Реферат: Маркетинговое планирование рынка сбыта турпродукта > Управление персоналом туристской фирмы > 4 Планирование потребностей в персонале > 4 Подбор персонала > 4 Профессиональное развитие персонала Заключение

Введение.


Глава 1. Управление в сфере туризма

1.1. Менеджмент туризма и его особенности

1.2.Функции и принципы менеджмента в турфирме

1.2.1. Сущность и взаимодействие функций менеджмента

1.2.2. Характеристика основных функций менеджмента

1.2.3. Принципы управления турфирмой


Глава 2. Факторы, влияющие на эффективность управления в туризме. 2.1.Принятие управленческих решений

2.1.1. Содержание и виды управленческих решений

Элементы управления (поведенческие факторы)

2.2. Стиль руководства

2.3. Управление туристским продуктом

2.3.1. Экономическая сущность турпродукта

2.3.2. Источники туристского продукта

2.3.3. Проблемы эффективного планирования туристского продукта

2.3.4. Формирование каналов сбыта турпродукта

2.3.5. Маркетинговое планирование рынка сбыта турпродукта

2.4. Управление персоналом туристской фирмы

2.4.1. Планирование потребностей в персонале

2.4.2. Подбор персонала

2.4.3. Профессиональное развитие персонала


Заключение


Список использованной литературы


Введение.


Выбрав для себя тему «Менеджмент в турфирме», я задался вопросом, каковы функции управления именно в индустрии туризма и чем же оно отличается от управления в других сферах деятельности. Подготовив курсовую работу по данной теме, я смог ответить на поставленные мной вопросы.

Сначала я рассмотрю особенности менеджмента в туризме, также выделю его основные функции, о чем пойдет речь в первой главе работы.

Во второй главе я углублюсь в управление туризмом, рассмотрю при этом факторы, влияющие на эффективность менеджмента данной сферы деятельности, такие как управление персоналом, управление туристским продуктом, стиль руководства и принятие управленческих решений.

Для начала, я хочу рассмотреть цели и задачи менеджмента турфирмы. Менеджмент туристской организа­ции (предприятия) выполняет двойную задачу. С одной стороны, с его помощью решаются управленческие проблемы и достигают­ся цели туристского предприятия, а с другой - он служит целям развития туристского региона. Из этой особенности вытекают и двойные цели менеджмента туризма.

Первая цель - на основе рационализации управления трудо­выми процессами обеспечить устойчивое развитие своей фир­мы.

Вторая цель - оказать содействие в обеспечении жизнеспо­собности (конкурентоспособности) своего региона на рынке туристских услуг. Выполнить данную цель можно, сохранив кон­курентоспособность региона. Общие подходы к управлению процессами труда рассмотрим исходя из специфики работы туристского предприятия.

Поскольку предоставление туристских услуг является деятельностью, которая должна приносить прибыль, меня заинтересовало время существования, успешность, стабильность туристской организации.

Чтобы менеджмент был успешным и оставался таким на протяжении длительного времени, он должен удовлетворять интересы всех групп. В дальнейшем все группы должны быть готовы к сотрудничеству или хотя бы к моральной или какой-либо другой поддержке туристской фирмы.

Предпосылкой работы с различными группами населения является метод уравновешивания интересов, который должен осуществляться в форме предпринимательской политики предпринимательская политика создает нормы, по которым философия менеджмента (цель предприятия в обществе и в экономике) устанавливает правила отношений с различными группами-участниками, а также разрабатывает долгосрочные цели предприятия.

В пределах этих норм и формируется система управления трудовыми процессами на фирме, в которой каждый индивидуум являете членом одной из рабочих групп (например, отдела рекламы и информации), а также членом внешней группы - такой, как семья, круг друзей и т.д. Именно в туристском предприятии, которое осуществляет свою деятельность чаще всего в небольших района и имеет видимые структуры, от каждого сотрудника зависит состояние дел в его рабочей группе. Сотрудник попадает в производственный конфликт, если он должен представлять такие цели предприятия, которые противоречат целям внешней группы сотрудника (удобному выполнению работы) или целям его семьи (возможности трудоустройства в своем районе). Так, например, сотрудник, обслуживающий лыжные трамплины в горах, заинтересован в том, чтобы его предприятие как можно быстрее приобрело новый специальный транспорт для прокладки лыжни. Одновременно тот же сотрудник может быть членом Алъпииской кор­порации, которая выступает против установок по напылению снега. Таким образом, он является частью той организации, которая должна срочно снизить свои затраты и в то же время повысить безопасность от снегозавалов.

