Реферат: Практикум Ярославль, 2004 Министерство образования и науки РФ ярославский государственный технический университет

Министерство образования и науки РФ

Ярославский государственный технический университет


УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ


Практикум


Ярославль, 2004

Министерство образования и науки РФ

Ярославский государственный технический университет

Кафедра экономики и управления


Рекомендовано

научно-методическим

советом университета


М.А.Угрюмова


УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Практикум


Ярославль, 2004

Управление персоналом: Практикум: Метод. указания / Сост. М.А.Угрюмова; Яросл.гос.техн.ун-т - Ярославль, 2004.- с.


Методические указания являются дополнением к курсу лекций «Управление персоналом». Их цель- соединить теорию и практику управления персоналом.

Содержат проблемные вопросы, ситуации, деловые игры и задачи к практическим и лабораторным занятиям.

Пердназначены для студентов экономических и управленческих специальностей, изучающих «управление персоналом», и преподавателей высших учебных заведений.


Ил.6 Табл.18 Библиогр. 9


Рецензенты: кафедра экономики и управления Ярославского

государственного технического университета;

Комаровский Н.А. директор департамента инвестиций

и внешне-экономической деятельности Ярославской

областной Торгово-промышленной палаты.


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………………4

1.Система управления персоналом…………………………………….5

Вопросы для обсуждения………………………………………….5

1.1 Функции и организационная структура системы управления персоналом организации………………………………………… 5

Ситуация - Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией………………………………………….5

Задача - Распределение численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом……………..7

1.2 Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом…………….................................................9

Задача - Расчет численности кадровой службы и построение оперограмм кадровых процедур …………………………………...9

Задача - Разработка «Описания работы по должности», «Личностной спецификации» и «Должностной инструкции»…...9

Ситуация - Построение и оптимизация схемы документооборота главного менеджера по персоналу …………………………………11

1.3 Методы управления персоналом……………………………..15

Деловая игра "Мозговая атака" - способ выдвижения новых идей……………………………………………………………........15

2. Наем, отбор и прием персонала……………………………………..18

Вопросы для обсуждения………………………………………….18

2.1. Оценка претендентов на должность и затрат на наем персонал…………………………………………………………….18

Ситуация -Маркетинг персонала……………………………….....18

Деловая игра -Наем и отбор персонала…………………………..23

2.2. Нормативно-правовая база найма работника………………..23

Задача -Трудовое законодательство………………………………23

3. Деловая оценка персонала…………………………………………...27

Вопросы для обсуждения………………………………………….27

Ситуация- Оценка результативности труда руководителей и специалистов……………………………………………………….27

4. Управление поведением персонала организации…………………..34

Вопросы для обсуждения………………………………………….34

Ситуация -Поведение личности в группах……………………....34

Список литературных источников……………………………………..42


ВВЕДЕНИЕ


Предлагаемые студентам и преподавателям методические указания является продолжением теоретического изучения курса лекций «Управление персоналом» и позволяют связать теорию с практикой. Указания содержат деловые игры, практические ситуации и задачи по основным разделам курса управления персоналом: система управления персоналом организации, наем и отбор персонала, деловая оценка персонала, управление поведением персонала организации.

Практический материал четко структурирован, благодаря чему читатель может оперативно находить исходные данные, постановку задачи, методические указания, использовать все необходимые практические инструменты для решения интересующей его задачи, проблемы, ситуации.

Преподавателю, организующему деловую игру даются конкретные методические рекомендации, причем внимание обращается прежде всего на следующее: 1) руководитель всеми имеющимися в его распоряжении средствами воздействия на слушателя должен создать творческую обстановку, в которой участники могут более полно раскрыть свои знания и способности, проявить самостоятельность мышления и творческий подход к делу; 2) руководителю необходимо использовать все имеющиеся возможности для того, чтобы тактично обучать участников игры культуре общения в коллективе, умению вести дискуссию.


^ 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ


Вопросы для обсуждения:

В чем различие понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»?

Каковы общие принципы разделения ответственности и полномочий по управлению человеческими ресурсами между линейными и кадровыми менеджерами?

Почему справедливо утверждение «Любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами»? Приведите аргументы.

