Реферат: Конспект лекцій для студентів спеціальностей 030508 І 030508 "Фінанси І кредит" денної та заочної форми навчання

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА»

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУ

КАФЕДРА ФІНАНСІВ





МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ ФІНАНСОВИХ СЛУЖБ


КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

для студентів спеціальностей 7.030508 і 8.030508 “Фінанси і кредит”

денної та заочної форми навчання


Затверджено

на засіданні кафедри фінансів,

протокол №1 від 22 серпня 2011 року


Львів – 2011

Менеджмент персоналу фінансових служб: Конспект лекцій для студентів спеціальностей 7.030508 і 8.030508 «Фінанси і кредит» денної та заочної форми навчання / Укл: І.В. Алєксєєв, Л.Г. Кльоба, Р.О. Кушнір. – Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2011. – 178 с.


Рекомендується для студентів спеціальностей 7.030508 і 8.030508 “Фінанси”денної та заочної форми навчання, аспірантам, викладачам, а також працівникам фінансових служб підприємств.


Укладачі:

Алєксєєв І.В. - д.е.н., професор,

Кльоба Л.Г. - к. е. н., доцент,

Демків О.І. - к. е. н., доцент,




Кушнір Р.О. - асистент


Відповідальний за випуск: к.е.н., доц. Хома І.Б.

Рецензенти:

д.е.н., професор Крикавський Є.В.,

к.е.н., професор Паранчук С.В.,







Конспект лекцій обговорено та схвалено на засіданні кафедри фінансів, протокол № 1 від 22 серпня 2011 р.

Заст. завідувача кафедри фінансів,

к. е. н., доцент П.А. Гориславець

Рекомендовано науково-методичною радою Інституту економіки і менеджменту Національного університету «Львівська політехніка», протокол № 1 від 22 серпня 2011 р.

Секретар

науково-методичної ради ІНЕМ Н.Б. Ярошевич


Зміст

ВСТУП ………………………………………………………………………………………………………….. 5

ТЕМА 1. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ ЯК НАУКОВА ДИСЦИПЛІНА І СФЕРА ПРАКТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКІВ ………………………………………………….. 6

1.1. Персонал і кадри підприємства ……………………………………………………………. 6

1.2. Склад фінансових служб ……………………………………………………………………… 11

1.3. Функції керівників фінансових органів, фінансових підрозділів підприємств щодо управління персоналом і кадровим потенціалом служби ……………… 15

1.4. Напрями дослідження процесу управління групами людей - працівниками фінансових служб з позицій теорії менеджменту ………………………………………. 27

ТЕМА 2. ПРОБЛЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ ФІНАНСОВИХ СЛУЖБ … 36

2.1. Особливості функціонування фінансових служб і формування колективу фінансистів ………………………………………………………………………………………………….. 36

2.2. Вимоги до професійно-кваліфікаційного складу фінансових служб …. 43

ТЕМА 3. ФОРМАЛЬНІ ТА НЕФОРМАЛЬНІ ВІДНОСИНИ І ВИНИКНЕННЯ ФОРМАЛЬНИХ І НЕФОРМАЛЬНИХ ГРУП У ФІНАНСОВИХ СЛУЖБАХ ……… 47

3.1. Різні види відносин та їх вплив на формування груп всередині фінансових служб …………………………………………………………………………………………………………… 47

3.2. Необхідність і методи управління різними групами працівників ……… 57

ТЕМА 4. ВПЛИВ КОНФЛІКТІВ НА МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИЙ СТАН КОЛЕКТИВУ І УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ ………………………………………….. 62

4.1. Функціональні конфлікти у фінансових службах і управління ними.

