Реферат: Сетевой курс (для центра «Восток») Владивосток 2003

МЕНЕДЖМЕНТ

Сетевой курс (для центра «Восток»)



Владивосток 2003


Учебное пособие разработано в соответствии с программой курса, а также требованиями образовательного стандарта России к учебной дисциплине «Основы менеджмента» на основе современных отечественных и зарубежных исследований в области менеджмента и процессов управления, методологии и методов исследования общего менеджмента.

Для студентов центра «Восток» специальности «Менеджмент организации».

Данный сетевой курс разработан на основе программы курса «Основы менеджмента» автор Бараусова Е.А., доцент кафедры ЭМ.


Автор: Вахрушев Д.В., ассистент кафедры ЭМ.


Рецензенты:

В.А. Созинов, к.э.н., профессор, зам. зав. кафедрой экономики и менеджмента ВГУЭС

М.Н. Рукавицына, доцент кафедры экономики и менеджмента ВГУЭС;

Оглавление


Введение

Введение в менеджмент

Эволюция науки управления

Внутренняя среда организации

Внешняя среда организации

Принятие управленческих решений

Этапы процесса принятия решений

Мотивация

Теории мотивации

Лидерство

Власть и влияние

Планирование в организации

Постановка целей

Коммуникации в системе управления фирмой

Управление человеческими ресурсами

Этика менеджмента и социальная ответственность

Стратегическое планирование

Глоссарий

Деловые игры и вопросы для самопроверки


Введение

Современный менеджмент переживает настоящую революцию. Традиционные подходы к управлению привлекают внимание прежде всего к контролю над людьми, достижению стабильности и эффективности производства, использованию правил и процедур, созданию вертикальной структуры управления сотрудниками и достижению запланированных результатов (прежде всего, прибыли). Новый подход к менеджменту предполагает использование энтузиазма и творческих возможностей людей, поиск общих взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, поощрение командного труда, сотрудничества и партнерства, адаптацию организаций к внезапным изменениям внешней среды и достижение максимальной эффективности их деятельности.

В данной работе сохраняются наиболее ценные идеи традиционного подхода, а также новый подход к управлению с целью заинтересовать студентов использовать положения менеджмента в практической деятельности.

Цель курса - овладение знаниями в области общего менеджмента, развитие аппарата мышления и применение этих знаний в практике изучения действующих систем управления.

Объект курса - совокупность знаний в области общей теории менеджмента,

Предмет курса:

1) свойства, функции, структура менеджмента, взаимодействие его составных частей в процессе функционирования;

2) объективные закономерности, присущие менеджменту с целью совершенствования их функционирования и развития.

В качестве основной гипотезы, определяющей существо курса «Менеджмент» может быть использована следующая: имеется некая методология, позволяющая исследовать существующие тенденции в области применения общей теории менеджмента, выявить отклонения в их функционировании, определить критерии эффективности, сформулировать принципы построения оптимальных структур.

При подготовке этого курса использовались следующие основные источники:

1) Дафт Р.Л. «Менеджмент», СПб: Питер, 2002;

2) Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф.; «Основы менеджмента»: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 2000.


Тема №01: Введение в менеджмент


1.1 Определение менеджмента

1.2 Формальные и неформальные организации

1.3 Характеристики организаций

^ 1.4 Навыки менеджеров

1.5 Движущие силы управленческой эволюции


Область управления развилась в ответ на необходимость объяснить «почему» и «вследствие чего» преуспевают или рушатся организации. Что может сделать руководитель для обеспечения успеха организации?

В XX веке менеджмент стал рассматриваться как наука. Новое направление отличалось от предшествующих широким применением в принятии управленческих решений математических и стати­стических методов и других количественных дисциплин.

Под операционным менеджментом сегодня понимают область менеджмента, не­посредственно связанную с процессами и технологиями производства товаров и ус­луг. Для решения производственных задач специалисты по операционному менедж­менту широко используют математические методы, и прежде всего прогнозирование, моделирование запасов, линейное и нелинейное программирование, теорию массово­го обслуживания, построение графиков производства, моделирование, анализ безу­быточности.

Относительно новой областью менеджмента являются управленческие информационные системы, призванные своевременно и эффективно (с точки зрения затрат) обеспечивать менеджеров необходимыми им данными и сведениями.

