Реферат: Концепция и методология перехода от сертифицированной системы менеджмента качества по стандартам исо серии 9000 версии 1994 года к системе соответствующей версии 2000 года

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ КОМИТЕТ ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ

«УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»


КОНЦЕПЦИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ПЕРЕХОДА ОТ СЕРТИФИЦИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПО СТАНДАРТАМ ИСО СЕРИИ 9000 ВЕРСИИ 1994 ГОДА К СИСТЕМЕ СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ ВЕРСИИ 2000 ГОДА

Методические рекомендации


ПРАЦЭДУРА ПЕРАХОДА АД СЕРТЫФIЦЫРЫВАННАЙ СIСТЭМЫ МЭНЭДЖМЭНТА КАЧЕСТВА ПА СТАНДАРТАМ ИСO СЕРЫI 9000 ВЕРСII 1994 ГОДА К СIСТЭМЕ АДПАВЯДАЮЩЕЙ ВЕРСII 2000 ГОДА


Метадычныя рэкамендацыi


ТК РБ 4.2- МР-06-2002


Минск

УДК

МКС

Группа


Ключевые слова: система менеджмента, качество, процессный подход, процесс, эффективность.


Предисловие


1 РАЗРАБОТАНЫ Институтом надежности машин Академии наук Белоруссии (ответственный исполнитель – к.т.н. ПАНОВ А.Н.);

СОИСПОЛНИТЕЛИ:
Белорусский государственный институт стандартизации и сертификации (БелГИСС) (исполнитель – КОЗЕЛ К.И.);

Витебский ЦСМ (исполнитель – СОЛДАТОВА З.И.);


2 УТВЕРЖДЕНЫ Решением о принятии документа №_________от___________2002 г., подписанным председателем Национального технического комитета по стандартизации «Управление качеством»


3 ВВОДЯТСЯ В ДЕЙСТВИЕ С _______________


^ 4 ВВЕДЕНЫ ВПЕРВЫЕ


Настоящие рекомендации не могут быть тиражированы и распространены без разрешения Национального технического комитета по стандартизации «Управление качеством».

_______________________________________________________________________________________________


Изданы на русском языке


Содержание


Введение…………………………………………………………………………………4

1 Область применения..…………………………………………………………………6

2 Нормативные ссылки ….…………………………..…………………………..……6

3 Определения……………………………………………………………………..……. 6

4 Общие положения…………………………………………………………………….12

5 Различия в требованиях………………………………………………………………16

6 Этапы работ по переходу и их основное содержание….…………………….…….19

Заключение ……………………………………………………………………………. 22

Приложение А (информационное) ……………………………………………………23

Приложение Б (информационное)…………………………………………………….39

Приложение В (информационное)…………………………………………………… 40

Приложение Г (информационное)… ………………………………………………….41

Приложение Д (информационное)…………………………………………………… 47

Приложение Е Библиография………………………………………………………….62



1 Введение


Данный документ представляет методику выполнения процедуры перехода организации с системой менеджмента, соответствующей одним требованиям к другим. В частности, системы менеджмента качества по модели, представленной в стандартах ИСО серии 9000 версии 1994 г. к системе менеджмента качества, представленной стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 г.