В этом примере наглядно продемонстрировано, что менеджер должен уметь находить компромиссы при работе с сотрудниками, для которых какие-либо личные ценности стоят выше ценностей предприятия.

Далее мне бы хотелось рассмотреть управленческий труд как одну из разновидностей общественного труда. Управленческий труд в туризме не создает материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего и в этом отношении он выступает как труд производительный. Понятие управленческого труда в определенной мере связано с поняти­ем управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то управленческий труд - одна из разновидностей умственного труда.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подви­дам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудо­вых усилий.

Это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленая на регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, возникающими в процессе выполнения управленческих функций.

С развитием рыночных отношений и углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организации. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны решать такие задачи. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого подхода к ней. Качество решений, принимаемых менеджерами, зависит не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практичес­кого опыта, интуиции и здравого смысла.

Итак, можно перейти к рассмотрению основных положений, раскрывающих суть менеджмента в туристской фирме.


^ ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ ТУРИЗМА


1.1.Менеджмент туризма и его особенности

Менеджмент туризма предполагает управление туристскими организациями в условиях рынка: ориентация на рекреационные потребности и спрос клиентов; стремление к повышению экономической эффективности деятельности туристской организации; стремление к росту ее хозяйственной самостоятельности; учет состояния и тенденций туристского рынка. Подсистемами управления туристской организацией являются: планирование, техническая подготовка, производство, снабжение и сбыт.

Существует три аспекта содержания понятия «Менеджмент в туризме»: наука и практика управления; организация управления туристской фирмой; процесс принятия управленческих решений.

Менеджмент туризма подразделяют на следующие виды:

1. Функциональный – комплексные повседневные процессы управления, обеспечивающие постоянное функционирование предприятия по основным направлениям (структура и организация деятельности туристской организации; мотивация и распределение обязанностей работников; контроль и оценка исполнения).

2. Типологический – включает в себя:

Менеджмент гостеприимства, обеспечивающий целостность процесса обслуживания туристов; менеджмент туроперейтинга, или управление деятельностью туроператоров в туристском бизнесе и отношениями туроператоров с производителями туристских услуг.

Турменеджмент – целью которого является организация и управление оптовой торговлей турами и розничными продажами.

Менеджмент блюд и напитков – разработка концепции питания в отелях, управление, организация торгового обслуживания гостей и контроль за качеством блюд и напитков.

Менеджмент круизов.

Менеджмент путешествий.

Менеджмент экскурсионный – совокупность форм и методов в экскурсионной сфере деятельности.

3. Менеджмент персонала – состояние управления кадрами в туризме и перспективы работы в условиях рынка. Основные задачи менеджмента персонала – это разработка системы мер по управлению персоналом в условиях хозяйствования; создание системы непрерывного обучения кадров.

^ 4.Менеджмент качества обслуживания – или система мероприятий по разрешению проблем и использованию стандартов в целях роста прибыли и производительности операций. Три главных компонента менеджмента качества: стратегическое планирование операций туристско-экскурсионного обслуживания; деятельность проблемных групп и тренинг персонала; использование стандартов туристского обслуживания.

Менеджмент туризма имеет иерархическое строение соответственно управленческому статусу: рядовые служащие, супервайзеры, менеджеры среднего звена и топ-менеджмент.

Иерархия менеджмента туристских организаций представлена количественно в соотношении: 1  3  10  30, т.е. на 1 менеджера высшего звена приходится 3 менеджера среднего звена, 10 супервайзеров и 30 рядовых служащих, которые и выполняют всю работу в организации.

Топ-менеджмент обычно включает следующие менеджерские должности в менеджменте туроперейтинга: генеральный директор, управляющий туроператорской цепью, заместитель генерального директора (коммерческий директор).

^ 5.Финансовый менеджмент включает в себя показатели финансового менеджмента базовые (добавленная стоимость, брутто-результаты, экономическая рентабельность) и показатели финансового состояния туристкой организации (ликвидность, платежеспособность, прибыльность, эффективность использования активов и акционерного капитала).1
^ 1.2.Функции и принципы менеджмента в туристской фирме.
1.2.1.Сущность и взаимодействие функций менеджмента.

Когда мы говорим о том, что какое-то предприятие функцио­нирует, то имеем в виду, что люди на этом предприятии соверша­ют определенные действия. Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресур­сы, необходимые для выполнения этого плана. По мере продви­жения мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, кото­рые поставили ранее. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее опреде­лить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, моти­вировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления.

Функции управления как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе уп­равления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Таким образом, функции управ­ления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Существует несколько подходов к классификации функций управления. Для туристской инду­стрии важнее всего рассмотреть планирование, организацию, моти­вацию и контроль.

