта в организации.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. Раскрыть основные понятия и типы конфликтов, причины их возникновения.

2. Рассмотреть содержание функциональных конфликтов в организации.

3. Изучить методы разрешения функциональных конфликтов.

4. Рассмотреть на конкретном примере методы разрешения функционального конфликта (ОАО «Полиэф»).

Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы.
^


1 КОНФЛИКТЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 1.1 Понятие конфликта
Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [1].

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта [1].

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации [4].


1.2. Типология конфликта

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует, и на практике возникают конфликты, которые можно классифицировать в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя), межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны также классификация конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л.Кричевский в книге «Если вы руководитель», следующими тремя группами причин, обусловленными: трудовым процессом; психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.; личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью [3].

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации. Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные [4].


1.3 Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта [3].

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам [3].

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений [4].

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей [2].


2 Характеристика Функциональных конфликтов в организации

Возможно ли руководить без конфликтов? Смотря что воспринимать под конфликтом. Если считать конфликтом каждое разногласие или дискуссию, то управление без конфликтов, конечно же, не возможно даже представить. Чаще всего конфликты приносят людям много неприятных минут, поэтому реакция на них однозначна - отрицательна [7].

Но с современной точки зрения некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, полезны. В зависимости от возможных последствий выделяют функциональные и дисфункциональные конфликты. Функциональный конфликт лучше всего определить как низкий и управляемый уровень возражений, который может пробудить мотивацию творческих или незапрограммированных решений. Такой конфликт позволяет выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив, обратиться к неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации. Например, конфликт может быть более функционален в группах, которые принимают новые, нестандартные подходы: исследование, реклама и т.д.

Функциональный конфликт может быть противопоставлен дисфункциональной или разрушительной форме конфликта. Дисфункциональный конфликт вызывает безудержное возражение и недовольство, разрушает связи внутри организации, подрывает мораль, поднимает борьбу между членами, и в конечном счете имеет неблагоприятный эффект на эффективность работы компании. В чрезвычайной форме этот тип конфликта может серьезно разрушить функциональность коллектива.

Чем же отличается функциональный от дисфункционального конфликта? Для определения отличий необходимо смотреть на тип конфликта. Существует три типа конфликтов: связанных с задачей, отношением, и процессом.

Конфликт связанный с задачей касается содержания и целей работы. Конфликт отношений сосредотачивается на межличностных отношения. Конфликт процесса касается, того как необходимо выполнять работу. Практика показывает что конфликты связанные с отношениями внутри группы почти всегда являются дисфункциональными. Почему? Трение и межличностная неприязнь, свойственные столкновениям индивидумов ведут к увеличению конфликтов ситуаций и уменьшают взаимное понимание, таким образом препятствуют выполнению организационных задач. С другой стороны, низкий уровень конфликта связанного с процессом выполнения работы и низкий уровень конфликта задачи являются функциональными [7].


Таблица 1 - Различия между функциональным и дисфункциональным конфликтом
Дисфункциональный
конфликт

Функциональный

конфликт

Отклоняет энергию от выполнения реальной задачи

Улучшает качество решения проблемы

Уничтожает мораль, снижает дисциплину

Помогает рассматривать проблему в манере сопоставления

Поляризует индивидуумов и группы

Увеличивает причастность (вовлечение)

Затрудняет совместное взаимодействие

Способствует увеличению производительности

Вызывает безответственное поведение

Снимает «синдром покорности» у подчиненных

Создает подозрение и недоверие

Источник инноваций, стимулирование к изменениям и развитию

Углубляет различия и противоречия

Способствует выявлению управленческих проблем в организации



3 Функции конфликтов и формы их разрешения

3.1 Понятие функции конфликта

Под функцией конфликта понимают ту роль, которую выполняет конфликт по отношению к обществу и его различным структурным образованиям: социальным группам, организациям и индивидам.

Если функция конфликта положительная для его участников, говорят о функциональном конфликте, в противном случае это дисфункциональный конфликт, результаты которого являются негативными для его участников и на которые они не рассчитывали [4].

Здесь я хотела бы акцентировать внимание на позитивных функциях. Обобщенно их можно свести к трем основным:

1. Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, волей неволей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

2. Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это явление получило название эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

3. Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфликтный анализ может вывести суммарный оценочный вектор направленности конфликта [4].


3.2 Методы разрешения Функциональных конфликтов в организации

Центральной задачей руководителей относительно организационных конфликтов, является управление процессом - выполнение всех возможных действий с целью максимизации положительных эффектов и минимизации отрицательных. Наиболее эффективные методы управления конфликтными ситуациями, снижающими отрицательные эффекты, являются следующие:

- Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. Данная проблема, как правило, наиболее остра для руководителей среднего звена при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления, когда перед начальниками отделов ставиться задача одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой, одинаково срочных и важных.

- Сбалансированность рабочих мест в компании. Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

- Координационные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Однако, при проектировании сложных организационных структур, например, матричной, принцип единоначалия теряет свою актуальность, и может использоваться более детальное описание взаимосвязей между подразделениями.

- Миссия (общеорганизационная цель). Установление миссии компании - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

- Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

- Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры фирмы, с одной стороны, как организации, с другой - как социальной группы. Менеджер, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент. Структура компании не должна быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия. В силу своего должностного положения менеджер может и должен обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам. Это обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками. Также построение на основе организационной структуры компании финансовой структуры позволяет руководителям и сотрудникам более четко осознавать свое место в организации, функции, и так же видеть результаты своей работы.

- Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с теми и будешь работать» - эта аксиома, к сожалению, очень часто нарушается. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

- Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более - менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия - это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность.

- Развитие гласности в деятельности администрации. Систематическое информирование сотрудников по различным коммуникационным каналам: через руководителей отделов, e-mail, internet site и т.д. о состоянии дел в организации и перспективах ее развития, с безусловным сохранением технических, технологических и коммерческих секретов и тайн.

- Организация совместного досуга управляющих и персонала. В этом плане интерес представляет опыт ряда японских фирм. Так, многие из них практикуют спортивные встречи между подразделениями, групповые туристические поездки, совместные (вместе с управляющими) посещения баров, групповые пикники. Крупные корпорации предоставляют служащим для проведения совместного досуга спортивные залы, теннисные корты, способствуют формированию добровольных объединений по интересам (спортивным, культурным) [7].

- Решение проблемы. Этот стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Этот стиль - поиск наилучших вариантов решения проблем. Конфликт рассматривается как позитивное начало. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация существенны для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять, но управлять ситуацией. Известно, что высокоэффективные компании обычно пользуются стилем решения проблемы, а не сглаживания или уклонения. Они ищут решение, пока не находят его, не подчеркивая разногласий, но и не делая вывод, что их не существует [8].


^ 4 Метод разрешения функционального конфликта на примере ОАО «Полиэф»
ОАО «ПОЛИЭФ» (г. Благовещенск, Республика Башкортостан) – единственный в России полиэфирный комплекс - был спроектирован в 80-е годы в качестве интегрированного комплекса по производству 230 тыс. тонн терефталевой кислоты (ТФК) и 240 тыс. тонн полиэтилентерефталата (ПЭТФ) в год с дополнительным выпуском преформ, технических нитей и нетканых материалов. В первом полугодии 2006 года выручка предприятия составила 1,07 млрд руб., убыток - 687 млн руб [9].

В начале 2005 года состоялась приватизация «Полиэфа». После срыва трех аукционов по продаже «Полиэфа» Российский фонд федерального имущества использовал «голландскую систему»: победителем становился первый подавший заявку. Каждый день стоимость предприятия (4,7 млрд рублей) падала на 140 млн рублей. Главным претендентом на актив считалось компания «Отечественные Полимеры» - СП группы «ЛУКОЙЛ-Нефтехим» и «СИБУР-Холдинг». Пока там выжидали, подмосковный завод «Селена» выиграл торги, предложив за «Полиэф» 3,038 млрд рублей.

«СИБУР-Холдинг» и «ЛУКОЙЛ-Нефтехим» остались недовольны результатом аукциона и подали иск о признании результатов аукциона недействительными. Суд отказал истцам в удовлетворении иска.

В декабре прошлого года Девятый арбитражный апелляционный суд отменил решение Арбитражного суда Москвы, и аукцион по продаже «Полиэфа» был признан недействительным [10].

Два года потребовалось компании «Отечественные Полимеры» для того, чтобы заполучить крупнейшего в России производителя ПЭТФ. В истории вокруг компании «Полиэф» поставлена точка: в конце августа 2007 года СИБУР-Холдинг, Лукойл-Нефтехим и завод «Селена» достигли принципиальной договоренности о сотрудничестве на его производственной площадке. Соглашение подразумевает продажу контрольного пакета акций «Полиэфа» совместному предприятию группы «СИБУР-Холдинга» и «Лукойл-Нефтехима» - «Отечественным полимерам».

По словам, Дмитрия Конова, президента «Сибур-Холдинга», акции «Полиэфа» будут переданы на баланс компании «Отечественные полимеры». Сумму сделки он раскрыть отказался. Дмитрий Конов отметил, что СП стало владельцем 66,6% пакета акций «Полиэфа». У «Селены» осталось 33,4% акций предприятия. По информации РБК daily, доли партнеров уменьшатся за счет проведения допэмиссии акций башкирского предприятия, которая полностью пойдет на оплату его долгов перед республикой. «В результате власти Башкирии станут владельцами 17,5% акций «Полиэфа», у «Отечественных полимеров» останется 50% плюс одна акция, у «Селены» 32,5% акций», - отмечает источник РБК daily [11].

После завершения сделки «Полиэф» сохранит самостоятельность, в частности, в вопросах закупки сырья и реализации продукции. Тем не менее стратегию предприятия будет принимать совет директоров, в который войдут шесть представителей СП «Отечественные полимеры», три представителя «Селена» и два представителя башкирского правительства.

По мнению специалистов, договоренность с «Сибур-Холдингом» и «ЛУКОЙЛ-Нефтехимом» выгодна для «Полиэфа», так как гарантирует стабильность поставок. По словам аналитика UBS Александра Котикова, сложно оценить, смогла бы «Селена» самостоятельно профинансировать свои дальнейшие инвестпроекты, однако участие в проекте «Полиэф» таких крупных игроков, как «Сибур» и «ЛУКОЙЛ-Нефтехим», по крайней мере снимает вопрос с поставками сырья.

Как отмечают в «Сибур-Холдинге», эта сделка выгодна всем участникам. «ЛУКОЙЛ-Нефтехим» заинтересован в поставках сырья на предприятие, а «Сибур» - в приобретении выпускаемой продукции. Приб