Реферат: К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Социально-психологические условия эффективности деятельности руководителя Учебное пособие

Ярославский государственный педагогический университет им. К.Д. Ушинского


Институт педагогики и психологии


Кафедра управления образованием


Социально-психологические условия

эффективности деятельности руководителя


Учебное пособие


Ярославль

2010


УДК 338.242 (075,8)

ББК 65.9 (2) 21

Г 67

Рецензенты:


Социально-психологические условия эффективности деятельности руководителя: учеб. пособие / под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Е.В. Горголы. – Ярославль: ЯГПУ, 2010. – с.


Учебное пособие «Социально-психологические условия эффективности деятельности руководителя» завершает курс «Основы менеджмента», раскрывает основные психолого-педагогический аспекты управленческой деятельности руководителя и ее социальные последствия. Пособие предполагает активные межпредметные связи со всем комплексом управленческих дисциплин, непосредственно связанных с управление персоналом.

Несмотря на то, что пособие рассчитано на студентов заочной формы обучения, безусловно, оно будет полезно всем обучающимся по специальности «Менеджмент», а также специалистам и практическим работникам.

Авторы: д-р экон. наук, проф. Е.В. Горгола, д-р пед. наук, доцент А.В. Золотарева, канд. экон. наук, доц. В.А. Кваша.


Содержание


Введение………………………………………………………………………………………..

3

1. Качества менеджеров……………………………………………………………………….

5

2. Власть и личное влияние……………………………………………………………………

13

3. Авторитет менеджера……………………………………………………………………….

23

4. Понятие и характеристика стилей руководства…………………………………………...

24

5. Оценка деятельности руководителя………………………………………………………..

34

6. Деловое общение в практике менеджера…………………………………………………..

37

7. Роль менеджера по разрешению конфликтов……………………………………………..

46

8. Управление стрессом в деятельности менеджера…………………………………………

65

9. Самоменеджмент……………………………………………………………………………

70

Заключение……………………………………………………………………………………..

74

Библиографический список…………………………………………………………………...

76

Приложение…………………………………………………………………………………….

79


Введение


Многоплановая, многоаспектная и разносторонняя управленческая деятельность требует от современного специалиста не только глубоких знаний и широчайшего кругозора, но и психологический грамотности, способности эффективно осуществлять управления социальными процессами в организации, быть не просто руководителем-организатором, но выступать настоящим лидером, вдохновителем и примером для всего коллектива организации.

Поэтому в подготовке менеджера так важна психолого-педагогическая и методическая подготовка, готовность к эффективному применению всего арсенала современных технологий работы с персоналом организации.

В данном пособии поэтому достаточно много внимания уделяется практическим аспектам управления поведением личности и коллектива.


^ 1. Качества менеджера


Управленческая работа принадлежит к числу видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной, а при отсутствии таковых – профессионально непригодной к работе в должности менеджера.

Кто же такой менеджер? Менеджер – это принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. Следует иметь в виду, что есть профессии, которые может освоить любой человек независимо от данных ему природой психофизических характеристик. Однако существуют профессии, для которых помимо профессиональных знаний обязательно наличие совокупности психофизиологических свойств. К таким профессиям относится и профессия менеджера.

Менеджер – самостоятельная профессия с собственными профессионально-специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий. Способствовать тому, чтобы результаты достигались самими сотрудниками, может только менеджер, а все другие специалисты выполняют конкретные задачи, но только не задачи руководителя (например врач, бухгалтер, продавец, юрист и т. д.).

Менеджер – это человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов посредством других людей. Это признанный лидер любого коллектива. Следовательно, менеджер – это профессия, которой нужно специально учиться.

Следует различать в связи с этим роль и место менеджера и предпринимателя в организации.

Менеджеры – это руководители, т. е. сотрудники организации, имеющие непосредственно подчиненных им работников.

Предприниматель – владелец собственного дела, чаще всего какого-то нового, несущий весь риск его претворения в жизнь.

Предприниматель, в деле которого участвуют подчиненные ему работники, выполняет все функции менеджера.

Отличие предпринимателя от менеджера может состоять лишь в степени самостоятельности и ответственности. Менеджеры высшего уровня почти ничем не отличаются от предпринимателей. Если политика высшего менеджмента направлена на достижение максимальной децентрализации управления, обязанности и функции менеджеров среднего уровня приближаются по своему характеру к предпринимательским.

