Реферат: Российский государственный торгово-экономический университет

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
(РГТЭУ)
НОВОСИБИРСКИЙ ФИЛИАЛ


Управление персоналом


Программа, методические указания и задания контрольной и самостоятельной работы для студентов заочной формы обучения специальности 080507 «Менеджмент организации»


Новосибирск 2010


Кафедра менеджмента

Управление персоналом: Программа, методические указания и задания контрольной и самостоятельной работы для студентов заочной формы обучения специальности «Менеджмент организации». Составитель: канд. филос. н., доц. Латышев Ю.В. – Новосибирск: НФ ГОУ ВПО «РГТЭУ», 2010. – 30 с.


Рецензент: ^ Елисеева Т.В


Методические указания рекомендованы к изданию кафедрой менеджмента, протокол от «__» _____ 2010г. № __.


Утверждены учебно-методическим советом НФ ГОУ ВПО «РГТЭУ», протокол от «__» _____ 2010г. № __.



^ Содержание Стр.










Общие положения………………………………………….

4

Объем дисциплины………………………………………..

5

Содержание дисциплины………………………………….

6

Тематический план……………………………………..

6

Темы и краткое содержание……………………………

7

Методические указания к выполнению и оформлению контрольной работы…………………………………………..

9

Задания контрольной работы……………………………...

11

Задания самостоятельной работы ………….......................

26

Список рекомендуемой литературы………………………

29































































^ 1. Общие положения


Дисциплина «Управление персоналом» включена в федеральный компонент, цикла ГСЭ, ЕН, ОПД, ДС, ФТД учебного плана специальности «Менеджмент организации».

Целью изучения дисциплины является изучение организационно-экономических и социально-психологических вопросов управления персоналом на уровне организации и ознакомление студентов с теорией и практическими методами кадровой работы.

Для реализации поставленной цели необходимо:

изучить научные основы управления персоналом;

рассмотреть формы, методы и правила работы с персоналом учреждений и организаций;

овладеть системным подходом к управлению персоналом, освоить понятия, категории и законы, регулирующие отношения в области управления персоналом;

овладеть навыками анализа кадровой ситуации, систем стимулирования и мотивации, развития, найма, оценки персонала и других компонентов управления персонала;

научиться моделировать трудовую карьеру;

овладеть методами стратегического управления персоналом в зависимости от форм собственности на средства производства;

научиться разрабатывать обоснованные решения по вопросам управления персоналом.

Учебно-методическое пособие включает перечень тем, их краткое содержание, задания контрольной студентов по дисциплине «Управление персоналом», методические указания по выполнению и оформлению контрольной работы, вопросы и задания для самостоятельного изучения, список рекомендуемой литературы.

Содержание дисциплины «Управление персоналом» основано на преемственности и взаимосвязи с такими дисциплинами как «Основы менеджмента», «Экономическая теория», «Организационное поведение», «Теория организации», «Стратегический менеджмент» и др.

Цель выполнения контрольной работы: закрепление теоретических знаний и умение применять полученные теоретические знания при решении конкретных практических заданий.



^ Объем дисциплины и виды учебной работы

по срокам и формам обучения (час)


Заочная форма обучения – 5,5 лет


Вид занятий

курс

Аудиторные занятия:

20

- лекции

16

- практические

4

Самостоятельная работа

144

Контрольная работа

10

Общая трудоемкость

174

Вид итогового контроля

экзамен



^ Заочная форма обучения – 3,5 года

(сокращенная подготовка на базе среднего профессионального образования)


Вид занятий

курс

Аудиторные занятия:

8

- лекции

8

- практические

-

Самостоятельная работа

156

Контрольная работа

10

Общая трудоемкость

174

Вид итогового контроля

экзамен




^ Содержание дисциплины

Тематический план

Заочная форма обучения




Наименование темы

дисциплины

Заочная форма обучения

5,5 лет

3,5 года

количество часов на изучение

всего

в том числе

всего

в том числе

лекции

практические

СРС

лекции

практические

СРС

Персонал организации как объект управления

15

1

-

14

16,5

0,5

-

16

Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.