Методика, стандарт - всего на всего инструмент повышения эффективности организации для гармоничного удовлетворения потребителя, собственника, персонала и поставщиков организации, а также общества в целом. Методические рекомендации разработаны таким образом, чтобы нацелить организацию на повышение эффективности бизнеса, а не на акцию по получению «бумаги» - сертификата (хотя мы не умоляем достоинства документа). Система менеджмента организации, система менеджмента качества и сертификация это не вещь в себе, а всего на всего инструмент для получения прибыли. Часто приходится слышать от менеджеров и специалистов разного уровня выражения типа «это, стандарты по качеству, а это деятельность …( «…это не относится к качеству», или даже «…это для жизни», «…и вы там занимайтесь, а мы будем зарабатывать деньги…», пессимистическое - «нам необходимо три поколения, чтобы что-либо изменить в мышлении… »). Задумываешься, почему это случилось(ется)? В чем глубинные причины? Почему мы можем первыми создать, совершить, открыть (первый лазер, первый полет…), то есть на уровне героев (и это прекрасно!). Почему же не закономерно, мало вероятно появление продукта «нормального» качества результатов НАШЕЙ С ВАМИ ПОСТОЯННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Много причин… и читатели сами могут высказать их немало... По нашему мнению очень весомую долю в них занимает несовершенство МЕНЕДЖМЕНТА (всех уровней). Следовательно, необходимы СООБРАЖЕНИЯ каким образом повысить его эффективность. Они - представлены в стандартах ISO, монографиях (см. Приложение Е) и т.д. Настоящие рекомендации также преследуют указанную цель. А, что касается упомянутых высказываний… Они из-за несоответствия стратегии предприятия и провозглашенной (формально) политики в области качества. Но это «короткая стратегия». В условиях обостряющейся конкурентной борьбы и глобализации экономики с такой стратегией организация долго (хотя на век многих высших менеджеров хватит) не просуществует, думается, что и «три поколения» раскачиваться нам также не дадут. Тем не менее, такая «короткая стратегия» имеет право на существование. «Каждый выбирает по себе…»

^ Цель методики – предоставить в распоряжение, в первую очередь, высших менеджеров (генеральных директоров, их первых заместителей, финансовых руководителей, главных инженеров и т.д.), во вторую, - преподавателей, слушателей курсов повышения квалификации, студентов, в третьих, - менеджеров, уполномоченных осуществлять реинжиниринг бизнеса для постоянного совершенствования организации, повышения результативности и эффективности деятельности, эффективную процедуру адаптации системы менеджмента организации к новым («Современная проблема – изменение, а приоритет - люди…») требованиям. Поставленную цель можно достичь, решив следующие задачи:

- разъяснение принципиальных различий в требованиях нового и старого;

- описание требуемых изменений в документации и в практической деятельности;

- предоставление вариантов последовательности действий при адаптации;

- разъяснение возможных проблем и выдача рекомендаций по их решению.

Процедура перехода характеризуется:

неразрывной связью с действующей системой менеджмента организации;

непрерывностью деятельности, подвергаемой изменениям;

существенным влиянием на результаты реинжиниринга человеческого фактора, традиций и культуры, стратегии организации (особенно ее лидеров – высших и средних менеджеров);

этапностью;

особенностями для предприятий различных масштабов и видов деятельности;

ресурсоемкостью, ограниченностью по времени и т.д.

Методика может быть применена в различных отраслях деятельности, как эффективное средство формализованного описания, проектирования, анализа и улучшения менеджмента организации и в частности менеджмента качества.

Разработчики при написании исходили из того, что пользователи уже знакомы с требованиями стандартов ИСО серии 9000-2000 г., успели приобрести как положительный, так и отрицательный опыт работы по системам менеджмента качества, разработанных на базе стандартов ИСО серии 9000- 1994 г., и в их сознании уже прошли процессы «очарования-разочарования» и наступил этап прагматического осмысления и видения перспектив. Разработчики стояли перед выбором – излагать «солдатскую инструкцию» либо предоставить концептуальное видение перспектив, методов решения… Мнения разделились… Поэтому сделана попытка излагать материал для обоих типов читателей. Первым - рекомендуется оставить без внимания большинство определений, примечания, приложения и библиографию…

Некоторые предложения настоящего документа и источников на которые сделаны ссылки кажутся не бесспорными, но это и правильно, термин истинности определен … Тем не менее, мы придерживаемся изречения Александра Гумбольдта и, по-видимому, оно уместно и в данном случае - «Всякая истина, новая и на первый взгляд непостижимая идея в человеческом сознании проходит через три стадии: «какая чушь…», «в этом, что-то есть…», «кто же этого не знает…»».



