Реферат: Измерений

Умные
бизнес-

показатели


Система

измерений

эффективности

как важный элемент

менеджмента


Боб Фелпс


Перевод с английского


Balance

Business

Books

BEST FOR BUSINESS


СОДЕРЖАНИЕ

Об авторе

Введение

1. Система измерений как основа менеджмента

Система измерений и ясность

Система измерений как основа успеха

Системы измерений как основная причина неэффективности

Проблема определения правильных критериев

Система измерений и реализация стратегии

Создание фундамента для определения систем измерений

История двух систем измерений

От модных тенденций к разработке менеджмента

Как система измерений может помочь менеджеру принять правильные решения

Азбука преодоления барьеров в процессе принятия решений

Высшая наука для менеджеров

Аудит систем измерений

Преодоление противостояния

^ 2. Высшая наука: принципы умных бизнес-метрик

Структура стоимости: основа для построения умных бизнес-метрик
Другие системы измерений
Принципы анализа

Установление связи

Предпочтения

Динамика

Построение умных бизнес-метрик

3. Разработка умных бизнес-метрик: как достичь ясности и равновесия

Показатели результативности

Критерии отбора показателей результативности

Отбор показателей результативности

Пример из практики: финансовая компания

Отбор показателей результативности.

Пример из практики: общественная компания телерадиовещания

Разработка метрик факторов-определителей и факторов-созидателей

Критерии оценки метрик факторов-определителей и факторов-созидателей

Система измерений факторов-определителей и факторов-созидателей.

Пример из практики: финансовая компания

Система измерений факторов-определителей и факторов-созидателей.

Пример из практики: общественная компания телерадиовещания

Система измерений факторов-определителей и факторов-созидателей.

Пример из практики: Государственная служба здравоохранения

Анализ показателей

^ 4. Умные бизнес-метрики для факторов-определителей стоимости

Критерии для умных бизнес-метрик

Уровни анализа

Факторы-определители стоимости.

Пример из практики: ценность клиента

Дерево стоимости

Факторы-определители стоимости.

Пример из практики: как удержать клиентов

Факторы-определители стоимости.

Пример из практики: определение размера розничной торговой точки

Факторы-определители стоимости.

Пример из практики: эффективность работы персонала по продажам

Факторы-определители стоимости.

Пример из практики: продуктивность сотрудников

Факторы-определители ст имости.

Пример из практики: сбалансированная система показателей эффективности для сотрудников сети розничной торговли

^ 5. Умные бизнес-метрики для факторов-созидателей будущей стоимости компании

Факторы, формирующие позиции компании

Пример определения факторов, формирующих позиции компании:

опцион аренды офиса

Пример определения факторов, формирующих позиции компании:

инвестиции в обучение в виртуальной реальности

Факторы, определяющие потенциальные возможности компании

Факторы, определяющие потенциальные возможности компании в сфере работы с клиентами.

Пример из практики: Европейский банк

Факторы, определяющие потенциальные возможности компании в сфере работы с клиентами.

Пример из практики: развитие телекоммуникационной компании

Факторы, определяющие потенциальные возможности компании в сфере работы с клиентами.

Пример из практики: разработка интернет-сайта

Факторы, определяющие потенциальные возможности компаний в области взаимоотношений с сотрудниками

Факторы, определяющие потенциальные возможности компании в сфере работы с сотрудниками.

Пример из практики: лояльность посетителей отеля

Факторы, определяющие потенциальные возможности компании в сфере работы с сотрудниками.

Пример из практики: разработка системы льгот

Факторы, определяющие потенциальные возможности компании в сфере формирования корпоративной культуры.

Пример из практики: внедрение духа предпринимательства 217

Факторы, определяющие потенциальные возможности компании в сфере формирования корпоративной культуры.