Міжособові конфлікти і засоби управління ними ………………………………….. 62

4.2. Зміна морально-психологічного стану колективу внаслідок виникнення конфліктів і їх подолання ………………………………………………………………………….. 71

ТЕМА 5. УПРАВЛІННЯ КАДРАМИ ФІНАНСОВОЇ СЛУЖБИ ЯК ПРОЦЕСОМ РОЗВИТКУ КОЛЕКТИВУ …………………………………………………………………………….. 78

5.1. Кадрова політика …………………………………………………………......................... 78

5.2. Добір і підготовка кадрів фінансових служб …………………………………….. 83

5.3. Перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів фінансистів ………….. 95

ТЕМА 6. КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА ФІНАНСОВОЇ СЛУЖБИ …………………… 106

6.1. Необхідність формування корпоративної культури та її

вплив на результативність фінансової роботи ………………………………………… 106

6.2. Складові корпоративної культури і засоби їх формування та

підтримання ……………………………………………………………………………………………. 112

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ ……… 116

7.1. Зміст і методи мотивування працівників фінансових служб …………….. 116

7.2. Особливості мотивування працівників фінансових служб ……………….. 146

ТЕМА 8. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОЧИХ МІСЦЬ У ФІНАНСОВИХ СЛУЖБАХ ……… 152

8.1. Принципи організації робочого місця ………………………………………………. 152

9. КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ ……………………………………………………………………… 171

10. СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ ………………………………………………………………………… 173



ВСТУП
Конспект лекцій підготовлено згідно програми навчальної дисципліни „Менеджмент персоналу фінансових служб”, яку складено у відповідності до освітньо-професійної програми Галузевого стандарту вищої освіти напряму 0501 “Економіка і підприємництво”.

Конспект лекцій допоможе студентам оволодіти знаннями та навичками у сфері менеджменту персоналу фінансових служб.

Завданнями вивчення дисципліни „ Менеджмент персоналу фінансових служб” є оволодіння студентами:

теоретичними основами управління людьми і колективами фінансових служб, які вирізняються складом працюючих, специфікою вирішуваних завдань та особливим характером відповідальності, притаманним фінансовій сфері.

навичками керування окремими особами і групами осіб з урахуванням виникнення формальних і неформальних груп у колективі.

навичками керування персоналом з урахуванням особливих відносин між підрозділами фінансових служб і між різними за підпорядкуванням фінансовими установами.



^ Тема 1 МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ ЯК НАУКОВА ДИСЦИПЛІНА І СФЕРА ПРАКТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКІВ

1.1. Персонал і кадри підприємства.

1.2. Склад фінансових служб.

^ 1.3. Функції керівників фінансових органів, фінансових підрозділів підприємств щодо управління персоналом і кадровим потенціалом служби.

1.4. Напрями дослідження процесу управління групами людей - працівниками фінансових служб з позицій теорії менеджменту.
^ 1.1 Персонал і кадри підприємства
Управління персоналом є однією із найскладніших сфер діяльності менеджменту, оскільки тут переплітаються соціальні, економічні, виробничі та інші інтереси трьох основних суб'єктів, які представлені в організації:

власників, менеджерів і найманих працівників (персоналу організації).

Сутність управління персоналом розкривається за допомогою таких понять, як: трудові ресурси, трудовий колектив, персонал, кадри, людські ресурси, кадровий потенціал.

Трудові ресурси — це фізично розвинута частина населення, що володіє розумовими здібностями і знаннями, які необхідні для роботи у народному господарстві.

Поняття «трудові ресурси підприємства» характеризує його потенційну робочу силу.

Кадровий потенціал підприємства — це гранична величина можливої участі працівників підприємства у його діяльності з урахуванням їх компетентності, психофізичних особливостей, інтересів, мотивацій.

Поняття «трудовий колектив» можна розглядати з двох боків, зокрема, як:

• соціальну організацію (представлена адміністративно-правовою структурою);

• соціальну спільність (представлена спонтанно виникаючими між-особистими зв'язками, структурою малих груп, поділом персоналу підприємства на соціальні групи).

Персонал підприємства — це сукупність його працівників (постійних і тимчасових, кваліфікованих і некваліфікованих), що працюють по найму та мають трудові відносини із роботодавцем.

Кадри являють собою основний (штатний, постійний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства.

У розвинутих капіталістичних країнах поняття «кадри» спочатку замінилося на термін «персонал», а, починаючи з 1970-х pp. поширення отримало поняття «людські ресурси». Це обумовлено усвідомленням економічної доцільності інвестицій у людину, орієнтацією на розвиток її вмінь, здібностей та навичок.