^ Область применения


Настоящие рекомендации предназначены для организаций, которым необходимо осуществлять кардинальные улучшения деятельности для выживания, преуспевания в конкурентной среде и описывают процедуру проведения работ по непрерывному совершенствованию системы менеджмента, в том числе менеджмента качества. Организации, внедрившие систему менеджмента качества в соответствии с моделями ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003 редакции 1994 г. с учетом рекомендаций [1-16], с введением новой версии нормативного документа вынуждены совершенствовать систему менеджмента до требований ИСО 9001-2000. С целью повышения эффективности деятельности рекомендации могут быть полезны для организаций впервые разрабатывающих, внедряющих системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001-2000, осуществляющих консультирование, развивающих поставщиков, проводящих сертификацию.
Рекомендации не регламентируют процедуру построения системы менеджмента по каким-либо требованиям или моделям, но нацеливают на возможные подходы. Рекомендации такого плана можно найти как в «продвинутых» системах [27, 29], так и в литературе [17-19; 32; 103-107]. Рекомендации могут быть использованы при совершенствовании систем менеджмента качества соответствующих моделям QS 9000-98, VDA 6.1-98, ИСО /TS 16949-99, также основанных на ИСО 9001-94.

Основными объектами внимания рекомендаций являются:

организационный процесс перехода;

структура документированных процедур;

содержательная часть новых требований;

перспективы повышения эффективности организации за счет совершенствования менеджмента бизнеса и его существенной части менеджмента качества.



^ 2 Нормативные ссылки
В настоящих рекомендациях использованы ссылки на нормативные документы:

- ИСО 9000-2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

- ИСО 9001-2000. Системы менеджмента качества. Требования

- ИСО 9004-2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности

- ГОСТ 15467-79 Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения.

- СТБ 972-2000 Разработка и постановка продукции на производство.

3 Определения
В настоящих рекомендациях применяют термины и определения по ИСО 9000-2000, [138] (в части не противоречащей ИСО 9000-2000), а также следующие термины с соответствующими определениями:

^ Деловой процесс (бизнес-процесс) – это совокупность различных процессов, объеденных в рамках определенного вида деятельности (бизнеса), "на входе" которой используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт (или услуга), представляющий ценность для потребителя.

^ Владелец (собственник) процесса (process owner) – уполномоченный менеджер, несущий ответственность за эффективное протекание, адаптацию бизнес-процесса в организации.

Примечания

1 Отвечает (на основе матричной структуры организации) за:

1.1 Ход и результаты процесса в целом (пронизывая организацию);

1.2 Повышение эффективности всего процесса;

1.3 Адаптацию всего процесса и его частей;

2 Ответственность и права определены документально.

3 Определена процедура апелляции собственника процесса и менеджера.

4 Повседневно не занимается деятельностью по выполнению процесса.

5 Критерии выбора владельца процесса:

5.1 Знание бизнес-процесса (например, руководит одним из ключевых участков процесса);

5.2 Влияние на людей (уважаемый профессионал, личность и т.п.);

5.3 Коммуникационные способности – умение добиться поставленной цели в независимости от должности (способность заявить «делайте так, потому, что я так сказал»);

5.4 Энтузиаст;

5.5Член высшего менеджмента;

5.6 Способность рассматривать ситуацию «с высоты птичьего полета»;

6 Мотивирован за успехи в повышении эффективности процесса.

Внешний консультант (external consultant) – специалист в какой-либо области, дающий советы по вопросам своей специальности.

Примечания

1 Доказательства способности внешнего консультанта по совершенствованию менеджмента бизнеса (например, в реинжиниринге):

1.1 Понимание реинжиниринга и его роли;

1.2 Прозрачная понятная методика и структура реинжиниринга;

1.3 Способность обучения общим подходам и конкретным методикам;

1.4 Способность работать в различных уровнях менеджмента.

2 Выбор консультанта:

2.1 Выполнение требований 1.1-1.4 консультантом.

2.2Психологическая совместимость с сотрудниками организации.

3 Методы работы консультанта:

3.1 «Эксперт» (консультант имеет опыт работы в других организациях; контроль процесса реинжиниринга организации у консультанта; консультант разъясняет непонятные вопросы организации).

3.2 «Врач-пациент» (консультант разъясняет организации как ее лечить, пишет «рецепты»; организация пассивно «ожидает рецепта», консультант осуществляет реинжинжиниринг);

3.3 «Процесс» (консультант обучает и «вытягивает» знания из организации с целью их систематизации; контроль процесса реинжиниринга бизнеса у организации; потеря консультантом общей картины реинжиниринга организации).