Пример из практики: инновации

6. Динамика умных бизнес-метрик: консолидированный менеджмент и угроза конкуренции

Взгляд изнутри:

Консолидированный менеджмент

Пошаговые мероприятия по консолидации менеджмента

Консолидированный менеджмент.

Пример из практики, ценообразование

Консолидированный менеджмент.

Пример из практики: защита животных

Консолидированный менеджмент.

Пример из практики: затраты на информационные технологии

Взгляд со стороны: динамика рынка

Пошаговая разработка системы измерений динамической стратегии

Динамика стратегии. Пример из практики: интернет-банкинг

Динамика стратегии. Пример из практики: ведение переговоров

7. Путь к успеху: внедрение умных бизнес-метрик в структуру вашей организации

Стратегическая ясность

Объективность

Командная работа

Подведение итогов

Человеческий фактор в процессе определения умных бизнес-метрик

Список дополнительной литературы

Предметный указатель

ix

xi

1

1

2

4

6

8

10

11

15

19

22

31

32

36

43

43

49

51

67

71

74

78


81

81

85


87


92

95

96


98


101


104

106

109

111

112


114 119


128


139


146


156


161


167

171


173


175

180


181


186


199


202


205


211


217


222


229

230


235


236


239


242 247

249

249

252


259

261 267 272 277

279 281 285




Об авторе


Боб Фелпс занимает должность директора компании B.P.N. Consulting и преподает в Крэнфилдской школе менеджмента курс "Принятие стратегических решений". Он возглавляет Британскую аналитическую группу в McKinsey, практикум проведения измерений и контроля в соответствии с европейскими стандартами в Towers Perrin и является консультантом CCN Decision System по вопросам финансовых рисков. Боб Фелпс руководил разработкой информационных систем для SWIFT и интеллектуальных систем для BP. В число консультируемых им клиентов входят лидеры сферы финансовых услуг, телекоммуникаций, СМИ. Боб имеет большой опыт работы в Европе, США и Азии.

Автор книги специализируется в области измерения и определения стратегии компаний, выяснения ключевых факторов успеха компаний и мероприятий по концентрации усилий руководства, основанных на креативном использовании методик моделирования.

Боб Фелпс является автором ряда книг и публикаций по вопросам стратегии, техники принятия решений, исследований операций, информационных систем и искусственного интеллекта.


Введение

Cекрет успеха компаний основан на правильном понимании мельчайших деталей. В этом заключается философия данной книги. Безусловно, удача, харизма, заключение новых сделок способствуют росту компании... Но как же закрепить свой успех? Удача отворачивается, харизма превращается в необоснованное высокомерие, а сделки оказывают прямо противоположный эффект. Успешные компании концентрируют внимание на том, что действительно приносит выгоду им и их клиентам. Они знают, что делают, и делают это хорошо. И такой подход они распространяют на всех уровнях.

Итак, каким же образом отыскать те самые мелочи, на которых должно быть сконцентрировано внимание руководства? Как обеспечить полномасштабное внедрение подобной политики в рамках всей организации? Ответ прост: при помощи самого старого метода, взятого из арсенала менеджера, т. е. определив верные системы измерений эффективности деятельности предприятий. Менеджеры перегружены разнообразными параметрами и данными, большая часть которых — полная чепуха, а обилие сбивает с толку. Все, что им необходимо на самом деле, — это простота и ясность, т.е. всего несколько ключевых параметров. При условии, конечно, что эти параметры выбраны правильно.

"Правильные" системы измерения поддерживают три основных принципа управления (СОТ — англ. clarity — ясность, objectivity — объективность, teamwork — командная работа):

• ясность — четко определенные цели и вознаграждение за прогресс;

• обьективность — понимание ключевых рычагов механизма создания ценностей;

• командная работа — сосредоточие усилий всех сотрудников в одном направлении.

Умные бизнес-метрики являются основанием фундаментальных принципов управления.