16

1

1

14

16,5

0,5

-

16

Принципы и методы управления персоналом

18

2

-

16

17

1

-

16

Организационная структура службы персонала и ее обеспечение: кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение

9

1

-

8

12,5

0,5

-

12

Профориентация и подбор персонала

19

2

1

16

17

1

-

16

Профессиональная и организационная адаптация персонала

11

1

-

10

10,5

0,5

-

10

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

13

1

-

12

12,5

0,5

-

12

Планирование деловой карьеры

18

2

-

16

17

1

-

16

Анализ кадрового потенциала и работа с кадровым резервом

9

1

-

8

12,5

0,5

-

12

Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

19

2

1

16

17

1

-

16

Конфликты в коллективе

13

1

-

12

12,5

0,5

-

12

Оценка эффективности управления персоналом

14

1

1

12

12,5

0,5

-

12

Всего

174

16

4

154

174

8

0

166




^ Темы и их краткое содержание




Персонал организации как объект управления

Понятие категории «персонал», терминология. Особенности человеческого ресурса среди прочих ресурсов организации. Функции персонала. Основные показатели, характеризующие персонал. Классификация персонала по категориям. Качественные характеристики персонала.


^ Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.

Управление персоналом: понятие, сущность, содержание, подходы. Эволюция концепций управления персоналом. Факторы, определяющие механизмы управления персоналом. Цели и задачи управления персоналом. Система управления персоналом, ее место и роль в системе управления предприятием. Цели и задачи системы.


^ Принципы и методы управления персоналом

Философия управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Методы воздействия на персонал. Взаимодействие и взаимосвязь экономических, организационно-административных, социально-психологических методов управления персоналом.


^ Организационная структура службы персонала и ее обеспечение: кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение

Организационная структура службы персонала. Характеристика основных подразделений службы. Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.


^ Профориентация и подбор персонала

Сущность профориентации. Понятие категории «подбор персонала». Внешние и внутренние источники персонала, преимущества и недостатки. Сравнительная эффективность источников. Средства привлечения кандидатов.

Отбор работников: процедура, используемые методы. Аутстаффинг. Правовые аспекты оформления трудовых отношений.


^ Профессиональная и организационная адаптация персонала

Понятие и цели адаптации. Аспекты адаптации (социальная, профессиональная, психологическая и т.д.) Основные этапы процесса адаптации. Организация управления адаптацией персонала. Факторы эффективности программ адаптации.


^ Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Цели обучения и развития персонала в организации. Виды обучения. Методы обучения на рабочем месте и вне рабочего места: преимущества и недостатки. Этапы процесса обучения. Планирование и контроль процесса обучения.


^ Планирование деловой карьеры

Понятие карьеры. Ее виды. Факторы, влияющие на выбор карьеры – модель якорей карьеры. Основные этапы профессиональной карьеры. Типовые модели карьеры: трамплин, лестница, змея, перепутье. Роль службы персонала в планировании карьеры сотрудников организации.


^ Анализ кадрового потенциала и работа с кадровым резервом

Кадровая политика и стратегия организации: понятие, сущность, основные элементы. Место кадровой стратегии в стратегии организации. Характеристика открытой и закрытой кадровой политики. Цели, задачи и сущность кадрового планирования. Методы планирования персонала. Понятие кадрового резерва, взаимосвязь с оценкой персонала, развитием и планированием карьеры.


^ Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

Понятие мотивации и стимулирования персонала. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Вознаграждение персонала: понятие, виды. Цели и принципы организации системы вознаграждения персонала.

Заработная плата: понятие и функции. Формы и системы оплаты труда. Фонд заработной платы и его структура.


^ Конфликты в коллективе


Понятие конфликта и конфликтной ситуации. Общая характеристика конфликта. Модель развития конфликта. Конструктивные и деструктивные последствия конфликтов. Виды конфликтов. Типичные причины возникновения. Необходимость управления конфликтами. Стратегии поведения в конфликтной ситуации.


^ Оценка эффективности управления персоналом


Эффективность управления персоналом. Методы расчета результатов и затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом. Содержание и состав затрат на персонал. Прямые и косвенные затраты. Эффективность затрат на персонал. Оценка эффективности работы службы управления персоналом. Оценка текучести персонала и абсентеизма.


^ Методические указания к выполнению и оформлению контрольной работы


В данном разделе определяется порядок работы студента над теоретическими вопросами и практическими заданиями.

Согласно рабочему учебному плану студенты заочной формы обучения специальности ^ 080507 «Менеджмент организации» выполняют контрольную работу, которая включает 1 теоретический вопрос и 1-2 практических задания.