Как конкретно учет целей работника может помочь более эффективному достижению целей организации? Приведите примеры.

Каковы основные функции службы управления персоналом?

Что такое политика предприятия в области управления человеческими ресурсами?

Раскройте основные варианты включения службы управления персоналом в общую структуру управления организацией.

Какие типовые подразделения включает в себя оргструктура службы управления персоналом крупной промышленной фирмы?

Что понимается под кадровым, делопроизводственным, информационным, правовым и нормативно-методическим обеспечением службы управления персоналом?

Объясните задачи и последовательность составления должностной инструкции и положения о подразделении.

^ Функции и организационная структура системы управления персоналом организации

Ситуация - Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией


Создается новая коммерческая организация. В аппарат управле­ния предполагается включить следующие функциональные под­разделения: юридический отдел, отдел безопасности, канцеля­рию, финансово-экономический отдел, отдел социально-быто­вого обслуживания, отдел управления персоналом, лабораторию социологических исследований, бухгалтерию. Функции отдела управления персоналом: подбор и расстановка кадров; составление плана потребности в персонале; оформление приема, перевода, увольнения работников; изучение причин текучести кадров; осуществление контроля за правильным использованием персонала; создание резерва кадров и его обучение; ведение учета личных дел; оформление документации для награждения; осуществление работы по профессиональному продвижению кадров; рассмотрение писем, жалоб, заявлений; осуществление трудовой мотивации персонала; совершенствование стиля и методов работы с персоналом; анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.

Необходимо спроектировать функциональное разделение тру­да в процессе выполнения отделом управления персоналом фун­кций при помощи построения схемы функциональных взаимо­связей этого отдела с другими подразделениями аппарата управ­ления организации.

Схема функциональных взаимосвязей (ФВ) отражает гори­зонтальные связи функциональных подразделений аппарата уп­равления. Эту схему можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали указываются функции управле­ния, выполняемые конкретным функциональным подразделе­нием, а вверху по горизонтали — все функциональные подраз­деления аппарата управления и должности высших руководите­лей. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных под­разделений и руководителей в выполнении конкретных функ­ций данного подразделения. Применяются следующие символы: О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный доку­мент; П — представляет исходные данные, информацию, необ­ходимые для выполнения данной функции; У — участвует в выполнении данной функции; С — согласовывает подготовлен­ный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций; Р — принимает решение, утверждает, подписывает документ.


^ Задача - Распределение численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом


Исходные данные:

- схема оргструктуры службы управления пер­соналом организации с указанием состава выполняемых каждым подразделением функций управления показана на рисунке 1;

- варианты соотношения общей численности персонала организации и численности службы управления персоналом, а также общая численность персонала организации приведены в таблице 1 ;

- варианты соотношения трудоемкости функций управления, выполняемых различными подразделениями в рамках службы уп­равления персоналом даны в таблице 2 .


Таблица 1 - Варианты соотношения общей численности персонала организации и численности службы управления персонала

Общая численность персонала


Общая численность персонала



Доля численности, приходящаяся на специалистов по управлению персоналом

1-й вариант

2-й вариант

3-й вариант

100%

0,3—0,5%

1,0—1,5%

1,9—2,3%

1500 человек

9

?

7


Таблица 2- Варианты соотношения трудоемкости функций управления, выполняемых различными подразделениями в рамках службы уп­равления персоналом




Подразделения службы управления персоналом (см. рис. 1)




найма и увольнения

планиро­вания

развития персонала

мотивации труда

юридичес­ких услуг

социаль-ных льгот и выплат




Доля трудоемкости от общего объема работ (%)

1-й вариант

10

40

30

5

10

5

2-й вариант

15

25

15

20

10

1 5

3-й вариант

15

15

50

12

3

5


По схеме оргструктуры службы управления персоналом и при­мерному составу выполняемых подразделениями функций управ­ления нужно определить, какой должна быть примерная числен­ность каждого из подразделений оргструктуры службы управле­ния персоналом. При этом общая численность специалистов по управлению персоналом, необходимая организации, зависит от общей численности всего персонала данной организации. В свою очередь, распределение численности специалистов по управле­нию персоналом внутри соответствующей службы зависит от со­отношения трудоемкости функций управления, выполняемых каждым из подразделений оргструктуры.