Ссылаясь на примеры из реальной жизни, книга познакомит вас с инструментами анализа и определения верных параметров, которые позволят вам использовать менеджмент на практике как прикладную науку, а не как нечто неопределенное и несущественное. Инструментами, которые необходимы менеджерам для принятия правильных решений. Инструментами, мотивирующими персонал к сотрудничеству. Инструментами, основанными на фактических данных и результатах анализа. И все же данный подход — это не только научные методы, но еще и искусство. Опыт, интуиция и здравый смысл здесь также играют существенную роль. Методы, предлагаемые в этой книге, являются хорошим подспорьем для накопленного опыта, укрепляют и направляют решения и действия менеджеров в нужное русло, одновременно внося элемент прозрачности в сам управленческий процесс. Но книга, которую вы держите в руках, — отнюдь не панацея. Хотите добиться результатов — прилагайте усилия. Здесь, как и в жизни, действует принцип "без труда не вытащишь и рыбку из пруда". И ее автор попытался показать, как можно добиться большего меньшими усилиями.

В книге приведены подробные примеры того, как постичь науку и овладеть искусством понимания ключевых факторов успеха компании, как на их основе разработать умные бизнес-метрики. Вы окунетесь в сам процесс их создания, ознакомитесь с проблемами реальной жизни, равно как и с их решениями. Некоторые из них просты, а другие — неоднозначны и запутанны.

Как же эта книга может вам помочь распутать такой клубок сложных ситуаций? В ней вы найдете:

• руководство по структуризации понимания сути деятельности компании;

• четыре принципа анализа, применяемые для определения факторов, формирующих стоимость компании;

• поэтапную методологию принципов анализа, применимых к вашей организации;

• многочисленные примеры взаимодействия науки и искусства (опыта, здравого смысла и собственных суждений), приводящего к более глубокому пониманию сути деятельности компании с помощью правильных систем измерения.

Предлагаемый подход заключается не в анализе опыта успешных на сегодняшний день организаций и их сильных сторон (если руководствоваться "историческими" критериями,

многие из них утратят свои позиции через несколько лет). Он исключает слепое копирование модных тенденций в менеджменте и воздерживается от предложения универсальных решений. Вместо этого вашему вниманию предлагается исследовательский метод, который основан на фактах и при помощи которого вы можете изучать и развивать сильные стороны именно вашего бизнеса. Эта книга отдает должное уникальности каждой организации, а не ищет единого пути к спасению.

Автор попытался избежать как снисходительных советов и громких лозунгов, имеющих мало практической ценности, так и излишней академичности учебных пособий, применимых разве что для решения редких и специфических вопросов, чуждых среднестатистическому менеджеру. Предлагаемые аналитические методы просты и не требуют сложных расчетов. Это книга для менеджеров, а не для специалистов, занимающихся секретной научно-исследовательской деятельностью.

Книга состоит из трех частей. В первой главе рассказывается о том, как важно (хотя и непросто) установить правильные критерии оценки операционной деятельности компании. Главы 2 — 6 заключают в себе суть самого подхода: основу для построения умных бизнес-метрик и подробное рассмотрение примеров из практики, а также рекомендации по разработке и внедрению бизнес-метрик в отдельно взятой организации. Глава 7 акцентирует ваше внимание на жизненной необходимости внедрения систем измерения как неотъемлемой части организации, на том, как важно четко спланировать их введение и связь с управлением кадровыми ресурсами.

Итак, в главе 1 речь идет о важности определения правильных систем измерений для достижения успеха компании. Правильные системы измерений определяют ключевые факторы, формирующие стоимость компании и стимулирующие эффективность ее деятельности. Если вы собираетесь использовать их, убедитесь в их правильности. В главе исследуются причины, которые создают трудность понимания факторов, стимулирующих результативность деятельности компании и принятие верного решения. Сложность, неуверенность и предубеждения не облегчают жизнь менеджеров. Правильные системы измерения помогают принимать верные решения и фокусируют внимание на важных сферах деятельности организации. Они являются не только эталоном, но и руководством к действию.