Выполнению контрольной работы должно предшествовать самостоятельное изучение студентом нормативно-законодательной базы (по необходимости), рекомендованной литературы и других источников информации, обозначенных в списке. По ходу их изучения делаются выписки цитат, составляются иллюстрации и таблицы. Не допускается механическое переписывание материала учебников или лекций.

Ответы на теоретические вопросы должны отражать необходимую и достаточную компетенцию студента, содержать краткие и четкие формулировки, убедительную аргументацию, доказательность и обоснованность выводов, быть логически выстроены.

Решения практических заданий должны сопровождаться краткими, но исчерпывающими пояснениями (аргументами).

В конце работы должен быть приведен список литературы в алфавитном порядке. На последней странице ставится подпись автора и дата.

Выполненная контрольная работа должна быть представлена в деканат заочного отделения не позднее чем за 10 дней до начала экзаменационной сессии. Контрольная работа, выполненная без соблюдений требований или не полностью, не зачитывается и возвращается студенту на доработку. В случае, если контрольная работа выполнена не по своему варианту, она не зачитывается и возвращается студенту для ее выполнения в соответствии с вариантом, указанным в таблице.

До начала сессии студент получает проверенную контрольную работу с исправлениями в тексте и замечаниями на полях, а также рецензию, в которой анализируются все ошибки и неточности, даются рекомендации по исправлению ошибок и выставляется оценка «зачтено» или «не зачтено». Оценка «зачтено» является допуском к экзамену или зачету по соответствующей дисциплине. Работа с оценкой «не зачтено», должна быть доработана и представлена на повторное рецензирование.

Вариант контрольной работы студент выбирает по таблице – по двум последним цифрам зачетной книжки (шифра). В таблице по вертикали и горизонтали размещены цифры от 0 до 9, где по вертикали – предпоследняя цифра шифра, а по горизонтали – последняя цифра шифра.


Таблица для определения номера варианта контрольной работы


Предпоследняя

цифра шифра
Последняя цифра шрифта
0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0

1

31

2

32

3

33

4

34

5

35

6

36

7

37

8

38

9

39

46

10

40

45

1

11

42

44

12

42

43

13

31

14

32

15

33

16

34

17

35

18

36

19

37

20

38

2

21

39

44

22

40

45

23

41

46

24

42

43

25

31

26

32

27

33

28

34

29

35

30

36

3

1

37

2

38

3

39

45

4

40

46

5

41

43

6

42

44

7

31

8

32

9

33

10

34

4

11

35

12

36

13

37

14

38

15

39

46

16

40

43

17

41

44

18

42

45

19

31

20

32

5

21

33

22

34

23

35

24

36

25

37

26

38

27

39

43

28

40

44

29

41

45

30

42

46

6

1

32

2

33

3

34

4

35

5

36

6

37

7

38

8

39

44

9

40

45

10

41

46

7

11

42

43

12

31

13

32

14

33

15

34

16

35

17

36

18

37

19

38

20

39

45

8

21

40

46

22

41

43

23

42

44

24

31

25

32

26

33

27

34

28

35

29

36

30

37

9

1

38

2

39

43

3

40

44

4

41

45

5

42

46

6

31

7

32


8

33


9

34


10

35



Требования к оформлению контрольной работы


Объем работы 20-24 страницы рукописного текста (ученическая тетрадь) или 10-15 страниц машинописного текста формата А-4; на страницах необходимо оставлять поля для замечаний рецензента.

Страницы работы нумеруются, титульный лист (приложение 1) является первой страницей контрольной работы (номер на титульном листе не ставится), на второй странице дается план (содержание) работы, далее следуют наименования теоретических вопросов и или практических заданий и ответы на них, все иллюстрации и таблицы должны быть пронумерованы.

Тексты цитат заключаются в кавычки и сопровождаются сноской.

Рукописный текст должен быть написан разборчивым почерком, без помарок, небрежность в изложении и оформлении не допускается.



^ Задания контрольной работы

Контрольная работа состоит из ответов на один теоретический вопрос (задания 1-30) и один-два вопроса по практической ситуации (задания 31-46).


Теоретические задания:

Особенности человеческих ресурсов как объекта управления

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами

Принципы управления персоналом в организации

Система управления персоналом в организации

Эволюция науки управления персоналом

Структура службы управления персоналом организации

Связь системы управления персоналом с целями организации. Её соответствие внешней среде и культуре организации.