1.1 Менеджмент – это теория и практика управления фирмой и ее персоналом в условиях рынка.

1.2 Формальная организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Неформальная организация – группы, возникающие спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие достаточно регулярно.

1.3 Характеристики организаций:

Ресурсы. Цель организации – преобразование ресурсов для достижения результатов (люди, капитал, материалы, технология, информация).

Зависимость от внешней среды (экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технологии).

Горизонтальное разделение труда (разделение всей работы на составляющие компоненты «Один - у штурвала, другой – у парусов»). Сложные организации на горизонтальном уровне создают подразделения.

Вертикальное разделение труда (кто-то должен координировать работу группы. «Согласовывать действия у штурвала и у парусов»). Отделение работы по координированию действий от самих действий.

Необходимость управления (во всех организациях, кроме самих мелких, управление занимает так много времени, что его все труднее осуществлять мимоходом).

1.4 Концептуальные навыки. Концептуальные навыки — это когнитивные (познавательные) способности челове­ка воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его способности к планирова­нию.

Человеческие навыки. Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и посредством людей, а также умение эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющиеся в том, как менеджер относится к сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает при­мер, как он общается и разрешает конфликты.

Технические навыки Технические навыки — это специальные знания и умения, необходимые для выпол­нения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудова­ния, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы.
^ 1.5 Движущие силы управленческой революции
В течение ближайших нескольких лет менеджеры должны будут полагаться в основ­ном на человеческие и концептуальные навыки, но применять они их будут по-новому.

Изменение парадигмы. Новая парадигма предполагает, что на смену иерархиям, жестким графикам и правилам приходят работа в коман­дах, непосредственные взаимодействия, перманентные инновации, непрерывное обучение и совершенствование. Менеджеры превращаются в помощников, партнеров своих подчиненных, должны уметь идти на осознанный риск и способствовать развитию способностей и более полному использованию энергии сотрудников.

Теория Хаоса. Теория хаоса призывает к изменению еще одной парадигмы: от веры в возможности предсказания будущих событий и конт­роля над ними со стороны менеджмента к утверждению о необходимости повыше­ния гибкости организаций, развития их способностей к адаптации без утраты свя­зей с покупателями и внешней средой. Отсюда следует вывод, что необходи­ма переориентация менеджмента от тщательного планирования и жесткого контроля на командную работу и управление общими процессами, а не рутинными делами.

Многообразие рабочей силы. Возрастающее многообразие сотрудников организаций является результирующей нескольких тенденций. Выходцы из различных этнических и культурных групп придерживаются определен­ных стилей мышления и поведения, решения проблем и взаимодействий, и организа­ции должны усвоить науку положительного восприятия многообразия и его использования на всех, вплоть до высших, уровнях. Менеджерам так или иначе придется научиться мотивировать и руководить действиями лучших представителей самых разных сообществ.

Глобализация. Глобализация, пожалуй, важнейший фактор развития биз­неса в ближайшем будущем. Устраняются торговые барьеры между странами, от­крываются новые рынки, конкуренты растут как грибы после дождя, и в один пре­красный день может оказаться, что вашу работу гораздо более качественно выполняет кто-то другой. Товары, деньги, люди перемещаются через границы меж­ду странами с небывалой скоростью.


^ Тема № 2: Эволюция науки управления
2.1 Новейшие исторические тенденции

2.2 Классическое направление менеджмента

2.3 Гуманистический менеджмент


Изучение истории имеет огромное значение для всех руководителей, ибо речь идет об образе мышления, идентификации взаимосвязей между происходящими событиями и оценке возможности их повторения в будущем.
^ 2.1 Новейшие исторические тенденции: 1) Глобализация. Современные компании работают уже не на региональные или национальные, а на глобальный рынок. Глобализация предполагает постоянные инновации и повышение уровня обслу­живания потребителей. Компании обязаны сокращать время разработки новых про­дуктов, причем новинки должны приносить основную массу доходов фирмы, ведь международные конкуренты каждый день предлагают те или иные усовершенство­вания.
^ 2) Управление качеством. Управление тотальным качеством (или комплексное управление качеством) включает в себя методы менеджмента, направленные на предоставление потребите­лям возможности приобретать наиболее качественные продукты, когда качество рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками, всеми функциями внутри компании. При этом работники, непосредственно контактирующие с клиен­тами, являются наиболее активными участниками процесса.
^ 2.2 Классическое направление менеджмента
В классическом направлении менеджмента принято выделять три незначительно различающиеся области: научный менеджмент, концепции бюрократических организаций и административных принципов.
^ 1) Научный менеджмент (период 1885-1920) Тейлор, Гильберт, Гантта.
Школа предполагала, что используя наблюдения, замеры, логику, анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более их эффективного выполнения. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором, систематически использовалось стимулирование труда.