Глава 2 предоставляет основу для построения умных бизнес-метрик и знакомит вас с фундаментальными принципами анализа операционной деятельности конкретной компании. Глава 3 посвящена метрике результатов деятельности компании. Как внести ясность и равновесие в нашу стратегию и обеспечить ее поддержку каждым сотрудником фирмы? Глава 4 рассказывает о факторах-определителях настоящей стоимости компании: какие аспекты операционной деятельности компании могут быть усовершенствованы уже сегодня? Как убедиться в том, что мы отдаем приоритеты именно тем факторам, которые нам необходимы? Глава 5 исследует нематериальные факторы-созидатели будущей стоимости компании — потенциал, который мы инвестируем сегодня, чтобы извлечь пользу завтра. Как убедиться в том, что мы отдаем приоритеты тем факторам, которые нам нужны? Глава 6 изучает методы стимулирования командной работы и обеспечения консолидированного менеджмента — принцип взаимодействия на благо компании, начиная с определения систем измерения. В ней также объясняется, как, понимая динамику стратегии, разработать систему измерений, учитывая при этом реакцию сотрудников и конкурентов компании.

Наконец, глава 7 посвящена практическому аспекту опре деления и применения умных бизнес-метрик. Как наладить связь между этими метриками и операционным менеджментом? Какие изменения необходимо внести?

Определив правильные метрики и применив эти принципы, можно достичь выдающихся финансовых результатов. Но, видимо, еще более важным является возможность создать надежную основу эффективной деятельности организации посредством применения умных бизнес-метрик, внести ясность, упорядоченность и сплоченность в деятельность вашей компании. И сделать это, опираясь на фактический анализ, а не на мистические образы, интуицию или политические тенденции. Конечно же, ради такого результата стоит постараться.


1. Система

измерений как

основа

менеджмента


Философия этой книги заключается в следующем: в бизнесе можно добиться многого, используя правильную систему измерений. Но это становится возможным лишь при условии действительного понимания факторов, стимулирующих эффективность деятельности компании. Эта книга о том, как разработать умную систему бизнес-метрик, которая, в отличие от систем, оказывающих на менеджера давление, поможет ему. Эта книга о том, как разработать умные бизнес-метрики непосредственно для вашей компании. А также о том, почему неверные бизнес-метрики могут обойтись слишком дорого.


^ Система измерений и ясность

Идея использования системы измерений в целях повышения эффективности деятельности может показаться формальной и антигуманной На самом же деле это не так. Правильно используемая система измерений помогает менеджеру вносить ясность и определенность, принимать правильные решения, поддерживать деятельность организации, не ограничивая ее узкими рамками.

Могут ли дела компании обстоять благополучно, если ее персонал не имеет четкого представления о том, что делает? Если сотрудники компании ориентируются на устаревшие методы работы или на то, что делают другие? В лучшем случае это приведет к деятельности, основанной на принципе "я — как все", характерной для второразрядных организаций. Не случалось ли вам оказываться в ситуации, когда самими приходилось догадываться о том, чего же от вас хочет босс? Когда вы просто не могли работать, потому что было непонятно, чего от вас ожидают? Когда внутренние распри отодвигали

цели организации на второй план? Когда руководство носило общий характер, а ваши действия подвергались критике, поскольку не соответствовали критериям, которые ваше начальство подразумевало, но не соизволило сообщить вам?

Всякий раз, когда вы имеете дело с другими людьми, достижение результатов требует определенных усилий с вашей стороны. Если вы хотите, чтобы задание было выполнено, то должны объяснить, в чем оно состоит, и проследить за его выполнением. Если ваши указания не будут ясны, ничего не получится и вы не добьетесь нужного результата. Таким образом, ясность является ключевым фактором снижения затрат и увеличения эффективности. Тем более не понятно, почему организации не определяют четко своих стратегических и операционных целей и не объясняют их менеджерам и персоналу, почему мониторинг деятельности организаций проводится на основе неверных измерений (доходы от продаж, а не добавленная стоимость, коэффициент использования производственных мощностей, а не соотношение затрат и результатов).