Развитие кадрового потенциала организации

Характеристики методов обучения . Особенности обучения менеджеров.

Оценка работы персонала организации как фактор повышения эффективности труда

Планирование карьеры работников организации

Аттестация персонала организации как одна из форм оценки. Методы проведения.

Оценка труда управленческого персонала.

Методы управления персоналом организации

Технология сбора и анализа информации о кандидатах на работу в организации

Технологии подготовки и проведения интервью

Адаптация руководителя при принятии его на работу

Организация процесса увольнения работника по инициативе работодателя.

Мотивация и стимулирование работников. Их взаимосвязь и взаимообусловленность.

Моральное и материальное стимулирование работников.

Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

Связь системы управления персоналом с целями организации. Её соответствие внешней среде и культуре организации.

Планирование потребности в персонале: основные этапы и методы.

Источники персонала. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников.

Резюме: цель составления и основные разделы.

Высвобождение персонала: организация процесса и действия менеджмента.

Карьерные стадии и их особенности в жизни человека.

Оценка персонала методом управления по целям: сущность, преимущества и ограничения.

Оценка эффективности управления персоналом на предприятии.

Адаптация новых работников в организации: цели и составляющие элементы.


^ Практические задания:

Ознакомьтесь с текстом практической ситуации и ответьте на вопросы задания.

Задание 31

Торгово-промышленный холдинг (торговля бытовой техникой) численностью более 500 чел. работает вот уже более 10 лет.

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (наблюдения, изучение документации и беседы с руководителями) выявило следующее:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.

2. Руководитель – харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.

3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.

4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.

5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.

6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.

7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.


ЗАДАНИЕ:

1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.

3. Определите первоочередные меры, которые следует предпринять в ближайшее время.


Задание 32

Региональная фирма (оптовая торговля строительными материалами) готовится к открытию филиала в новом городе. Планируемая численность: 50 человек, уже есть директор (назначен из числа менеджеров центрального офиса, и главный бухгалтер-кадровик). Вас попросили помочь с подбором персонала. Предстоит набрать следующие должности:

руководители отделов, менеджеры по продажам, маркетолог, кладовщики, экспедитор, уборщица.

ВОПРОСЫ:

Какими источниками рабочей силы следует воспользоваться компании для привлечения нового персонала?

Какие плюсы и минусы использования каждого из этих источников?

Какие категории персонала Вы планируете набрать с помощью каждого из источников?


Задание 33

В салон мобильной связи требуется продавец-консультант. Салон занимается продажей подключений к операто­рам связи, сотовых телефонов и аксессуаров, цифровой техники, приемом платежей за телефон. В нем одновременно рабо­тают 3 человека: один на кассе, двое в зале с посетителями. Поскольку салон работает без выходных, общий штат – 4 чело­века, каждый из которых должен знать всю работу магазина и быть способным заменить старшего продавца-консультанта на точке.

Задачи продавца-консультанта:

выполнение плана продаж

консультации посетителей

прием товаров на склад

ежедневная отчетность и сдача инкассации

оформление приема товаров и продаж в 1С.

участвует в проведении инвентаризации.

Перед тем, как подавать объявление о вакансии в СМИ и приступить к отбору, следует составить перечень требований к кандидату.

ЗАДАНИЕ:

Составить перечень требований к кан­дидату на вакансию продавца-консультанта в салон мобильной связи в следующем формате:

Требование к кандидату

Минимальное

Желательное

Как проверить

Возраст

18-30

20-25

Резюме, паспорт

а) Составить текст объявления о вакансии

б) Для тех требований к кандидату, которые можно проверить только при собеседовании, составить список вопросов. На каждое требование - не менее 2 вопросов (при этом один вопрос может проверять более одного требования).

Вопрос

Что проверяется




















Задание 34


Территориальный менеджер контролирует деятельность салонов связи в нескольких районах города. Он следит за запасами и пополняет их (подвозит телефоны и другие товары с центрального склада по мере необходимости в салоны). Осуществ­ляет инкассацию ежедневно и привозит деньги в центральный офис. Контролирует персонал (следит за исполнением кор­поративных стандартов обслуживания, определяет график работы, отвечает за бесперебойность). Доводит до персонала на подконтрольной территории информацию о новых товаров, изменении корпоративных стандартов, маркетинговых акциях. Ведет отчетность по подконтрольным салонам в Excel, используя данные из 1С. Участвует в проведении инвентаризации, в разрешении конфликтов коллективов. Подает в бухгалтерию данные для расчета заработной платы сотрудников салонов.