^ Внутренний маркетинг в организации, осуществляющей непрерывное совершенствование (реинжиниринг и т.д.), – система деятельности, направленная на учет и управление процессами, происходящими в организации для обеспечения положительного восприятия изменений и благоприятного поведения персонала (например, процессы улучшения внутренней атмосферы взаимоотношений персонала, стимулирования, пропаганды, агитации, улучшения человеческого восприятия, снижения эффекта негативных сторон, «выгодные условия для увольняемых», повышенное внимание остающемуся персоналу, чуткое отношение, забота о персонале, осуществляющем изменения и т.п.).

^ Вспомогательные (поддерживающие) процессы- процессы, обеспечивающие выполнение основных процессов и не добавляющие стоимость для потребителя; добавляющие стоимость организации (например, хранение информации, составление отчетов, заказ материалов и т.п.).

^ Коммуникатор (facilitator) (модератор) – менеджер, обладающий опытом и знанием методик работы, динамики групповой работы в команде способствующий, облегчающий, помогающий коммуникации, умиротворяющий страсти при обсуждении в команде, осуществляющий подготовку и анализ групповой работы.

Примечания

1 Критерии выбора:

1.1 Специалист не из области обсуждаемого вопроса;

1.2 Обладающий особыми личными качествами (авторитетный, общительный, с демократичным стилем управления, быстрый и живой ум);

2 Коммуникатор исключает перехват инициативы и функций у лидера команды

^ Координатор (coordinator) – менеджер из числа высшего руководства – руководитель мультипроекта (для совершенствования в рамках организации), монопроекта (для совершенствования в рамках бизнес-направления, монопроекта), ответственный за стыковку разрабатываемых частей бизнес-процессов посредством работы с лидерами команды.

Примечания

1 Требования к координатору:

- активный, компетентный администратор;

- имеющий статус менеджера из высшего руководства (для придания значимости деятельности), имеющий технических помощников.

2 Ответственность координатора:

- за слаженную работу в рамках проекта;

- за поддержку командам;

- за связь между частями проекта (исключение дублирования, противоречий и обеспечение совместимости);

- обеспечение накопление, хранения потенциально полезной для выполнения проекта информации.

^ Лидер команды (team leader) – менеджер, осуществляющий руководство командой и несущий ответственность за результаты ее работы.

Примечания

1 Требования к лидеру команды:

- активный, компетентный работник;

- обладает знанием процесса;

- способность подняться над обыденным восприятием, «видеть за деревьями лес»;

- обладание развитой фантазией.

2 Условия работы лидера команды - не полный отрыв от текущей деятельности организации.

^ Локальный (стабильный) постепенный процесс непрерывного совершенствования - постоянный, регулярный процесс производства локальных, не затрагивающих основополагающих принципов, процессов улучшений уполномоченным персоналом и их встраивания в действующую систему (например, используя методы: кружки качества, статистическое регулирование процессов и т.п.).

Менеджер – профессиональный управленец.

Примечание - Менеджер отвечает за производительность и эффективность деятельности подразделения.

Менеджмент (management) - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией (ИСО 9000-2000)

Примечание.

В английском языке термин "менеджмент" иногда относится к людям, т.е. к лицу или группе работников, наделенных полномочиями и ответственностью для руководства и управления организацией. Когда "менеджмент" используется в этом смысле, его следует всегда применять с определяющими словами с целью избежания путаницы с понятием "менеджмент", определенным выше. Например, не одобряется выражение "менеджмент должен...", в то время как "высшее руководство должно..." — приемлемо.

^ Модель менеджмента - упорядоченное представление требований к менеджменту в виде системы с целью оптимального удовлетворения организации и заинтересованных сторон.

Мониторинг – система наблюдения и контроля проводимого регулярно по определенной программе для оценки состояния объекта (продукт, процесс), анализа происходящих в нем процессов и своевременного выявления тенденций его изменения.