Использование данного под­хода предполагало разработку менеджментом стандартных процедур для каждого вида деятель­ности, предварительный отбор работников, об­ладающих соответствующими способностями, обучение наиболее эффективным методам труда, обеспечение процесса выполнения рабочих зада­ний и устранение возможных препятствий, обеспечение материального стимулирования.

^ 2) Бюрократические организации. Еще одна научная школа классического направления менеджмента, разработанная европейским ученым Максом Вебером (1864-1920), систематическая, предполага­ющая анализ организации как единого целого концепция бюрократических орга­низаций. В конце XIX в. многие европейские компании управлялись на «личной», семейной основе, т. е. работники трудились на определенного человека, а не на орга­низацию. М. Вебер отстаивал мнение о том, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, и определил эту организационную форму как бюрократию. M. Вебер считал, что основанная на рациональной власти организация отличается более высокой эффективностью и гибкостью, быстрее приспосабливается к переменам, поскольку она в меньшей степени зависит от воли и желаний конкретных людей (каждый их которых может отойти от дел или умереть).

^ 3) Административные принципы (1920-1950)

«Классики» старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности. Цель – создание универсальных принципов управления. Файоль рассмотрел управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация, структура организации и управление работниками.

^ 2.3 Гуманистический менеджмент. Мы рассмотрим три области гуманистического направления менеджмента: движение человеческих отношений, концепцию человеческих ресурсов и научный бихевиоризм.

^ 1) Движение человеческих отношений. В самых ранних интерпретациях результатов исследований исследователи, впрочем, соглашались в одном: деньги являются фактором роста производительно­сти труда. Но деньги являлись не единственным фактором, влияющим на производительность труда: групповая динамика взаимоотношений рабочих оказывала сильное воздействие на их производительность. Ряд так называемых «Хоторнских экспериментов» положил начало этому движению.

^ 2) Концепция человеческих ресурсов. Наблюдая за пациентами, практикующий физиолог, психолог, психоаналитик и ученый-теоретик А. Маслоу (1908-1970) пришел к выводу, что многие их проблемы связаны с неспособностью индивидов удовлетворить свои потребности. Анализ и обобщение результатов наблюдений позволили А. Маслоу построить иерархию человеческих потребностей, основу которой образуют физиологические потребности, на которых «покоятся» потребности в безопасности, принадлежности, самоуваже­нии и, наконец, самоактуализации.

^ 3) Бихевиористкий научный подход. Бихевиористский научный подход как одна из областей гуманистического менедж­мента предполагает использование научных методов и исследований для изучения поведения людей. В соответствии с бихевиористским научным подходом отношение современных менеджеров к стратегии и структуре организации было во многом сформировано под влиянием социальных и экономических факторов. Психология же определяет такие аспекты деятельности менеджеров, как мотивация, коммуникации, лидерство, а так­же общие принципы управления людьми.


Лекция №03: Внутренняя среда организации


^ 3.1 Функции менеджмента

3.2 Уровни корпоративной культуры

3.3 Составляющие корпоративной культуры


Современная литература выделяет следующие функции менеджмента:

Планирование, 2) Организация, 3) распорядительство (командование), 4) мотивация, 5) руководство, 6) координация, 7) контроль, 8) коммуникация, 9) исследование, 10) оценка, 11) принятие решений, 12) подбор персонала, 13) представительство и ведение переговоров.

3.1 Мы будем рассматривать 4 основных функции менеджмента планирование, организацию, мотивацию и контроль.




^ Кроме этого существуют связующие процессы:

1) Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

2) Коммуникация – процесс обмена информацией.