Перед тем, как подавать объявление о вакансии в СМИ и приступать к отбору, следует составить перечень требований к кандидату.


ЗАДАНИЕ:

Составить перечень требований к кан­дидату на вакансию в следующем формате:

Требование к кандидату

Минимальное

Желательное

Как проверить

Возраст

20-35

22-30

Резюме, паспорт


Задание 35


Проведя анализ должности территориального менеджера, Вы пришли к выводу, что кандидат должен обладать рядом качеств:

Умения кратко и ясно изъяснять свои мысли

Умение убеждать

Умение разрешать конфликты с клиентами и подчиненными

Умение устанавливать и поддерживать хорошие отношения

Умение принимать решения

Умение управлять своим временем

Хладнокровие в стрессовой ситуации

Быть способным долгое время работать под напряжением

Быть ответственным

Инициативность

Активность, динамичность

Мотивация на результат

Честность

Неконфликтность

Исполнительность

Лояльность работодателю (вы же хотите, чтобы хорошие работники задерживались в компании, а не уходили через год)

Способность в течение долгого времени выполнять рутинные задачи (регулярно составлять однотипные отчеты, графики и табели рабочего времени)

Практиковать демократичный стиль руководства

Действовать наиболее эффективно под началом демократичного руководителя

Хорошо представлять все трудности данной работы (стрессы, постоянные разъезды, ненормированное рабочее время, возможные конфликтные ситуации)

На объявление о вакансии в Интернет уже откликнулось несколько кандидатов. Следующий этап – собеседование. Каким образом на собеседовании Вы можете проверить наличие данных качеств?

ЗАДАНИЕ:

Составьте список вопросов для собеседования. Для проверки каждого качества – не менее двух вопросов (одним вопросом можно проверить более одного качества).


Задание 36

Павел Георгиевич Нечипоренко руководит обувной фабрикой "Стрела" в течение 15 лет. Через два года он собирается выйти на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу - выращиванию гладиолу­сов. Как опытный руководитель, он понимает, что должен заблаговременно подготовить себе преемника. Это тем более важно, что "Стрела" переживает не лучшие времена - объемы производства па­дают, так как продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены. Павел Георгиевич рас­сматривает три возможные кандидатуры. на свою должность - Александра Плута, Ирины Семеновой и Игоря Северского, но не может сделать свой выбор (см. таблицу).




А.Плут

И.Семенова

И.Северский

Возраст

45

41

54

Образование

Выс., инженер-эконо­мист

Выс., инженер-техно­лог

инженер-меха­ник, к. т. н.

Занимаемая должность

Начальник отдела сбыта и снабжения (1 год)

Главный технолог (5 лет)

Главный инженер (11 лет)

Предыдущий опыт ра­боты

3 года – ген. директор ТОО "Горизонт" (уста­новка дверей), 15 лет – служба в ВС: экономист, нач. фин. службы полка

1 год – зам. гл. технолога, 3 года – нач. цеха, 3 года – инженер по снабжению, 3 года – инженер-техно­лог (все – "Стрела")

4 года – главный инже­нер, 5 лет – нач. произ­водства, 4 года – нач. цеха, 3 года – бригадир, 6 лет – токарь (все – завод металлоконструкций)

Навыки коммуникаций

Отличные

Отличные

Средние

Прилежание

Хорошее

Отличное

Исключительное

Авторитет в коллективе

Средний

Высокий

Высокий

Аналитические спос-ти

Хорошие

Исключительные

Хорошие

Настойчивость

Исключительная

Средняя

Высокая

Стратегичность мышле­ния

Ориентирован на теку­щие задачи

Высокая

Исключительная

Умение быстро прини­мать решения

Исключительное

Среднее

Высокое

Организованность

Высокая

Высокая

Исключительная

Адаптивность

Исключительная

Высокая

Средняя

1. Кого бы Вы посоветовали Павлу Георгиевичу в качестве преемника? Почему? Какой меха­низм оценки кандидатов Вы использовали?

2. Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.


Задание 37

Евгений Керженцев приступил к работе регионального директора корпорации «Офраком» по России после двух лет работы в одном из филиалов корпорации в Западной Европе. В первый же день он столкнулся с массой новых проблем: взаимодействием с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т.д. Евгений не знал с чего начать реализацию данного ему задания: "Прежде всего необходимо навести порядок в организации, наладить нормальное взаимодействие между Москвой и операторскими компаниями, информационный поток из регионов в центр".