Монопроект – проект, направленный на получение прибыли от создания преднамеренной и непреднамеренной продукции начиная от исследования рынка, НИОКР, через проектирование продуктов и процессов и т.д. включая сквозную систему планирование качества и непрерывного совершенствования в рамках монопроекта;

^ Мотивация непрерывного совершенствования (реинжиниринга бизнеса и стабильного процесса непрерывного совершенствования) – деятельность, направленная на обоснование необходимости коренных и локальных улучшений деятельности, побудительных причин, доводов путем пропаганды и т.п.

Мультипроект - проект, направленный на получения прибыли за счет совершенствования деятельности предприятия;

^ Непрерывное совершенствование (улучшение) менеджмента организации – системная постоянная и скачкообразная, локальная и глобальная деятельность организации с использованием специальных методов и инструментов, позволяющая ей сохраниться и преуспеть в конкурентной среде.

Примечания

1 Улучшенный процесс обеспечивает тот же либо лучший выход при меньших либо тех же ресурсах соответственно.

2 Инструментальные процессы совершенствования:

- BPRe;

- PDCA.

3 Организация должна непрерывно совершенствовать качество, сроки и цену в интересах всех потребителей. Философию непрерывного совершенствования следует полностью развернуть по всей организации [17].

4 Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является расширение возможностей для повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:

а)анализ и оценку существующего положения для определений областей для улучшения;

б) установление целей улучшения;

в) поиск возможных решений по достижению целей;

г) оценку решений и выбор лучшего из них;

д) реализацию выбранного решения;

е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

ж) документирование изменений.

Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянным действием. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для определения возможностей для улучшения (ИСО 9001-2000).

^ Основные (центральные) процессы – бизнес-процессы, непосредственно направленные на создание продукции потребителю, напрямую связаны с удовлетворением потребностей потребителя, добавляющие реальную стоимость продукции.

^ Планирование качества продукции – установление обоснованных заданий по выпуску продукции с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент времени или в течение заданного интервала времени (ГОСТ 15467-79).

^ Прогнозирование качества продукции – определение вероятностных значений показателей качества продукции, которые могут быть достигнуты к заданному моменту или в течение заданного интервала времени (ГОСТ 15467-79).

^ Постоянное улучшение – непрекращающаяся деятельность по повышению способности выполнить требования (ИСО 9000-2000).

Примечание – Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения является постоянным процессом, использующим результаты аудита и заключения по результатам аудита, анализ данных, анализ со стороны руководства или другие средства и обычно приводящим к корректирующим действиям или предупреждающим действиям.

^ Принципы реинжиниринга процесса – основные, исходные положения, на основе которых строится реинжиниринг процесса.

Примечания

Например, принципы:

1 Проектирование процесса начинается с «чистого листа» (по возможности не учитываются предыдущий опыт организации, стереотипы и т.п.).

2 Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс (специалисты способны выполнять широкий круг задач);

3 Потребитель процесса должен выполнять этот процесс или его часть («я бы мог и сам это сделать без проволочек»);

4 Поставщики процесса – часть организации (исчезновение барьеров между организациями, исключение внутренних, длинных процессов, упрощение процесса закупок, логистики, использование компетентности поставщика при решении проблем организации и т.п.);

5 Создание множества версий сложных процессов (версии упрощенных процессов для специалистов универсалов, версии сложных - для процессов требующих глубоких знаний и навыков уникальных специалистов);

6 Уменьшение количества входов в процессы (например, устранение необходимости сверки информации перед запуском процесса, уменьшение количества действий перед запуском процесса и т.п.);

7 Сохранение децентрализованных подразделений и централизации обмена информацией (например, децентрализованный, виртуальный офис, централизованный информационный контроль).

8 При использовании частей предыдущего процесса в новом, их необходимо улучшить по традиционной (не масштабной) методике (например, анализ добавленной стоимости – «добавляет реальную стоимость», «добавляет стоимость для организации», «никакой стоимости не добавляет»; устранение бюрократии – «недоверие людям», «страх перед ошибками», «потребность оправдать важность собственной роли в организации», «низкая самооценка», «удовольствие находить ошибки у других», примером проявления являются проверки, разрешения, копирование, утверждение и т.п.; анализ длительности цикла – фиксирование времени каждого этапа процесса и определение фактически полезного времени – сокращение длительности за счет: параллельного выполнения этапов процесса; объединение выполнения нескольких этапов в одном месте исключение излишней транспортировки, координации работы; изменение места производства и т.д.).