Верная система измерений обеспечивает необходимую ясность. Она концентрирует внимание на факторах, стимулирующих деятельность организации, позволяет определить вклад в формирование стоимости компании и обеспечивает должное вознаграждение. Она направляет и поддерживает менеджеров при принятии верных решений. Такая система измерений не навязывается сверху, создавая иллюзию ясного мышления, она базируется на анализе и понимании того, что необходимо организации для достижения высокого уровня эффективности. Система измерений является фундаментом менеджмента.


Система измерений как основа

успеха


Промышленность послевоенной Японии была восстановлена из пепла Второй мировой благодаря применению систем измерения качества. Движение, известное как тотальное управление качеством, возникло на основании концепции уменьшения отклонений в качестве, обязательной для всех производственных предприятий. Для усовершенствования систем измерения качества был использован статистический контроль качества. Другие процессы (например, кружки качества) разрабатывались на основе факторов, обеспечивающих достижение высокого качества. Стратегия и ориентация компании, цепочки поставок и отрасли в полном объеме были преобразованы благодаря концентрации усилий и определенности, обеспеченной системой измерения качества. Подход, базировавшийся на системе подобных измерений, способствовал глобальному успеху в промышленности.

Компании, занимающиеся розничной продажей товаров по каталогу, разбогатели, предоставив покупателям с более низким уровнем дохода возможность приобретать товары в кредит. Подобный успех был достигнут за счет применения системы измерения кредитных рисков. Тонкое статистическое прогнозирование кредитоспособности позволило им зарабатывать в нише, которая характеризовалась высокой степенью риска и с которой побоялись связываться другие компании. Но это произошло только благодаря ясности и порядку, обеспеченных системой измерения кредитных рисков.

Автомобильным компаниям, например, компании Volkswagen, удалось значительно снизить уровень расходов, связанных с цепочкой поставок, с помощью системы измерения закупок. Определение источников возникновения затрат и понимание возможных способов сокращения расходов позволили компании четко определить и упростить цепочки поставок.

Система измерения рисков имеет жизненно важное значение для страховых компаний. Являются ли риски страхования деревянного здания более высокими, чем здания из кирпича? Интуиция, не подкрепленная данными, подсказывает ответ "да". Но ясность, вносимая системой измерения величин исков, свидетельствует о том, что компаниям следует действовать, опираясь на данные, а не исходя из домыслов и личных склонностей. Системы измерений вносят ясность в неопределенность и путаницу.

Во всех приведенных выше случаях правильные системы измерений являются важнейшим фактором успеха. Что бы произошло, если бы решения о предоставлении кредитов основывались на субъективных предпочтениях, а не на данных, позволяющих определить степень риска? Что бы случилось, если бы инженеры проводили оценку качества продукции, не принимая во внимание требования клиентов? Неверная система измерений или отсутствие таковой равнозначно приводят к провалу. Это очевидно. Но, как показывает следующий раздел, системам измерений редко уделяется должное внимание.


^ Системы измерений как основная

причина неэффективности


Проблема плохого менеджмента выходит на первый план в периоды экономических спадов и образования "мыльных пузырей". Именно в это время особенно заметными становятся позиции "денежных мешков" — старших менеджеров, которые получают значительные премии, в то время когда биржевая стоимость акций продолжает падать. Или отсутствие подотчетности, когда государственная или приватизированная компания (например, NHS или Railtrack в Великобритании) не достигает должных результатов, несмотря на выполнение определенных условных целей. Или негодование инвесторов в тех случаях, когда менеджеры получают вознаграждение, в то время как результаты их деятельности наносят ущерб акционерам. Президент одной из крупнейших компаний в сфере телекоммуникаций получил в полном объеме вознаграждение за год, в течение которого курс акций понизился на 70%. По утверждению комиссии по вопросам вознаграждения, он выполнил "все свои операционные задачи". Главный администратор компании-оператора мобильной связи также получил внушительное вознаграждение только за то, что потратил деньги акционеров на приобретение, стоимость которого была значительно завышенной.