Исследователи называют следующие важнейшие качества удачливых предпринимателей и управленцев (табл. 1)1.

В зависимости от уровней управления менеджеры решают следующие специфические задачи (табл. 2).

Однако, независимо от иерархии, руководители на каждом уровне выполняют фактически одни и те же задачи, но с разным объемом и степенью ответственности.


Таблица 1

Важнейшие качества удачливых предпринимателей и управленцев

Качество Описание
1. Инициативность и постоянный поиск новых деловых возможностей

Видит раньше других и использует новые и оригинальные деловые возможности. Действует до того, как его вынудят к этому обстоятельства

2. Целеустремленность


Имеет долгосрочное видение, ясно выражает цели, постоянно ставит и своевременно корректирует краткосрочные задачи

3. Упорство и настойчивость

Меняет стратегии и тактику, чтобы достичь целей, готов к неординарным усилиям, чтобы преодолеть любые препятствия

4. Готовность к взвешенному риску


Постоянно готов к ситуации «вызова» или умеренного риска. Предпринимает действия, чтобы уменьшить риск и контролировать результаты

5. Ориентация на эффективный контроль

Стремится во всем достичь совершенства, находит пути делать все лучше, быстрее, дешевле

6. Ответственность


Принимает на себя всю ответственность и идет на личные жертвы для выполнения необходимой работы.

7. Систематическое планирование и эффективный контроль


Уделяет достаточное внимание планированию, использует эффективные процедуры слежения за выполнением наиболее важных работ, контролирует основные показатели деятельности

8. Стремление быть информированным


Наряду с получением необходимых сведений по формально установленным каналам стремится лично получать информацию от клиентов, поставщиков, конкурентов, с рабочих мест

9. Способность убеждать

Обладает способностью оказывать влияние на людей, умело пользуется этим в деловых и личных контактах.

10. Независимость и уверенность в себе


Стремится к самостоятельности и независимости от других людей, верит в свои способности справиться с самыми трудными задачами


Таблица 2

Основные задачи менеджеров


Уровень управления

Кто конкретно

относится

Основные задачи


Высший

Руководитель организации и его заместители

Формулирование целей организаций и подразделений, разработка долгосрочных планов, адаптация организации к различным переменам, взаимодействие организации с внешней средой

Средний

Все остальные руководители организации, не отнесенные к высшему и низовому уровням

Координация работы нижестоящих руководителей организации, руководство отдельными специализированными подразделениями и функциями

Нижний


Руководители, не имеющие в подчинении руководителей

Непосредственная организация и руководство работниками, занятыми основной деятельностью, контроль за использованием сырья и оборудования


Общие же задачи менеджеров можно сформулировать следующим образом:

1) определение перспективных и текущих целей и задач планирования;

2) распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация;

3) установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными, как в прямом, так и в обратном направлении;

4) контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности;

5) изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня;

6) проведение собраний, совещаний и участие в совещаниях;

7) деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками лично и по телефону;

8) работа с документами;

9) самоменеджмент: установление личных ценностей, целей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

Независимо от характера конкретной организации, объем и содержание работы менеджера сводятся к выполнению следующих ролей (табл. 31).

Таблица 3

Роли менеджера

Роли Целевая направленность Образец для подражания ^ Построение межличностных отношений Лидер Интегратор Собиратель информации ^ Построение информационных систем Распределитель информации Представитель Предприниматель Менеджер кризисных ситуаций ^ Принятие управленческих решений
Распределитель ресурсов
Ведущий переговоры

Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. При этом личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание (табл. 42).


Таблица 4

Описание ролей менеджера

Роли
Описание


Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей

Межличностные роли
Образец для подражания
Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера

Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор

Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Интегратор



Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги

Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами (периодические издания, ознакомительные поездки)

Информационные роли

Собиратель

информации

Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию

Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)


Распределитель

информации

Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации

Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передач информации подчиненным (обзоры, беседы)


Представитель

Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли

Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам


Роли, связанные с принятием решений


Предприниматель

Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов

Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности

Менеджер кризисных ситуаций


Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений решений

Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы

Распределитель

ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значимых решений организации

Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных

Ведущий

переговоры

Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах

Ведение переговоров

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, выполняя свои роли, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, – свидетельство тому, что у дилера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т. е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они – понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, – важнейшие компоненты эффективного руководства.