Каждая из этих функций ме­неджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Что касается функциональной структуры, то следует указать, что указанные выше факторы на нее не влияют. Например, и большие, и малые

туристские фирмы (туроператоры), занимающиеся внут­ренним туризмом, выполняют одни и те же функции: формируют совместно с российскими предприятиями обслуживания различные варианты туристского продукта и используют имеющиеся возмож­ности для его продвижения и продажи на российском туристском рынке. У туроператоров по приему иностранных туристов в РФ или направлению российских туристов за границу функциональная структура принимает более сложные формы. Все основные действия, операции или функции, которые туристс­кая фирма должна постоянно выполнять в соответствии со своей главной миссией, определяют ее функциональную структуру. Мы часто говорим об организационной структуре предприятия, подразумевая под этим его административное деление на различные отделы, подот­делы, участки и т.п. Сложность или простота организационной струк­туры предприятия зависит от количества выполняемых им функций, штатной численности, сложности операций, порядка внутреннего взаимодействия и субординации и, конечно, от субъективного решения руководства. Поэтому на практике часто можно наблюдать в одно­типных предприятиях самые различные организационные структуры: и очень простые, и очень сложные.2


1.2.2. Характеристика основных функций менеджмента
^ Планирование и формирование программы обслуживания туристов.
Управление системой туризма должно базироваться на страте­гическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении.

На основе видения (своего рода «рисунков», которые показывают нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разра­батывается политика туристской фирмы, которая представляет об­щие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособ­ность и развитие этой структуры. Планирование - это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой туристской структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекращает свое существование после

достижения поставленных целей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указывает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового дей­ствия. Это непрерывный процесс (одна из стадий Процесса управ­ления) изучения новых путей и методов совершенствования дея­тельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем Уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде ведущего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (ПРИНЦИПЫ взаимоотношений с раз­личными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права. Применительно к конкретному туристскому региону речь дол­жна идти прежде всего о его конкурентоспособности.

^ Конкретно функция планирования включает в себя следующие виды работ:

участие в разработке устанавливаемых управлениями туриз­ма целей развития региона;

текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, пря­мые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

разработку стратегии конкурентоспособности региона, его особой позиции;

претворение в жизнь стратегии конкурентоспособности реги­она - прежде всего оказание консультаций туристским предприя­тиям, проведение инновационного менеджмента.

Результатом планирования как функции менеджмента может быть туристский образ региона. Таким образом, под планированием деятельности туристского предприятия следует понимать систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и вре­менного определения будущих целей, средств и методов форми­рования, управления и развития предприятия.

По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими дол­жны быть цели организации и что должны делать ее члены, что­бы достичь этих целей. Это подготовка к завтрашнему дню, опре­деление того, что требуется и как этого добиться, т.е. в процессе планирования предполагается получить ответ на три следующих вопроса:

Каково наше сегодняшнее реальное положение?

Какой путь следует избрать ДЛЯ достижения целей фирмы?

3. Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?

Эффективность планирования как функции управления зависит во многом от того, какими из следующих принципов (руководя­щими правилами) руководствуются при составлении планов:

полнота - при планировании должны учитываться все собы­тия и ситуации, которые могут иметь значение для развития орга­низации;

точность - при составлении планов используются такие современные методы, средства, тактика и процедура, которые обеспечивают точность прогнозов;

ясность - цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;

непрерывность - это не одноразовый акт, а постоянный процесс;

экономичность - расходы на планирование должны соизмеряться с выигрышем, получаемым от него.

Виды планирования постоянно варьируются: от таких традиционных методов, как бюджетные, до более сложных - моделирова­ния, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования уменьшает неопределенность, повышает точность прогнозов, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план. Все методы планирования имеют одну цель - помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий. Именно поэто­му организации и разрабатывают долгосрочный план, в котором пытаются определить элементы решения альтернатив.3
^ Организация деятельности туристской фирмы.
В любом плане, составленном в туристской фирме, всегда присутствует организационный этап (организовывание), Т.е. этап со­здания реальных условий

для достижения запланированных це­лей. Речь идет о создании (формировании) структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач, определен­ных на этапе планирования. Организационная функция управле­ния обеспечивает упорядочение технической, экономической, со­циально-психологической и правовой сторон деятельности любого туристского предприятия (организации). Она нацелена на упоря­дочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определя­ется тот, кто именно должен выполнять каждое конкретное зада­ние из большого количества таких заданий и какие для этого потребуются средства.

Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объе­динение задач и компетенций, должно целенаправленно происхо­дить управление отношениями на предприятии. Организация ­это средство достижения целей предприятия. С экономической Точки зрения организационная деятельность ведет к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по ис­полнителям.

На примере организации работы туроператоров можно более наглядно представить себе организационную функцию управле­ния туризмом. Так, туроператор решает производственную, тор­говую, информационную задачи, задачу освоения новых регио­нов и др. По каждой из них менеджер распределяет обязанности и устанавливает ответственность, Т.е. речь идет об установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми под­разделениями фирмы, определении порядка и условий ее функ­ционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных фирмой целей.

Туристская фирма, имеющая много разных планов и не имею­щая цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь, обреченана на неуспех.

Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру, создает аппарат, ко­торый будет «играть» на сцене), а организация как функция управ­ления создает рабочую систему, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Поскольку функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача в том, чтобы определить мис­сию, роль, ответственность, подотчетность каждого из них. Про­цесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо струк­турировать для того; чтобы фирма смогла выполнить свои пла­ны и тем самым достичь своей цели. Независимо от типа и масштабов своей деятельности каждая фирма должна быть неко­торым образом организована.

Существует ряд принципов, кото­рыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:

определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

определение видов деятельности, необходимых для дости­жения этих целей;

поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделе­ния;

координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством становления рабочих взаимоотно­шений, включая четкое определение того, кто осуществляет руко­водство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ков), Т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управляет);

единство цели - каждый член организации работает на общее благо, Т.е. никто не должен работать против целей организации.

Таким образом, организация деятельности - это процесс, посредством кото­рого создается и сохраняется структура предприятия.4
^ Мотивация как функция управления
При самых прекрасных планах, эффективной организацион­ной структуре, современном оборудовании (оргтехнике, средствах сбора и обработки информации), но без мотивации труда работ­ников фирмы добиться желаемых

результатов невозможно: члены трудового коллектива не будут справляться со своими служебны­ми обязанностями. Почему люди работают? Почему одни работа­ от хорошо, а другие плохо? Что нужно для того, чтобы люди работали эффективно? Что вызывает желание и потребность ра­ботать? Ответы на эти вопросы можно получить, изучив пробле­му мотивации.

Мотивация - это работа менеджера, направленная на активи­зацию сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения как личных целей, так и целей фирмы.

При рассмотрении данного вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений.

^ Мотивы путешествий. Цель поездки (мотив, побуждающие, человека путешествовать) - это причина, при отсутствии которой данная поездка не, состоялась бы. Информация о цели путешествия нужна, прежде всего, для того, чтобы правильно разделить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, по­ложенные в основу разработки модели управления туристскими потоками и маршрутами.

Целесообразно выделить пять основных групп мотиваций путешествий:

^ Физическая мотивация. Физическая мотивация подразделя­ется на отдых, лечение и спорт.

Психологическая мотивация. Главная психологическая моти­вация путешествия - желание уйти от повседневной рутины увидеть что-нибудь новое, необходимость смены обстановки и рас­слабления. К психологической мотивации относится также и сме­на впечатлений.

^ Межличностная мотивация. Многие люди ищут во время поездки необходимые им социальные контакты. Они стремятся завести отношения с дру­гими путешествующими или познакомиться с местными жителя­ми.

Культурная мотивация. Знакомство с другими странами, с их обычаями, традициями и языками стоит в данной группе на пер­вом месте.

^ Мотивация престижа и статуса. Для группы ТУРИСТОВ с такой мотивацией характерно то, то они совершают путешествия с це­лью развития своей личности.5

^ Мотивация трудовых отношении. В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведе­ния организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельнос­ти с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);

б) собственно мотивирование, т.е. создание у ра­ботников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь явля­ются заинтересованность в труде, потребность в трудовой актив­ности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усер­дно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие прояв­ления. Всегда следует искать мотив поведения человека.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - это всего лишь ресурсы, активы, которые долж­ны эффективно работать. Но после промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение людей к труду и повседневному их существованию. В результате менеджер ежедневно стал­кивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гор­дость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации тру­да). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного и его превра­щения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становит­ся человек, тем важнее для него осознание того, что им движет, и что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения, повышения квали­фикации и

накопления производственного опыта знания и навы­ки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответ­ственно и степень выраженности мотивов. В таком случае сотруд­ник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там, где управление и организация труда пре­доставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высо­коэффективным, а мотивы к труду - высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников - это значит затронуть их важные ин­тересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой дея­тельности.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удов­летворение. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является при­чиной полного удовлетворения, а не следствием его.