Людські ресурси підприємства — це сукупність соціальних, психологічних і культурних якостей його працівників.

Процес управління персоналом полягає в реалізації логічно взаємопов'язаних функцій, спрямованих на забезпечення організації необхідною чисельністю працівників відповідної компетенції, на стимулювання ефективної поведінки зайнятого персоналу відповідно до цілей організації. Тому управління персоналом має функціональний, інституціональний та інструментальний виміри.

^ Функціональний вимір управління персоналом охоплює зв'язок «діяльність — функція», необхідний для реалізації цілей організації;

інституціональний вимір — стосується суб'єктів, уповноважених на прийняття рішень, взаємні сутнісні та ієрархічні зв'язки між ними;

інструментальний вимір — методи і знаряддя (інструменти), використовувані для реалізації функцій управління персоналом.

Систему функцій, які реалізуються у процесі управління персоналом, наведено на рис. 1.1.



Управління персоналом здійснюється з використанням загальновідомих (економічних, організаційно-розпорядчих і соціальних) методів менеджменту.

Методи (грец. тетпосіоз — спосіб пізнання) управління (менеджменту) — засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив, працівників задля досягнення цілей організації.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи, їх працівників пов'язане з мотивуванням, тобто з використанням чинників, які обумовлюють поведінку людини у процесі виробництва. З огляду на це методи менеджменту повинні мати мотиваційну спрямованість.

^ Економічні методи менеджменту орієнтовані на індивідуальні і колективні економічні інтереси людей. У їх складі розрізняють такі підгрупи:

а) методи прямого економічного впливу на працівників: організаційно-виробниче планування, цільові комплексні програми організацій, бізнес-планування, комерційний розрахунок, система внутрішніх економічних регуляторів, оплати і стимулювання праці;

б) методи побічного регулювання діяльності організації: загальнодержавні (галузеві) комплексні цільові програми, система загальнодержавних, місцевих і внутрішніх економічних регуляторів господарської діяльності.

Формами прояву економічних методів менеджменту є виражені певними економічними параметрами плани, завдання, програми, ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, виражений стимулами індивідуальної і групової праці, зафіксованими в принципах комерційного розрахунку.

^ Організаційно-розпорядчі методи менеджменту тісно пов'язані з економічними, оскільки обидві групи спрямовані на вирішення єдиних завдань, пов'язаних із досягненням цілей господарської діяльності, синтезують ефективний вплив керуючої системи на керовану. Однак організаційно-розпорядчі методи відрізняються від економічних механізмом дії і формою прояву в процесі управління.

Ці методи передують економічним, що обумовлено необхідністю передусім організаційно сформувати об'єкт управління і структуру управління ним. У процесі функціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпорядчого впливу суб'єкта управління на об'єкт (постанови, накази, розпорядження та ін.).

Ґрунтуються вони на використанні таких індивідуальних і групових властивостей людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни, усвідомлення можливості адміністративного покарання. Ці методи якнайповніше відповідають сутності менеджменту, є стрижнем управлінського впливу на працівників, специфічним управлінським феноменом.

Економічні та організаційно-розпорядчі методи менеджменту спрямовані здебільшого на виробничо-господарську діяльність організацій.

З 80-х років став застосовуватися такий термін, як «трудовий потенціал працівника».

Трудовий потенціал працівника — це сукупність фізичних і духовних якостей людини, що визначають можливість і межі її участі у трудовій діяльності, здатність досягати у визначених умовах певних результатів, а також удосконалюватися в процесі праці.

Елементами трудового потенціалу працівника є:

• особисті характеристики (мотиви поведінки, цінності, ставлення до праці, творча активність і т. д.);

• соціально-демографічні характеристики (стать, вік, національність і т. д.);

• психофізіологічні характеристики (тип темпераменту, стан здоров'я, схильність до певного роду діяльності, працездатність і т. д.);

• кваліфікаційні характеристики (рівень освіти, практичний досвід, професіоналізм, творчі здібності і т. д.).

Персонал — це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, а також працюючих акціонерів і власників.