В связи с этим следует подробнее проанализировать требования, предъявляемые к менеджерам. К примеру, минимальный набор качеств для выдвижения на должность руководителя низового уровня включает:

1) профессиональную компетентность;

2) организованность;

3) умственные способности;

4) коммуникативные возможности;

5) честность и ответственность.

По результатам анализа зарубежной литературы выделяют более подробный перечень качеств менеджера:

1) формирование эффективной команды;

2) способность выслушать;

3) самостоятельность в принятии решений;

4) энергичность;

5) способность к внедрению нововведений;

6) наблюдательность;

7) высокие проявления этики в отношениях;

8) сильная воля;

9) интернациональная направленность;

10) умение разбираться в новых технологиях;

11) умение производить хорошее впечатление на окружающих;

12) честолюбие;

13) представительный внешний вид;

14) демократизм;

15) образование.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) ораторские способности и умение выражать мысли;

4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категорируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й – низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й – руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й – руководители среднего звена (в государственных учреждениях их называют уже менеджерами;); с 16-го по 18-й – высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллапа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1) здравый смысл;

2) знание дела;

3) уверенность в своих силах;

4) высокий общий уровень развития;

5) способность доводить начатое дело до конца.

Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия для менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений деятельности руководителя.

1. ^ Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.

2. ^ Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

3^ . Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.

Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4. ^ Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим в жизни человека выделяют следующие основные стадии, изображенные на рис. 6.1.

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера – это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не раскрывают имеющиеся (скрытые) способности.

5.^ Неумение решать проблемы (принимать решения). Общая характеристика системы характеров. Основой классификации характеров являются установившиеся акты поведения человека, стереотипы которых хорошо изучены.
Система характеров интернациональна. Это значит, что все типы характеров без исключения имеют место в каждой нации и каждой народности.

Нет плохих и нет хороших характеров. Все характеры имеют свои недостатки и свои достоинства. Как правило, чем ярче и привлекательнее достоинства какого-то характера, тем оказываются глубже и серьезнее его недостатки. К примеру, гипертимный тип характера – жизнерадостный, энергичный, с заразительным энтузиазмом, создает вокруг себя замечательный микроклимат. Однако из-за быстрой смены своих интересов не способен ни одно серьезное начинание довести до конца.

Или сенситивный тип характера – легко психологически ранимый, ему кажется, что он какой-то не такой, делает все как-то не так и по несколько раз переделывает работу, «шлифует» до идеального блеска – всю жизнь самосовершенствуется, вырабатывает исключительную настойчивость и трудолюбие.

Нет мужских и нет женских характеров. Все характеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам, и женщинам, хотя поведение мужчин и женщин одного и того же характера различно. (В мужском коллективе женщина может вести себя иначе, чем в женском).

Перечислим несколько типов характеров.

1. Истероидный (показной, демонстративный). Человек с таким характером старается любыми способами обратить на себя внимание, для завоевания к себе внимания он не щадит ни сил, ни времени. Его девиз: «Все внимание мне».

На плечах истероидов лежит значительная часть общественного и научно-технического прогресса. Основным недостатком истероида является спад работоспособности на некоторое время из-за публичного поражения его самолюбия. Истероидность нельзя сводить к истеричности, которая проявляется у многих других типов характеров.

2. Неустойчивый. Человек с таким характером строит серьезные, грандиозные планы, но они часто не выполняются. У него глубокая потребность во внешнем жестком управлении поведением. Иначе говоря, ему нужна жесткая, властная «рука», которая бы регулировала его режим труда и отдыха. Человек с таким характером любит рискованную работу. Он неприхотлив, не требует уюта. Зато он с удовольствием уезжает в экспедиции, на стройки. Неустойчивый тип личности отказывается от лидерства, предпочитая исполнительские функции. Его девиз: «Все за компанию», за компанию он может совершить и подвиг, и преступление.

3. Конформный. Конформизм – подсознательное соглашательство в условиях постоянства. Однако, как только среда меняется, он становится воинствующим консерватором и теряет надолго свои замечательные качества.

В постоянной среде это человек очень общительный, добродушный, его любят окружающие. В отличие от неустойчивого типа обдумывает каждый свой шаг; не любит риска, реорганизации и перемен. Он хотел бы, чтобы все текло, как вчера и позавчера.