^ В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Менеджер дол­жен создать такую рабочую среду, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Такая окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение работников к делу;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и рабо­тал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе пред­ставлять, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров. Им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое обще­ние с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступно­сти для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.6


Сопоставление достигнутых фирмой результатов с запланированными. Функция контроля.

Итак, составлен план организации, создана ее структура, за­полнены рабочие места и определены мотивы поведения сотруд­ников. Остается еще один компонент процесса управления, кото­рый необходимо добавить к функциям управления, - контроль.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. По сути, это количественная и качественная оценка и учет результатов работы фирмы.

Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успеш­ность выполнения намеченных организацией планов и удовлетво­рение потребностей внутренней и внешней среды.

Функции контроля состоят в посредничестве между планами и деятельнос­тью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями - определенными первоначальными планами менед­жмента и реальными показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные и точные системы КОНТРОЛЯ, имеет больше шансов выжить.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздей­ствие оказал контроль на принятие решений? воздействие контро­ля было позитивным или негативным? какие выводы следует сде­лать для выработки новых целей?7

^ Различают три вида контроля.

Предварительный контроль. Он осуще­ствляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

^ Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения ра­бот. Чаще Bceгo объектом ею являются сотрудники, а сам он прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой конт­роль позволяет исключить отклонения от намеченных планов инструкций.
^ Заключительный контроль. Цель такого контроля - предотвра­тить ошибки в будущем. Он, во-первых, дает руко­водству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.
Функция контроля не является конечным пунктом всего про­цесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая фун­кция движима другой. Возникает своего рода постепенное круго­вое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, органи­зации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и кон­троля; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, орга­низацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (воз­можности достичь желаемого результата) и эффективности (воз­можности достичь этого результата с наименьшими затратами).8


1.2.3.Принципы управления туристской фирмой

Принципы управления фирмой определяют требования к сис­теме, структуре и организации управления. Менеджмент туризма осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются руководители всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера и тракту­ются как принципы управления.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила пове­дения руководителей по осуществлению ими управленческих функций.

В связи с этим все принципы менеджмента целесообразно сгруп­пировать в две группы: общие и частные.

^ Общие принципы управления:

принцип применимости означает, что менеджмент разрабатыва­ет своего рода руководство к действию для всех работающих на турфирме сотрудников.

принцип системности предусматривает, что менеджмент охва­тывает всю систему, учитывая ее внешние и внутренние взаимо­связи, взаимозависимости и открытость собственной структуры или системы туризма в целом.

принцип многофункциональности выражается в том, что менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материаль­ные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда) и смысловые (достижение конечной цели).

^ Принцип интеграции предполагает, что внутри системы различ­ные способы отношений и взгляды сотрудников должны интегри­роваться, а вне турфирмы может происходить разделение на свои миры.

^ Принцип ориентации на ценности означает, что менеджмент туризма включен в окружающий мир с определенными представ­лениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и Т.П.

Все эти принципы необходимо не только учитывать, но и не­укоснительно соблюдать.
^ 2.3.4.Формирование каналов сбыта туристского продукта.
Успешная работа предприятия зависит не только от произво­димого продукта. Недостаточно произвести качественный товар, он должен найти своего потребителя. Встреча продукта с потен­циальным потребителем является важнейшим условием его реа­лизации. Поэтому многие производители предлагают рынку свои товары через посредников, формируя собственные каналы продаж.

Канал продаж (или канал дистрибьюции) _ это совокупность фирм или отдельных лиц (посредников), которые прини­мают на себя или помогают передать другому лицу право собст­венности на конкретный товар или услугу на их пути от про­изводителя к потребителю, помогая таким образом произво­дителю обеспечить нормальный процесс его коммерческой де­ятельности.

Другими словами, канал продаж - это путь, по которому то­вары движутся от производителя к потребителю. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы их приобрести.


В туризме посредники реализуют услуги нескольких произ­водителей. В процессе продвижения туристские услуги ком­плектуются в так называемый туристский продукт туроператорами через каналы продаж (турагентства) доводятся до потребителя. Реализация туристского продукта и услуг на туристском рынке может осуществляться непосредственно напрямую по­требителю или через каналы продаж, включающие одного или нескольких посредников. Наиболее ярким примером в данном случае могут быть гостиницы, которые реализуют свои услуги по размещению через многочисленные турфирмы, а также об­служивают туристов, обратившихся к ним напрямую, минуя по­средников в лице турагентств. Хотя многие производители сами выполняют роль и функции посредников и сами доставляют свой продукт к конечному потреби