Что же происходит в подобных ситуациях? Операционные цели определены неверно. Выполнение индивидуальных заданий не содействует укреплению общих позиций компании. Поэтому система измерения управления эффективностью не работает.

Эра Интернета породила множество компаний, критерием успешной деятельности которых был контакт с клиентами. Количество посетителей вебсайта считалось более значимым показателем, чем обьемы продаж или прибыли. Приумножайте число посетителей вашего сайта — и ваш бизнес достигнет немыслимых высот. Мыльный пузырь лопается, вместе с ним растворяется и стоимость компании! Эти организации гнались за иллюзорными показателями. Действительными факторами, стимулирующими их деятельность, были продажи и прибыль, а не количество посещений вебсайтов.

Розничный торговец предметами домашнего обихода уделял равное внимание результатам продаж магазина и его филиалов, а также многочисленным деталям ведения торговли в магазине, таким, например, как установленный порядок расположения товаров в торговом зале. Постоянно вводились всяческие ноу-хау, касающиеся работы магазина и поведения продавцов, смысл которых затем терялся из-за чрезмерного внимания к внешней стороне дела. Некоторые критерии деятельности магазина были разработаны путем проб и ошибок, однако увеличивали показатели продаж. Другие же не имели под собой достаточного основания. Но поскольку всем критериям придавалось равное значение, менеджеры филиалов не могли сосредоточить свои усилия на действительно важных аспектах. Вместо этого они перескакивали от последних важнейших указаний к последующим, независимо от их фактической ценности.

Управляющий сетью европейских отелей недавно признался, что не знает, как определить прибыль, получаемую от каждого из трех основных направлений деятельности — сдачи номеров, предоставления услуг заведениями общественного питания и обслуживания конференций. И в этом случае мы сталкиваемся с непониманием того, что действительно является важным для обеспечения эффективности деятельности компании. Система измерений факторов, стимулирующих эффективность, не работает.

Компания, предоставляющая услуги консультирования, разработала список А постоянных клиентов, которым отдавалось предпочтение. В него входили крупные компании, положительного результата от которых было добиться легче и выгодней. Процентное соотношение работы с клиентами из списка А рассматривалось в качестве показателя эффективности деятельности региональных представительств и направлений деятельности компании в целом. Но в то же время консалтинговая компания привязывала систему выплаты вознаграждений к количеству рабочего времени, по которому она выставляла счета. Это привело к возникновению внутреннего конфликта. Региональные и линейные менеджеры пытались отдавать предпочтение клиентам из списка А. в то время как консультанты старались набрать часы с любыми клиентами.

Розничный торговец фармацевтической продукцией создал собственную сбалансированную систему показателей, содержащую ряд параметров оценки эффективности деятельности магазина, в число которых входила прибыль от проданных товаров и изменение объема продаж по специальным предложениям за неделю. Требования к отчетности подразумевали концентрацию внимания менеджеров на продажах по специальным предложениям, а не на долгосрочной прибыли. Персоналу было непонятно, на чем следует сосредоточить усилия — на специальных предложениях недели или более выгодных аспектах продаж. Путаница усугубилась тем, что труд персонала оценивался, в основном, на основании параметров, связанных с обслуживанием клиентов, которые вообще не были отражены в системе показателей эффективности деятельности предприятия.

Результатом во всех приведенных случаях была неразбериха. Менеджеры и персонал действовали в разных направлениях, преследуя различные цели. Деятельность организаций не была объединена общим руководством или бизнес-метриками. Система измерений консолидированного менеджмента отсутствовала.