4. Гипертимный. «Гипер» означает сверх, «тиме» – себя. Интимный – в себе, гипертимный – сверх себя. Если со стороны посмотреть на такого человека, то кажется, что он может горы сдвинуть. Отличительными чертами являются неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Его девиз: «Все по плечу». Его трудно застать в печальном состоянии – он вечно шутит и смеется. Почти не реагирует на малые обиды, косые взгляды, тонкие намеки. Однако если ему прямо в глаза высказаны обиды, он «закипает», возмущается 20–30 мин. очень бурно, а через час уже обнимает обидчика. Он не злопамятен. У такого человека независимый характер, он не нуждается ни в чьей опеке. Сам оценивает и уверен в правильности своей оценки. В отличие от истероида (который ждет публичной похвалы за хорошо выполненную работу) гипертим всегда доволен своей работой, не ожидая ничьей оценки. Это упорная натура, его трудно переубедить. Основной его недостаток – быстрая перемена интересов.

5. Циклоидный. В основном этот тип характера такой же, как и гипертимный. Однако гипертимная основа этого типа характера прерывается цикличностью психологической деятельности. Фазы спада называют часто «черными неделями».

6. Лабильный. Сходен с гипертимным. Однако спады здесь носят не циклический, а календарный характер. Такие спады часто называют состоянием транса; они образуются в случайные моменты времени по слабо мотивированным поводам.

Человек с лабильным характером делит коллектив на друзей и врагов. (Одни крайности – середины нет.) Говорят, что, если друг лабильный, вы счастливчик – он ничего не пожалеет для друга. С «врагами» он холоден, суров, придирчив. Старается от них поскорее избавиться. Его девиз: «Друзья и враги».

7. Сенситивный. Чувственный тип характера. Сильно развита впечатлительность. Поэтому человек строит «хрустальную» модель всего происходящего и всякая логика такой модели впоследствии вызывает большое психологическое напряжение и страдания. Ему кажется, что он не такой, как все. Он предъявляет к себе и другим очень высокие требования и часто из-за этого выглядит «белой вороной». Очень раним, психика его слабо защищена. Очень разборчив в выборе друзей, не любит интенсивных общений.

8. Психолого-астенический. Он формируется на слабой (астено) психике – (флегматик-меланхолик). Все реакции у него имеют малую амплитуду. Его трудно вывести из себя, у него удивительное упорство. Он талантлив в мелкой, кропотливой работе. Его девиз: «Никто кроме меня». Недостатки – полная нерешительность, боязнь ответственности, самоанализ без ограничения.

9. Шизоидный. Скрытный. Никакого отношения к шизофрении не имеет. Обладает замечательными организаторскими способностями. Рано присваивает право командовать другими (в детском возрасте). Его девиз: «Только власть».

10. Эпилептоидный. «Бесчувственный». Никакого отношения к болезни эпилепсия не имеет. Действия такого человека часто граничат с жестокостью. Обладает замечательными творческими способностями, постоянно развивает свой интеллект. Он возглавляет в большей части творческие организации. Отлично учится. На его долю приходится множество открытий. Девиз эпилептоида: «Мне все можно».

Наряду с учетом темперамента и характера личности важное место в построении взаимоотношений имеет четырехфакторная характеристика психологического типа (рис. 6)1.

Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет менеджера.





Рис. 6. Четырехфакторная характеристика психологических типов


Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

– официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

– реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).


^ 3. Авторитет менеджера


Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, а с готовностью и, как правило, без дополнительного административного нажима (рис. 6.7).

Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.




Рис. 7. Авторитет как система


Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет).

А.С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

– авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;

– авторитет доброты – «всегда быть добрым» – таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;

– авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

– авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

– авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

Система авторитета руководителя неразрывно связана со стилем руководства. Данные понятия не только взаимообусловлены, но и дополняют друг друга.


^ 4. Понятие и характеристика стилей руководства


Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т. е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие, т. е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили1 (рис. 8).

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.




Рис. 8. Виды стилей руководства


Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами, т. е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду) (рис. 9). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.





Рис. 9. Место руководителя-автократа (а) и

руководителя-демократа (б) при проведении деловых совещаний


Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях (рис. 10).




Рис. 10. Авторитарный стиль


Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.


Таблица 5

Сравнительная характеристика авторитарного и

демократического стилей руководства


Характеристики
^ Стиль руководства