Люди – являются центральным фактором в любой модели управления.

Руководство достигает целей организации через других людей.

Существуют три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе:

Поведение отдельных людей,

Поведение людей в группах,

Характер поведения руководителя в роли лидера и его влияние на других.

Если считать, что организация имеет душу, то этой душой является корпоративная культура. Культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, неглас­ных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации.

3.2 Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным.

1) Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно уви­деть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

2) Второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации об­щие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах.

3) Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

3.3 Корпоративная культура включает в себя следующие элементы:

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты кор­поративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся боль­шинство сотрудников организации.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формули­руется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих.



Тема №4: Внешняя среда организации

^ 4.1 Определение среды прямого и косвенного воздействия

4.2 Среда косвенного воздействия

4.3 Среда прямого воздействия


4.1 Среда прямого воздействия – включает факторы, которые непосредственно влияют на операции по организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

Среда косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, тем не менее, сказываются на них.

В современном мире происходят потрясающие, гигантские по своим масштабам и долгосрочные по воздействию перемены, исследование которых предполагает иден­тификацию, определение и тщательный анализ основных компонентов внешней среды.

Внешняя организационная среда включает находящиеся вне пределов компа­нии, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы: конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия.

Внешнюю среду организации обычно подразделяют на два уровня:

общаю (генеральную) среда (косвенное воздействие)

среда задач (прямое воздействие)

4.2 Общая среда (среда косвенного воздействия)

Общая (генеральная) среда представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов организационной среды, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют пять основных измерений генеральной среды: международное, технологическое, социокультурное, экономическое и законодательное/политическое.

^ 1) Международное измерение. Под международным измерением внешней сре­ды понимают происходящие за рубежами страны происхождения организации со­бытия и возможности развития бизнеса компании в других странах.

^ 2) Технологическое измерение включает в себя научные и технологические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом.

3) Социокультурное измерение генеральной среды образуют демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности на­селения страны, в которой оперирует организация. Важными социокультурными характеристиками являются географическое распределение и плотность населения, его средний возраст, уровень образования.

^ 4) Экономическое измерение отражает общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает организация. Покупательская способность потребителей, уровень безработицы, процентные став­ки — все это элементы экономической среды.

^ 5) Законодательное/по­литическое измерение включает в себя федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля над действиями компании.

4.3 Среда задач (среда прямого воздействия)

Как уже упоминалось, среда задач, или функциональная среда, включает в себя элементы, непосредственно связанные с операциями организации: потребители, конкуренты, поставщики и рынок труда.

^ 1) Потребителями компании выступают индивиды и организа­ции, приобретающие ее товары или услуги, что в конечном итоге и определяет успех фирмы на рынке.

2) Конкуренты. Оперирующие в той же самой отрасли или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги тем же группам потребителей организации являются конкурентами компании.

3) Поставщики компании обеспечивают поступление необходимых для производства готовой продукции сырья и материалов.

^ 4) Рынок труда образуют люди, которые могут быть наняты на работу в организации. Любой компании требуются образованные и квалифицированные работники. Состояние рынка труда во многом определяется деятельностью профсоюзов, профессиональных ассоциаций и наличием определенных классов работников. Правомерно выделить два непосредственно и постоянно воздействующих на организацию факторов рынка труда:

необходимость непрерывных инвестиций в обучение и подготовку персонала, что позволяет компании соответствовать конкурентным требованиям глобальных рынков;

влияние международных торговых объединений, автоматизации труда и расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы, что создает ее дефицит в одних областях и избыток в других.
^ Эффективная деятельность организации предполагает, что ее менеджмент обладает навыками ведения операций в условиях неопределенности среды.
Неопределенность означает, что менеджеры не обладают достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику потребностей потребителей и изменения внешней среды.

^ Тема №5: Принятие управленческих решений
5.1 Определение управленческого решения

5.2 Программируемые и непрограммируемые решения

^ 5.3 Уверенность, риск, неуверенность, неопределенность

5.4 Модели принятия решений

Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения.