У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо. А це дуже ускладнює систему та процеси управління такими колективами.

В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий) діяльності.

В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі організації повинні дотримуватися стандартизованих назв.

У складі персоналу організації можуть бути постійні працівники, сезонні, тимчасові. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка працівника.

Організація може приймати на навчання, підвищення кваліфікації, стажування тощо учнів, студентів-практикантів, стажистів з інших організацій, але ці люди до складу персоналу не входять, хоча клопотів, пов’язаних з їхнім перебуванням в організації, може бути багато.

Структурою персоналу називають співвідношення чисельності різних категорій працівників, наприклад, керівників і рядових виконавців; робітників, зайнятих ручною та механізованою працею тощо.

Структуру персоналу неможливо стандартизувати, адже вона складається щоразу індивідуально під впливом багатьох чинників. Адміністрація кожної організації повинна постійно аналізувати структуру персоналу та оптимізувати її з урахуванням динамічних зовнішніх і внутрішніх змін.

Багатьом організаціям не лише в Україні, а й в усьому світі, бракує висококваліфікованих, ініціативних, з творчим потенціалом працівників усіх посадових рівнів, але в першу чергу менеджерів зі стратегічним мисленням і вмінням ефективно вирішувати тактичні завдання.
^ 1.2 Склад фінансових служб
Під фінансовою службою підприємства розуміють самостійний структурний підрозділ, який виконує визначені функції в системі управління підприємством. Як правило, таким підрозділом є фінансовий відділ. Його структура і чисельність залежать від організаційно-правової форми підприємства, характеру господарської діяльності, обсягу виробництва та загальної кількості працівників підприємства. Інструментарій управління персоналом показано на рис. 1.2.

Організаційна модель фінансової служби малих підприємств є досить спрощеною. Роль фінансового директора на малих підприємствах, як правило, виконує головний бухгалтер. Водночас, при достатньому рівні компетенції у фінансових питаннях фінансово-кредитне планування діяльності та оперативне управління фінансами невеликого підприємства може частково або повністю здійснювати сам керівник (топ-менеджер) або його заступник. У випадку входження малих підприємств у вертикальні організаційно-правові форми (холдинги, консорціуми, асоціації, мережі франчайзингу тощо) організаційна структура управління їх фінансами ускладнюється за рахунок додаткових суб'єктно-об'єктних взаємовідносин і більшого ступеня залежності від вищих фінансових підрозділів.

Для великих підприємств найбільш характерним є виділення спеціальних служб фінансового менеджменту та значна структурованість апарату управління фінансами (віце-президент з фінансів — фінансовий директор — керівники спеціалізованих фінансових підрозділів — фінансові менеджери різного рівня і різної спеціалізації).

Класифікація персоналу здійснюється за різними ознаками. Так, згідно з Класифікатором професій Державного комітету України по стандартизації, метрології та сертифікації № 257 від 15. 04. 2002 р. (зі змінами і доповненнями) персонал організацій поділяється на професіоналів, фахівців, технічних службовців, робітників сфери обслуговування і торгівлі, кваліфікованих робітників сільського й лісового господарства, риборозведення і рибальства, кваліфікованих робітників з інструментом, операторів і складальників устаткування й машин, працівників найпростіших професій, осіб без професії.



Рис. 1.2. Інструментарій управління персоналом


^ Фінансові служби в першу чергу складаються з працівників управління (службовців). Працівники управління — це працівники, які виконують адміністративно-господарські, фінансові, маркетингові, розрахунково-бухгалтерські, статистичні, канцелярські та інші споріднені функції. Серед управлінських працівників фінансових служб розрізняють керівників, фахівців та ін.:

а) керівники — особи, які відповідають за конкретний господарський об'єкт чи конкретну ділянку в системі управління, мають у своєму підпорядкуванні колективи працівників, наділені правами і повноваженнями з прийняття та керівництва реалізацією управлінських рішень, що стосуються об'єкта керівництва і підпорядкованого колективу працівників. Поділяються на лінійних (очолюють організацію або її організаційно відокремлений виробничий підрозділ) і функціональних (очолюють структурні підрозділи в апараті управління всіх рівнів і відповідають за виконання закріплених за цими підрозділами функцій) керівників;