Про­ект — со­во­куп­ность дей­ст­вий, на­прав­лен­ных на по­лу­че­ние при­бы­ли (удов­ле­тво­рен­но­сти).

Производительность - количество времени необходимого для производства единицы продукции.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (ИСО 9000-2000).

^ Процессы менеджмента – процессы в рамках управления организацией в целом.

Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (ИСО 9000-2000).

^ Ре – приставка, означающая возобновление или повторность или противодействие.

Реинжиниринг (Re-engineering) - процесс переустройства; повторного изобретательства, создания.

^ Реинжиниринг бизнес-процессов (BPRe) – скачкообразное, одноактное изменение, создание совершенно новых, более эффективных процессов без учета (с минимальным учетом) того, что было раньше. Инструменты совершенно нового масштабного совершенствования процессов в организации. Направление реинжиниринга – добиваться максимального результата процесса при минимуме управления извне.

Примечания

1 Трудности:

1.1 При определении основных процессов;

1.2 Глубина детализации при описании процессов;

1.3 При изменении большого количества процессов (более 3-х);

1.4 Добиваться консенсуса, а не простого большинства голосов;

1.5 При оценке качества процессов (члены команды защищают свой процесс – завышают его оценку).

2 Критерии выбора бизнес-процесса для реинжиниринга:

2.1 Стратегическая важность процесса;

2.2 Жизнеспособность;

2.3 Ожидание потребителя (наиболее эффективный);

2.4 Возможность реализации, достижимость результатов;

2.5 Фактическое качество рассматриваемых процессов;

2.6 Сильное влияние на другие процессы;

2.7 Сравнение с конкурентами.

Выбор возможен с помощью матрицы «фактическое качество процесса - влияние на эффективность организации».

^ Реинжиниринг менеджмента бизнеса – формализованный процесс скачко-образного изменения менеджмента бизнеса.

Примечания

Инструмент преобразований в системе менеджмента. Инструменты совершенно нового масштабного совершенствования эффективной с точки зрения потребителя, собственника, персонала, общества, поставщиков системы управления организацией. ( «Без учета того, что было раньше».)

^ Реинжиниринг подсистем менеджмента бизнеса (качества, финансов, рисков и т.п.) - скачкообразное изменение в какой-либо части системы менеджмента, как правило, на основе какой-либо модели либо требований.

Система (system) - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов (ИСО 9000-2000).

^ Система менеджмента (management system) - система для разработки политики и целей и достижения этих целей (ИСО 9000-2000).

Примечание.

Система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие, как система менеджмента качества, система финансового менеджмента или система менеджмента окружающей среды.

^ Состав команды – сбалансированная (в части роли в групповой работе) группа персонала (рекомендуемое количество 5-7 чел.), осуществляющая анализ и планирование решения проблемы.

Примечания

1 В состав команды входят: лидер команды, коммуникатор, собственник бизнес-процесса, участники, представитель подразделения(-й) отвечающего за информационные технологии, (разработку программ для ПЭВМ, обеспечивающих коммуникацию в организации), представитель подразделения отвечающего за управления персоналом и т.д.

2 В состав команды должны входить сотрудники, как правило, среднего звена (сочетание компетентности специалиста и навыков управленца) неподчиненные друг другу;

3 Состав команды при высшем менеджере в случае реинжиниринга системы менеджмента организации.

4 Эффективность команды зависит от успешного применения комбинации творческого и аналитического мышления;

5 Способы работы в команде:

5.1 Методики работы в группах – мозговой штурм, метод Дельфи и т.п.

5.2 Проработка идей (написание схем, карт процессов и т.п.)

5.3 Анализ альтернатив (экспертные методы и т.п.).

6 Персонал в команде должен иметь соответствующую подготовку, опыт.