Как показывает практика, подобные примеры типичны. Если организации не знают, как определить вознаграждение руководства компании и директоров в соответствии с результатами деятельности компаний, то как они могут установить показатели производительности и вознаграждение на более низком уровне? Если не определены четко факторы, стимулирующие эффективность деятельности организации, и способы их измерения, можно ли ожидать от компании действий, направленных на повышение биржевой стоимости ее акций? Если организации не знают, как определить системы измерений, дополняющие друг друга, то как можно ожидать от менеджеров совместной работы и принятия консолидированных решений? Ответ прост — никак. Неверные системы измерений приводят к неэффективности деятельности организации.

^ Проблема определения

правильных критериев

Компании осознают необходимость использования критериев для оценки достижений и реализации стратегии: "не можете измерить, следовательно, не можете управлять", "вы получаете то, что измеряете". В отличие от множества преходящих тенденций, системы измерений, являясь одной из идей менеджмента, прошли испытание временем. Применение параметров является характерной чертой менеджмента: анализ временных затрат, изучение трудовых движений, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, инициатива в области управления качеством Шесть Сигма, сбалансированная система показателей представляют собой далеко не полный перечень критериев. Причина проста: без правильных критериев, внимание организации будет сконцентрировано на неверных аспектах или же не будет сконцентрировано ни на чем. Прозрачность, повышение биржевой стоимости акций, грамотное руководство требуют введения показателей, объективно связанных с повышением эффективности деятельности компании и являющихся основой консолидированного менеджмента.

Идея менеджмента, основанного на измерениях, сама по себе не нова, но ее воплощение весьма далеко от совершенства. Примеры неэффективного менеджмента, приведенные выше, обусловлены использованием неверных критериев производительности. Неправильно определенные параметры позволяют менеджерам преследовать собственные интересы или в лучшем случае интересы своего отдела, ставя их выше интересов компании в целом или ее акционеров. Таким образом менеджеры и персонал эксплуатируют компанию в личных целях.

Как появляются неверные параметры? Компании не ставят правильные цели,поскольку:


• не понимают действительных факторов, обусловливающих эффективность деятельности компании и формирующих стоимость отдельно взятой компании:

• вводят слишком много показателей, не позволяя менеджеру сконцентрировать внимание на главном;

• разрабатывают несостоятельные критерии эффективности деятельности компании, создавая системы измерений, ведущие в противоположных направлениях, и позволяя менеджерам обходить действительно важные аспекты;

• устанавливают параметры, которые создают лишь видимость деятельности, сводя все к "галочкам" и уловкам, а не обеспечивая реальное участие.


Почему этих проблем не понимают? Потому что мир бизнеса не прост и ответы на подобные вопросы не всегда очевидны. Возьмем, к примеру, кафе. Что определяет успех одних и заставляет прекратить деятельность других? Подумайте о своей любимой сети, например, Starbucks, Coffee Republic или Cafe Nero. Что дает им устойчивое конкурентное преимущество над другими брендами? Существует ли секрет их успеха? Или же он обеспечивается неуловимым сочетанием незначительных отличий, которые могут быть определены только с помощью серьезных исследований?

Вероятно, вы пришли к выводу, что понять причины успеха определенной сети кафе — задача не из легких. Выяснение факторов, обеспечивающих успех одним и неудачу другим, требует большего количества данных и проведения анализа. Нравится вам это или нет, но успех — явление сложное. Именно в этом заключается подоплека вопроса, на который пытается ответить эта книга: как компания может обеспечить правильность параметров в этом сложном мире?