б) фахівці — особи, які одержали спеціальну професійну підготовку у вищих навчальних закладах III—IV рівнів акредитації за освітньо-кваліфікаційними рівнями «спеціаліст» чи «магістр», вирішують на своїх робочих місцях завдання функціонального характеру і розробляють варіанти управлінських рішень, які подають на розгляд і затвердження керівникам;

в) інші працівники управління — особи, які мають базову вищу освіту, одержану у вищих навчальних закладах І—II рівнів акредитації за освітньо-кваліфікаційними рівнями «молодший спеціаліст» чи «бакалавр». їх діяльність полягає здебільшого в обслуговуванні праці керівників і фахівців, хоча вони нерідко і самостійно виконують елементарні управлінські функції.

Усі категорії управлінських працівників класифікують також за рівнями управління — вищим, середнім або низовим.

Організаційна структура системи управління фінансами підприємств може бути побудована різними способами. Значною мірою суб'єкт фінансового менеджменту і безпосередньо кадровий склад фінансових служб залежить від виду та обсягів діяльності суб'єктів господарювання. Порядок організації фінансової служби підприємства регламентується його основним внутрішнім правовим документом — статутом. Саме статут визначає фінансові особливості конкретної комерційної структури, які формуються під впливом таких чинників:

масштаби та особливості статутної діяльності підприємства;

фінансові взаємовідносини підприємства з бюджетом з приводу сплати податків та обов'язкових відрахувань;

умови та методи формування капіталу;

інтенсивність інвестиційних процесів на підприємстві;

характер розподільчих відносин;

міра фінансової відповідальності підприємства перед акціонерами (пайовиками) та вищими організаціями;

наявність відокремлених структурних підрозділів, філій, дочірніх підприємств;

належність підприємства до складу вертикальних фінансово-організаційних утворень (асоціацій, холдингів, мереж франчайзингу, фінансово-промислових груп тощо).

Методи формування капіталу, розподілу прибутку і створення фондів грошових коштів мають особливе значення при реєстрації підприємств, їх ліквідації, реорганізації (злитті, приєднанні, поділі, виділенні, перетворенні). Масштаби діяльності й фінансові особливості підприємств значною мірою впливають на їх віднесення до категорій великого, середнього і малого бізнесу, а також до підприємств, сформованих з участю іноземного капіталу.

Суттєвою причиною кризового стану багатьох вітчизняних підприємств є неналежне виконання фінансовими службами покладених на них функцій і завдань, зокрема відсутність фінансового планування (бюджетування) та аналізу, управління ризиками, роботи щодо оптимізації структури активів та пасивів тощо. Досить часто це зумовлено тим, що відповідальність за всю фінансову роботу на підприємстві покладається на бухгалтерію,
а фінансові служби або взагалі відсутні, або їх завдання є невизначеними і не мають нічого спільного з тими, які виконують відповідні служби на підприємствах країн Західної Європи чи США. В цьому зв’язку актуальності набуває визначення місця та ролі фінансових служб у функціональній структурі підприємств.
1.3 Функції керівників фінансових органів, фінансових підрозділів підприємств щодо управління персоналом і кадровим потенціалом служби
На кожному конкретному підприємстві діє своя особлива фінансово-організаційна структура залежно від масштабів і завдань статутної діяльності та затвердженого штатного розкладу.

Як правило, служба фінансового менеджменту не обмежується лише фінансовим відділом.
Для вирішення окремих завдань фінансового управління можуть залучатися спеціалісти планово-економічного відділу, відділу праці й заробітної плати, виробничого, маркетингового, юридичного, аналітичного відділів (якщо такі підрозділи окремо виділені в організаційній моделі підприємства).