7 Роли членов команды могут быть совмещены, например, лидер может быть одновременно координатором.

^ Управление бизнес-процессами (Business Process Management BRM)- функция поддержания режима деятельности бизнес-процессов.

Управление изменениями - система процессов, методик, инструментов целенаправленного эффективного управления изменениями.

Примечания

1 Аспектами которые необходимо не оставлять без внимания являются:

- Определение потребности в апробации изменений;

- Обязательная логика последовательности действий и сроков;

2 Проблемы, затрагивающие организацию в целом, при реинжиниринге, как составной части изменений:

- Совместимость реинжиниринга с идеологией и ценностями организации (варианты: «идеология противоречит новой стратегии, но идеологию изменять нельзя»; «идеология противоречит новой стратегии, но в идеологию мало кто верит», она носит формальный аспект; «идеология не противоречит новой стратегии»);

- Наличие доверия персонала организации стремящейся к стабильному успеху (стратегия противодействия негативной информации). «Ложь - не допустима», «плохие новости лучше, чем ни каких».

- Корректировка стратегии организации в ходе процесса изменений. Реинжиниринг – инструмент достижения целей организации, связь эффекта реинжиниринга и стратегии организации.

- Проведение внутреннего маркетинга в организации.

- Отрицательное отношение персонала в организации (психологическая разбалансированность) в связи с изменениями необходимо трансформировать в положительное.

- Необходимость развития навыков работы в коллективе: делегирование полномочий сверху – вниз; ответственность за непрерывное совершенствование части процесса на конкретном подразделении;

- Изменение стиля руководства (переход с функционально-иерархической основной функции менеджера («контроль и поддержание порядка», «людям нельзя доверять», «каждому уровню иерархии нужен свой контролер-надсмотрщик») на проектную, процессную («лидер команды», учитель, советчик);

- Реакция персонала оставшегося после реинжиниринга (стадии: чувство вины перед уволенным персоналом; страх перед потенциальными изменениями – « я следующий на очереди»; озлобление на организацию; защитная реакция (действия направленные на снижение уязвимости и повышение уверенности).

^ Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM)- деятельность в организации направленная на обеспечение качества процессов.

Управ­ле­ние про­ек­том — дея­тель­ность по управ­ле­нию ре­сур­са­ми в пре­де­лах за­дан­ных вре­мен­ных и ре­сурс­ных ог­ра­ни­че­ний, на­прав­лен­ная на по­лу­че­ние при­бы­ли (удов­ле­тво­рен­но­сти).

^ Участник команды (team member) – специалист, менеджер, участвующий на условиях частичной занятости, в выработке и анализе предложений в процессе групповой работы

Примечания

1 Критерии выбора:

1.1Специалист из области обсуждаемого вопроса;

Соответствие какой- либо роли: «председатель», «навигатор», «генератор идей», наблюдатель- оценщик», «работник-исполнитель», «снабженец», «коллективист-миротворец», «человек, расставляющий точки над i».

Эле­мент — су­ще­ст­вен­ная для дан­но­го мо­мен­та вре­ме­ни (этапа) со­став­ная часть сис­те­мы ме­недж­мен­та. Эле­мен­ты, слож­ным об­ра­зом со­еди­ня­ясь и вза­им­опро­ни­кая друг в дру­га, обеспечивают в це­лом сис­тем­ное функ­цио­ни­ро­ва­ние организации.

Эффективность - взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами (ИСО 9000-2000).


^ 4 Общие положения
4.1 Система менеджмента организации. Система менеджмента качества.

4.1.1 Система менеджмента организации включает в себя различные подсистемы, такие как финансовый менеджмент, менеджмент ресурсов, рисков, экологический менеджмент т.д. Система менеджмента качества, наравне с упомянутыми, так же является подсистемой менеджмента организации. С одной стороны она должна гармонично функционировать с остальными подсистемами [35-38; 40; 42-67; 69-70; 73-75; 77; 79; 80; 82; 86-88; 92-102], с другой – благодаря стандартизации моделей, требований и методическим рекомендациям [1-19] должна соответствовать требованиям, подтверждаемым при сертификации. На преодоление указанного неантагонистического противоречия, как показывает практика, необходимо затрачивать существенные силы.