^ Система измерений и реализация

стратегии


Задача организации заключается в создании условий для максимального вклада большого количества людей, обладающих различным опытом и навыками, в достижении целей организации. Что произойдет, если попытаться решить эту задачу без четко установленных правил, без системы измерений? С помощью устных инструкций, заявлений о миссии компании либо о ее преимуществах? Вы полагаетесь на менеджеров среднего звена в том, что они точно донесут до непосредственных исполнителей содержание целей, стоящих перед компанией. Вы уверены, что менеджеры и персонал примут оптимальные решения исключительно в интересах компании. Вы полагаетесь на них также в том, что они сделают все возможное для их выполнения. Не слишком ли много доверия?

В результате компаниям зачастую не удается превратить стратегию в действие. Результаты опроса, проведенного компанией Renaissance Solutions, свидетельствуют о том, что 90% компаний считают, что ясное, ориентированное на действие понимание стратегии может оказать значительное влияние на успех организации. Однако тот же самый опрос показал, что менее 60% старших менеджеров четко понимают ее стратегию и менее 30% уверены, что эта стратегия эффективно воплощается.

Исходя из результатов этого и других подобных исследований, можно сделать вывод о том, что одного стратегического видения недостаточно, необходима также и его правильная реализация на практике. Нужно понимать, как действия оказывают влияние на стратегические цели. Этим требованиям — необходимости четкой определенности стратегии и понимания действительных факторов, стимулирующих деятельность компании, — отвечают системы измерений. Если они соотнесены с целями и системой вознаграждения отдельных сотрудников и отделов организации, то они также обеспечивают мотивацию.

Потребность в использовании системы измерений признают многие. Так, около 60% компаний из списка Fortune 1 ООО уже внедрили систему сбалансированных показателей либо экспериментируют с ней. Однако, даже если компания осознает такую необходимость, это не означает, что ей удается внедрить у себя эффективно работающую систему.

Доминирование финансовых показателей над системами измерений является распространенной проблемой. Финансовые показатели отражают эффективность решений, принятых в прошлом, и не ориентируются на факторы, обеспечивающие эффективность деятельности компании в будущем. Кроме того, они стимулируют кратковременное получение прибыли за счет создания долгосрочных перспектив. Несмотря на полезность финансовых показателей, нам все-таки нужны показатели, нацеленные на будущее. Необходимо сосредоточить внимание на факторах, обеспечивающих развитие в будущем, а не на показателях прибыльности прошлого периода. Но использование системы измерений, такой как сбалансированная система показателей, обозначающей те типы метрик, которые вам следует применять, не является гарантией их правильного отбора. Система обеспечивает общее руководство. То, что действительно нужно вашей организации — это конкретная система измерений, которая будет создана исключительно для вашей компании.

Умные бизнес-метрики являются базой, обеспечивающей каждого сотрудника компании четким руководством для достижения целей и мотивацией на основе системы вознаграждений в соответствии с достигнутыми результатами. Умные бизнес-метрики затрагивают ключевые вопросы менеджмента:

• как превратить стратегию в действие;

• как помочь менеджерам оптимально использовать имеющиеся в их распоряжении ресурсы;

• как мотивировать персонал.


Создание фундамента для

определения систем измерений


Б
^ Необходимо ограниченное количество ключевых измерений, которые действительно cтимулируют эффективность деятельности компании. Если вы соби-

раетесь управлять компанией на основании цифр, удостоверьтесь в их правильности.

ольшинство менеджеров завалены параметрами и данными, но это не оказывает положительного влияния на результаты их деятельности. Почему? Потому что компании пошли по самому простому пути и отобрали множество параметров вместо нескольких действительно необходимых. Подобный подход приводит к путанице, внутренним конфликтам, недостаточной концентрации усилий. И, что еще хуже, отвлекает внимание менеджера от ключевых факторов, стимулирующих деятельность компании. Неверно определенные параметры искажают поведение менеджера и снижают его производительность. Необходимо ограниченное количество ключевых пара метров, которые действительно стимулируют деятельность организации. Если вы собираетесь управлять компанией на основании цифр, удостоверьтесь в их точности.

Как компания может обеспечить пр