За великого обсягу оперативної фінансової роботи і значній інтенсивності інвестиційних процесів на підприємстві можуть відокремлюватися відділ організації поточної фінансової діяльності та відділ інвестицій. Взагалі ж у кожному конкретному випадку інфраструктура фінансового менеджменту на підприємстві тісно пов'язана з його функціональною структурою. Можливі елементи функціонально-організаційної моделі фінансового менеджменту наведено на рис. 1.3



Рис. 1.3 Елементи функціонально-організаційної моделі фінансового менеджменту


Виділені на схемі функціональні напрямки фінансової роботи є основою для розподілу функцій між окремими працівниками фінансової служби. Залежно від масштабів певного виду фінансової роботи деякі з перелічених функцій можуть об'єднуватися і виконуватися одним працівником або, навпаки, деталізуватися і розподілятися між кількома спеціалістами окремого відділу, бюро або дільниці фінансової служби.

На великих підприємствах, як правило, в процесі фінансового управління відособлюються центри відповідальності між фінансовим директором і головним бухгалтером. Так, до компетенції фінансового топ-менеджера можуть належати такі питання: фінансовий аналіз і планування, управління реальними та фінансовими інвестиціями, управління рухом грошових коштів, емісійна, амортизаційна, кредитна та податкова політики. У свою чергу головний бухгалтер повинен відповідати за інформаційне забезпечення фінансового менеджменту, організацію фінансового та управлінського обліку, складання звітності, організацію внутрішнього аудиту. На малих підприємствах всі перелічені функції фінансового топ-менеджера може одночасно виконувати головний бухгалтер.

Таким чином, організаційне забезпечення фінансового менеджменту інтегрується у загальну структуру управління підприємством. При цьому організаційна система управління може мати ієрархічну і функціональну структуру.

За ієрархічної побудови центрів управління підприємством виділяються різні рівні й управління (апарат управління підприємством — управлінські служби окремих структурних одиниць і підрозділів).

За функціональної побудови центрів управління підприємством відбувається їх розмежування за функціями управління або видами діяльності згідно з двома основними принципами: а) незалежна діяльність функціональних центрів управління; б) взаємопов'язана діяльність функціональних центрів управління підприємством.

Прогресивною формою інтеграції системи фінансового управління є управління окремими напрямками фінансової діяльності підприємства шляхом виокремлення основних центрів відповідальності. Центр відповідальності є структурним підрозділом підприємства, який повністю контролює певний напрям фінансової діяльності. І.А. Бланк виділяє чотири можливі центри відповідальності на підприємстві: 1) центр затрат; 2) центр доходу; 3) центр прибутку; 4) центр інвестицій. У рамках зазначених напрямків керівники центрів відповідальності самостійно приймають управлінські рішення і несуть повну відповідальність за виконання нормативних (планових) фінансових показників.

Керівник — особа, яка очолює організацію, її структурно відокремлений виробничий або функціональний підрозділ і наділена повноваженнями приймати рішення щодо розпорядження виділеними йому матеріальними, фінансовими, трудовими ресурсами.

Керівникам, до яких зараховують і їх заступників, належить провідна роль в управлінні. Вони здійснюють добір та розстановку кадрів, безпосереднє управління процесом виробництва, організовують працю основного та допоміжного персоналу, координують роботу різних виконавців, Підрозділів, виконують виховні функції.

Керівників класифікують, беручи за основу їх повноваження і коло обов'язків, а також рівень управління. ^ Відповідно до повноважень і кола обов'язків керівників поділяють на:

— лінійних, які очолюють організацію чи її відокремлені виробничі підрозділи;

— функціональних, які очолюють функціональні підрозділи управління, тобто організаційно об'єднані групи фахівців з певної функції чи групи функцій управління.

Рівні управління формують у складних ієрархічних системах, коли один лінійний керівник не може управляти всією організацією. У такому разі відбувається вертикальний поділ праці між керівниками: найвищий керівник координує діяльність керівників нижчого рівня, а вони — діяльність керівників ще нижчого рівня і т. д., аж до низових, які безпосередньо керують працівниками, що фізично виробляють продукцію, надають послуги.

^ За рівнями управління виокремлюють певні категорії керівників.