4.1.2 Требования к системе менеджмента качества ИСО 9001-2000 достаточно демократичны. Реализация практического применения отдается на усмотрение организации. Необходимо подтвердить при сертификации соответствие требованиям, т.е. принципам (эта одна из возможностей для организации гармонизировать подсистемы менеджмента между собой). Некоторые системы менеджмента качества (QS 9000-98, VDA 6.1-98, ИСО /TS 16949) с одной стороны не столь демократичны, поскольку достаточное количество требований конкретизированы, с другой - существенно более гармонизированы с менеджментом организации (финансовый менеджмент и т.п.), с третьей – они опережают в применении прогрессивных подходов. Примером может служить процессный подход, оценка удовлетворенности и т.п. обязательные в применении при выполнении стандартов QS 9000-98, VDA 6.1-98. Хотя не все так однозначно, поскольку при разработке упомянутых стандартов в качестве основы использовались стандарты ИСО 9001-94, ИСО 9004-94.

Однако стандарты ИСО 9000 и ИСО 9001 выдвигают и ряд конкретных требований, без выполнения которых доказать соответствие невозможно. К ним относятся требования, изложенные в разделах ИСО 9001:

- Определения

- Система менеджмента качества

- Общие требования

- Требования к документации

- Ответственность руководства

- Обязательства руководства

- Ориентация на потребителя

- Политика в области качества

- Планирование

- Ответственность, полномочия и обмен информацией

- Анализ со стороны руководства

- Менеджмент ресурсов

- Обеспечение ресурсами

- Человеческие ресурсы

- Инфраструктура

- Производственная среда

-Процессы жизненного цикла продукции

-Планирование процессов жизненного цикла продукции

- Процессы, связанные с потребителями

- Проектирование и разработка

- Закупки

- Производство и обслуживание

- Управление устройствами для мониторинга и измерений

- Измерение, анализ и улучшение

- Общие положения

- Мониторинг и измерение

-Управление несоответствующей продукцией

- Анализ данных

- Улучшение.

Рассмотрение упомянутых выше разделов под углом зрения п. 4.1.1 нацеливает на понимание необходимости создания гармоничной связи между системой менеджмента организации и составной частью - системой качества.

4.1.3 Взаимосвязи и гармонизации подсистем менеджмента, к сожалению, посвящено не достаточно работ теоретического характера [89]. Основные усилия направлены на разработку отдельных подсистем менеджмента [47; 49; 59; 61], в работе [119] предложено положить в основу системы менеджмента организации систему менеджмента качества. Модель менеджмента организации, иерархия ее элементов и структура документации представлены в Приложении А на рис. А1, А2, А3.

Примечание - Тре­бо­ва­ния к мо­де­ли ме­недж­мен­та организации оп­ре­де­лим, ис­хо­дя из идео­ло­гии ее функ­цио­ни­ро­ва­ния [21]. Организация - это система, которая включает секторы: персонал, познание, планирование, ресурсы; переработка ресурсов; управление; адаптация системы. Вход в систему - требования среды (общество, люди, природа и т.д.). Выход: удовлетворенность среды; удовлетворенность системы (собственник, персонал).

Пред­ла­гае­мая мо­дель ме­недж­мен­та ма­ши­но­строи­тель­но­го пред­при­ятия вклю­ча­ет 31 эле­мент и ох­ва­ты­ва­ет все ста­дии жиз­нен­но­го цик­ла про­дук­ции, про­ек­тов, все про­цес­сы дея­тель­но­сти пред­при­ятия в рам­ках ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры (для луч­ше­го вос­при­ятия но­ме­ров эле­мен­тов, их обо­зна­че­ние в таблице от­час­ти коррелированно с обозначением 20-ти элементов ИСО 9001:94).

Пе­ре­чень на­име­но­ва­ний эле­мен­тов сис­те­мы пред­став­ле­н на рис А.1. Ло­ги­ку по­строе­ния сис­те­мы в це­лом и управ­ле­ние в рам­ках про­ек