^ Руководитель службы управления персоналом



Подразделение найма и увольнения персонала

Оформление и учет приема персонала; увольнений и перемещений

Информаци-онное обеспечение системы кадрового управления

Статистика персонала

Отбор персонала


Работа с уволь-няющимися

Подразделение планирование персонала

Анализ рынка труда и потребности в персонале


Взаимосвязь с внешними источниками обеспеченияпотребности в персонале

Расчет потребности в персонале и затрат на персонал

Обучение персонала


Работа с кадровым резервом


Планирование и контроль деловой карьеры

Адаптация новых работников

Деловая оценка персонала

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка системы оплаты труда


Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибыли и капитале

Решение правовых вопросов трудовых отношений


Согласование распоряди-тельных документов по управлению персоналом

Обеспечение льготами в соответствии с законодатель-ством


Расчет и распределение внутрифирменных льгот и выплат

Подразделение развития персонала

Подразделение мотивации персонала

Подразделение юридических услуг

Подразделение социальных льгот и выплат
























Рис. 1 Организационная структура подсистемы управления персоналом

^ 1.2 Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

Задача - Расчет численности кадровой службы и построение оперограмм кадровых процедур


Служба управления персоналом машиностро­ительного завода включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода 4300 человек. Состав функций для каждой подсистемы содержится в Положении о службе управления персоналом. Полезный фонд рабочего времени одного работника 1940 ч в год. Коэффициент дополнительных затрат вре­мени, не учтенных в плановой трудоемкости, 1,15. Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом:

-найма, отбора и учета персонала 11510 чел.-ч;

-развития персонала 8230 чел.-ч;

- планирования и маркетинга персонала 13600 чел.-ч;

-разработки средств стимулирования труда 10110 чел.-ч;

- трудовых отношений 5108 чел.-ч;

условий труда 6120 чел.-ч;

-социальной инфраструктуры 1380 чел.-ч;

- юридических услуг 2070 чел.-ч.

Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы
управления персоналом. Составьте оперограммы следующих управленческих процедур и определите трудоемкость операций по этим процедурам: аттестация работника на присвоение квалификационной категории; увольнение работника; планирование обучения персонала; планирование потребности в персонале. Пример оперограммы процедуры проведения найма, отбора и приема персонала приведен в таблице 3.

^ Задача- Разработка «Описания работы по должности», «Личностной спецификации» и «Должностной инструкции»


В связи с увеличением численности персона­ла организации и открытием филиалов возникла дополнительная потребность в специалистах по управлению персоналом. Отдел управления персоналом предприятия, состоящий из 5 человек, пере­гружен работой. Организационная схема отдела представлена на рисунке 2.

Таблица 3- Оперограмма процедуры проведения найма, отбора и приема персонала

Наименование операций



Исполнители



Трудоем-кость в чел. - ч


Руково-дитель

Отдел кадров

Руководители подраз-делений

Претен-денты на долж-ность

1.Анализ информации об имеющихся вакантных местах













30

2.Сбор документов и заполнение учетных форм













25

3.Изучение документов претендентов













25

4.Собеседование со специалистами службы персонала













75

5.Оценка профессиональных знаний













75

6.Оценка индивидуальных обязанностей













10

7. Составление приказа о назначении на должность













15

8. Подписание приказа














1

9.Проведение инструктажа















15

10. Формирование личного дела













35

Итого:













306



Руководитель службы управления персоналом






группа найма отбора и приема персонала

группа зарплаты и льгот

группа обучения персонала

группа юридических услуг

Рис. 2 Организационная структура отдела управления персоналом

Требуется специалист по кадрам для составления и представ­ления отчетов по кадровым вопросам руководству предприятия, а также для обеспечения взаимоотношений с внешними организациями: районными статистическими органами, службой занятости, стра­ховыми компаниями и т.д. «Узкими» местами отдела управления персоналом являются все увеличивающиеся объемы работ по найму, отбору и приему пер­сонала и, кроме того, по обучению и служебному продвижению сотрудников.