— Керівники низового рівня (керівники першого рівня, операційні керівники). Вони є первинними розпорядниками таких ресурсів, як люди, сировина й обладнання, здійснюють розстановку працівників на робочих місцях, за необхідності переміщують їх, дають їм виробничі завдання, мотивують їхню працю в межах прийнятої в організації системи мотивування, контролюють результати. Типовими посадами на цьому рівні є майстер, завідувач відділу тощо. Кількісно їх найбільше серед керівного складу організації. Робота цих керівників напружена і різноманітна, пов'язана з виконанням короткотермінових завдань.

— ^ Керівники середнього рівня. Очолюють великі автономні підрозділи організацій. їх завданнями є координування і контролювання роботи керівників низового рівня. Типові посади — начальник цеху, завідувач секції, завідувач філії, завідувач відділення тощо. У великих організаціях на середньому рівні управління можливі верхній середній рівень управління і низовий середній рівень управління. У такому разі в організації буде чотири рівні управління: низовий, низовий середній, верхній середній і верхній. Особливості роботи керівника середнього рівня залежать від завдань очолюваного підрозділу, а не завдань організації в цілому. Іноді це породжує сепаратизм виробничо-господарських відділів організацій. Такі керівники є «буфером» між низовими і вищими рівнями управління. У межах своєї компетенції вони приймають управлінські рішення, готують інформацію для вищих керівників, деталізують і доводять до низових керівників рішення вищого керівництва. До їх обов'язків належать підбір, розстановка та переміщення керівників низового рівня, вирішення питань про їх стимулювання тощо. Останнім часом у високо розвинутих країнах функції керівників середнього рівня відчутно змінилися. Раніше від них залежало своєчасне і достовірне інформування керівників вищого рівня управління, а з інформатизацією виробничої та управлінської сфер інформація циркулює авто-«фільтрування» керівниками середнього рівня.

— ^ Керівники вищого рівня. Ця категорія найменша. Типовими посадами є президент, голова правління генеральний директор тощо. Вони відповідають за прийняття найважливіших рішень в організації, від них залежить її діяльність загалом. Праця перших керівників дуже складна і відповідальна надзвичайно обтяжлива. Обсяги роботи, яку йому доводиться виконувати або яку керівник вважає необхідним виконувати протягом робочого дня, — величезні, темп дуже напружений. І після закінчення робочого дня він не може абстрагуватися від своїх обов'язків, оскільки безперервно аналізує інформацію.

Завдання керівників фінансових служб випливають з їх функцій, а саме:

1. Фінансове планування:

збирання, аналіз та ефективне використання фінансових даних;

правильність висновків з аналізу фінансової інформації;

застосування фінансових та бухгалтерських принципів при складанні планів і вирішенні проблем;

розробка реальних бюджетів організації;

уміння створити ресурсний потенціал організації.

2. Стратегічне мислення:

прогноз довгострокового розвитку ситуації з урахуванням усіх факторів впливу;

визначення ступеня потенційного впливу зовнішніх факторів на діяльність організації;

узагальнення й оцінювання альтернатив стратегії розвитку організації;

здатність виробити стратегію змін.

3. Розподіл ресурсів і контроль за витрачанням їх:

забезпечення працівників організації ресурсами й повноваженнями, необхідними для досягнення наміченої мети;

розробка механізму ефективного контролю;

проведення порівняльного аналізу досягнутих результатів і намічених планів.

4. Рівень організованості:

поєднання особистих пріоритетів і мети із завданнями організації;

раціональний розподіл робочого часу;

творча робота з документами й ефективне розв'язання адміністративних питань;

оптимізація обробки інформації;

висока працездатність;

здатність сформувати команду.

5. Комунікабельність

ефективна взаємодія з оточуючими;

одержання підтримки на будь-якому організаційному рівні;

уміння показати себе.

— уміння вислуховувати й аналізувати повідомлення та інформацію.

— високий рівень підготовки виступів.

6. Підвищення професійного рівня працівників:

розвиток кваліфікації працівників відповідно до необхідних професійних потреб;

постановка й контроль за виконанням складних професійних завдань;

створення ситуацій, які сприяють розвитку рис наставника у ставленні до працівників організації, і надання співробітникам можливості брати на себе велику відповідальність;

здатність утримати добрих працівників.