«Офраком» пришел в Россию в начале 90-х годов и создал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в четырнадцати регионах России. Создание совместных предприятий с участием местных партнеров было стратегическим решением. «Офраком» осуществил инвестиции в сетевое оборудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании) участвовали зданиями, денежными средствами и прочими активами. «Офраком» имел контрольный пакет во всех СП, а также возможность назначать и освобождать от должности генерального и финансового директора.

Для поддержки региональных операций, а также работы, с государственными органами власти в Москве был создан центральный офис компании (см. рис.). Менеджеры офиса, иностранные и российские специалисты, прошедшие стажировку в компании за рубежом, представляли «Офраком» на собраниях акционеров или в совете директоров совместных предприятий, организовывали заключения договоров с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов, консультировали региональных операторов по техническим, коммерческим и финансовым вопросам, консолидировали и анализировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Москве «Офраком» направил в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров с целью создания современных управленческих систем, подготовки местных специалистов и контроля за деятельностью компании.

С самого начала взаимодействие между СП и центральным офисом складывались достаточно непросто. Некоторые директора видели пользу в использовании иностранного инвестора, охотно прибегали к помощи, регулярно поставляли информацию. Другие заняли позицию "я сам с усам" и всячески избегали коммуникации. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к моменту прихода Евгения к данной категории можно было отнести не менее 6 СП.

Особым предметом конфликта между «Офракомом» и совместными предприятиями стали иностранные специалисты, работающие в компаниях. Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генеральные директора, вопреки решению акционеров, отказались компенсировать затраты, на содержание иностранцев. В результате образовалась колоссальная задолженность СП перед «Офракомом», погашение которой также являлось одной из задач Евгения Керженцева.



вопросы

1. Оцените организационную и стратегическую модель «Офракома» в России. В чем ее преимущества и недостатки?

2. В чем причина конфликта между «Офракомом» и генеральными директорами СП? Как подойти к его разрешению?

3. С чего начать Евгению Керженцеву?

4. Какую организационную структуру можно предложить центральному офису «Офракома»?


Задание 38

"Что это за люди? Откуда такая агрессия?" - Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО "Мотор", не мог сдержать эмоций. Несколько минут назад он закончил трехчасовой семинар с руководителями отделов "Мотора" и зашел к директору по персоналу поделиться своими впечатлениями. Оба менеджера работали в компании всего три недели и часто обсуждали совершаемые каждым из них "открытия". Сегодня Александр, руководящий всей операционной деятельностью "Мотора", встретил открытое сопротивление своих подчиненных, когда пытался объяснить им систему управления посредством установки целей (МВО). В течение всего семинара, к которому молодой руководитель (Новицкому было 35 лет, и он пришел в "Мотор" с должности директора по операциям филиала многонациональной компании) тщательно готовился, аудитория, состоявшая из 17 руководителей, подчиняющихся непосредственно исполнительному директору или его заместителям, не скрывала своей враждебности ни к тому, о чем рассказывал Александр, ни к самому организатору семинара.

В самом начале занятия, когда речь шла о необходимости формализованной оценки сотрудников для эффективного управления организацией, руководители "Мотора", который вырос из конструкторского бюро, занимавшегося военными разработками, активно выступили против этого положения, приводя в качестве основного аргумента следующий довод: "Мы в течение пяти лет жили без всяких оценок и прекрасно развивались. Проживем и еще. Не нужно нам новой бюрократизации". Ответные слова Александра о разнице между предпринимательской организацией и зрелой компанией вызвали лишь скептические ухмылки.

Когда Новицкий объяснял, как работает система МВО, руководитель финансово-аналитического отдела, в прошлом математик-теоретик, попросил слова и произнес длинную речь о невозможности сведения к нескольким целям и показателям такого сложного процесса, как работа руководителя. Оперируя понятиями теории вероятности и теории больших систем, он предложил разработать более совершенную систему оценки для сотрудников компании. Александр ответил, что не возражает, особенно если это будет сделано в свободное от работы, время, а пока будет действовать МВО. На что ему было заявлено, что он не первый, кто пытается внедрить западные методы управления в компании, но пока никому это не удалось, а те, кто пытался - давно в организации не работают. Раздраженный Новицкий о