Важные решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут относиться к лю­бой сфере деятельности организации, например к ее структурам, системам контро­ля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам. Сталкиваясь с непредви­денной проблемой, менеджер обязан принять направленное на ее устранение решение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, понадобится внесение корректив). Именно процесс принятия решений определяет действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудностей, распределения ресурсов и достижения организационных целей.
^ 5.1 Решение — это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов.
5.2 Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в будущем. К программируемым относится, в частности, решение о заказе бумаги и других канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня. Менеджеру достаточно один раз сформулиро­вать правила принятия таких решений, и его подчиненные и другие работники бу­дут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и не­структурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельно­сти организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений).

Каждая ситуация при­нятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности инфор­мации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность.

5.3 Уверенность, или определенность, означает, что принимающий решение менеджер, имеет всю необходимую информацию (данные об условиях труда, стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, о различных спо­собах действия и их результатах).

Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее имеющиеся данные позво­ляют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления веро­ятности успеха или неудачи используется статистический анализ.

Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда ме­неджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариан­тах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и воз­можные последствия.

Неопределенность — наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходи­мо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удает­ся, а значительная часть информации недоступна.

5.4 Модели принятия решений:

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми.

Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существова­ния других, более выгодных решений.

Интуиция — это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расче­тов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они расходятся с интуитивными предположениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы.


^ Тема №6: Этапы процесса принятия решения
6.1 Шесть этапов процесса принятия решений

6.2 Интерактивные группы

6.3 Номинальные группы

^ 6.4 Группы Дельфи

6.1 Эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов:
1) Осознание потребности в решении. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отве­чают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовер­шенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели. 2) Диагностика и казуальный анализ. После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, тре­буется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конк­ретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. 3) Разработка вариантов решения. Начинается стадия разработ­ки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устра­нить выявленные недостатки. 4) Выбор наилучшего решения. После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остано­вить выбор на каком-то одном. По сути дела приходится снова принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наи­большей степени соответствующего целям и ценностям организации при использо­вании наименьшего объема ресурсов. 5) Реализация решения. На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленче­ские, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс пре­творения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. ^ 6) Оценка результатов и обратная связь.
На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необхо­димости принятия новых решений.

6.2 Интерактивная группа — это не что иное, как совещание привлеченных к процессу принятия решений сотрудников, перед кото­рыми поставлена конкретная задача и цели. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участни­кам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения (которое может отклоняться от намеченного русла) потребу­ется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются воз­можные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не прихо­дят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.

Некоторые члены группы принимают активное уча­стие в дискуссии и тем самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем «равные права», создаются 6.3 номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:

1. Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме.

2. Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе. Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.

3. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта часть работы номинальной группы носит неструктурированный и спонтанный характер.

4. После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов.

6.4 Дельфи-группы позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от интерактивных и номинальных групп личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи, задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.

^ Тема №7: Мотивация
7.1 Определение мотивации

7.2 Внутренне и внешнее вознаграждение

7.3 Теория иерархии потребностей


Руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники — один из ключевых факторов успеха малых и средних предприятий. У каждого человека своя мотивация, специфические причины, побуждающие индивида к упорному труду. Задача менеджеров — мотивировать подчиненных, каждому из которых необходи­мо что-то свое, к достижению общих для организации целей.

7.1 Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий.

^ 7.2 Внутреннее вознаграждение — это удовлетворе­ние, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.

^ Внешнее вознаграждение — это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком, в нашем контексте ме­неджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

7.3 Теория иерархии потребностей

Пожалуй, самая известная теория содержания мотиваций была разработана Абра­хамом Маслоу. Его теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке. А. Маслоу выде­лил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания).

^ 1. Физиологические потребности. Самые что ни на есть базовые потребности человека, включающие потребность в еде, воде и сексе. В организационной среде к ним отно­сятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и гарантиях оплаты труда.

^ 2. Потребности в безопасности. Потребности в безопасном физическом и эмоциональ­ном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т. е. потребности в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации имеются в виду потреб­ности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохране­ния рабочего места.

^ 3. Отношения принадлежности. Потребности в принадлежности отражают желание че­ловека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.

^ 4. Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организаций эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса и получения кредита доверия для работы на пользу компании.

^ 5. Потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей представляет собой стремление человека к самореализации. Достичь самоактуализации — значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности и вообще стать лучше. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей личностного роста, прояв