7. Мотивація працівників:

створення обстановки, що стимулює розвиток особистих здібностей і досягнення результатів;

заохочення ініціативи, діловитості, відданості, довіри й прагнення до досконалості.

8. Управління діловими взаємовідносинами:

розвиток і підтримання конструктивних відносин із зовнішніми та внутрішніми клієнтами й іншими представниками державних і недержавних організацій;

вияв особливої уваги до клієнтів та їхніх представників;

пунктуальність в обіцянках і зобов'язаннях.

9. Представництво організації:

уміння гідно представляти організацію на всіх рівнях;

розуміння впливу організації на суспільство, економіку й споживача;

— постійне піклування про репутацію організації.

10. Здатність до адаптації:

ефективна робота в будь-яких умовах, під час виконання різноманітних завдань і при різних ступенях відповідальності;

уміння правильно і впевнено розв'язувати професійні завдання за умов змін, невідомості, несприятливої ситуації або в іншій кризовій обстановці;

вияв гнучкості з метою здійснення потрібних змін.

— здатність аналізувати ситуацію і діяти, поєднуючи ефективність вирішення з мінімальним ступенем ризику в інтересах організації.

Основними рисами керівника фінансових служб є:

Мистецтво бути рівним — здатність встановлювати і підтримувати систему відносин з рівними собі людьми.

Мистецтво бути керівником — здатність керувати підлеглими, справлятися з усіма труднощами й проблемами, що приходять до людини разом із владою та відповідальністю.

Мистецтво розв'язувати конфлікти — здатність виступати в ролі посередника між двома сторонами в конфлікті, врегульовувати прикрощі, породжені психологічним стресом.

Мистецтво опрацьовувати інформацію — здатність створити систему комунікацій в організації, одержувати надійну інформацію й ефективно її оцінювати.

Мистецтво приймати нестандартні управлінські рішення — здатність знаходити проблеми і рішення за умов, коли альтернативні варіанти дій, інформація і мета неясні й сумнівні.

Мистецтво раціонально розподіляти ресурси в організації — здатність вибрати потрібну альтернативу, знайти оптимальний варіант за умов обмеженого часу й ресурсів.

Дар керівника-підприємця — здатність іти на певний ризик і на впровадження нововведень у своїй організації.

Мистецтво самоаналізу — здатність розуміти позицію керівника і його роль в організації, вміння бачити те, який вплив справляє керівник на організацію.

^ Фактори, що перешкоджають повній реалізації особистих можливостей керівника:

1. Невміння управляти собою.

Керівник має навчитися поводитися із самим собою як з унікальним і неоціненним ресурсом, уміти підтримувати високу працездатність. Керівники, які не вміють правильно "розряджатися", не досить ефективно використовують свій час, енергію і навички, не спроможні справитися зі стресами, що виникають у їхньому житті, й тому не здатні керувати собою.

2. Розмиті особисті цінності.

Від керівника щодня, а найчастіше й щогодини, очікується прийняття рішень, основаних на його особистих цінностях і принципах. Якщо особисті цінності недостатньо чіткі, керівникові не вистачатиме твердих переконань для рішень, і вони будуть сприйматися навколишніми як необґрунтовані. Практика успішного управління в цілому орієнтована на такі цінності, як ефективна реалізація потенціалу працівників і зростаюча готовність до нововведень.

3. Нечітка особиста мета.

Керівник, не здатний при виборі мети (в тому числі й особистої) зважувати альтернативні варіанти, як правило, упускає важливі можливості й витрачає час і сили на незначні питання. Подібні керівники звичайно з труднощами досягають успіху і не спроможні оцінити успіх інших, оскільки обмежені нечіткістю особистих цілей.

4. Брак прагнення підвищувати свій рівень.

Керівники, які не вміють перебороти свої слабкості й працювати над підвищенням свого рівня, недостатньо динамічні, схильні уникати гострих ситуацій, дозволяють прихованим можливостям так і залишитися нерозвиненими. їхнє ділове життя перетворюється на рутину тим більше, чим частіше вони в інтересах особистої безпеки виключають із своєї діяльності