Для приема новых сотрудников в отдел управления персоналом разработайте требования к работе по новым должностям пу­тем составления «Описания работы по должности» для должностей специалиста по найму, отбору и приему персонала и специа­листа по обучению и служебному продвижению персонала. На основе «Описания работы по должности» составьте долж­ностные инструкции для специалистов по этим должностям.

Составьте личностные спецификации для каждой из новых должностей.


^ Ситуация - Построение и оптимизация схемы документооборота главного менеджера по персоналу


Численность АО по производству составляет
1320 человек. В службе по управлению персоналом работает 14 человек. Организационная схема службы управления персоналом АО представлена на рисунке 3. Из рисунка 3 видно, что главному менеджеру по персоналу под­чиняется ряд важных подразделений по работе с кадрами и их социально-бытовому обслуживанию. Для нормального процесса выработки, обоснования и принятия управленческих решений глав­ному менеджеру приходится значительную часть своего рабочего времени использовать для работы с документами: получать их из других подразделений, от своего начальника и изучать, а также разрабатывать документацию в соответствии с возложенными на него функциями.

В таблице 4 показан документооборот главного менеджера по персоналу службы управления персоналом АО.

Изучите документооборот главного менеджера по персоналу АО. Составьте схему документооборота главного менеджера по
персоналу, отразив в ней состав связанных с ним подразделений
или должностных лиц, а также названия документов, информации, получаемой и передаваемой главным менеджером по персоналу.


Генеральный директор







…
Зам. ген. директора по административной работе
. ….






…
Начальник службы управления персоналом персоналомперсоналом
.. …..





Главный менеджер по персоналу пеперсоналууправления персоналом








Подразделение найма и отбора персонала персонала

Подразделение организации и нормирования труда

^ Подразделение социальной инфраструк-туры

Подразде-ленеи развития персонала

Юрис-консульт

Рис. 3 Организационная схема службы управления персоналом АО


Таблица 4- Документооборот главного менеджера по персоналу службы управления персоналом АО



Функции главного менеджера

по персоналу

Получает

документацию

Разрабатывает

документацию

Передает

документацию

Примеча-ние

1

2

3

4

5

1.Проведение работы по изучению деловых и профессиональных качеств линейных руководителей

1 . Личные дела из

подразделения найма и отбора персонала (НиОП) на работаю­щих

2. Анкеты и рекомен­дации на вновь принимаемых на работу

1. Предложения о зачислении в резерв или о замещении вакан-тной должности; служебная запис-ка с обоснованием отказа

2. Предложение о приеме на работу или служебная записка с обосно-ванием отказа

1. Заместителю

генерального директора по административ­ной работе; началь-нику служ­бы управления персо-налом (Сл. УП)

2. Начальнику Сл. УП; в подазде-ление НиОП для подготовки проекта приказа

Личные

дела передаются в подразде­ление НиОП



Продолжение таблицы 4

1

2

3

4

5

2.Осуществление контроля за режимом

работы АО




1. Докладная

записка

2. Докладная

записка с проектом приказа




С визой

юрискон-

сульта на проекте

приказа

3..Контроль за выполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по вопросам подбора, расстановки и перемещения кадров

Указания начальника

Сл. УП

Докладная записка с

проектом распоряже-

ния

Начальнику

Сл. УП

Виза

юрисконсульта

4.Руководство и организация работы подразделения найма и отбора персонала, группы социальной инфраструктуры,

медицинского пункта, а также кураторство работы юрисконсульта




Протоколы производ-

ственных заседаний

Начальнику

Сл. УП, руково-

дителям под-

разделений

Сл. УП




5.Участие в составлении и обосновании смет фонда соцкультбыта и осуществле­ние совместно с профсоюзным комите­том контроля за их исполнением

План мероприятий по соцкультбыту, коллек­тивный договор

Смета фонда соцкультбыта. Протокол проверки

Начальнику Сл. УП, замести­телю генераль­ного директора по экономике




6.Организация работы по обеспечению медпункта и столовой необходимым инвентарем и оборудованием

Служебная записка руководителей подразделений

Заявки на закупку инвентаря, оборудо­вания и ремонт помещений

В отдел мате­р.-техни­ческого снабже­ния, отдел глав­ного механика и рем.-строите-льный цех

Виза финансо-вого отдела

7.Рассмотрение совместно с профкомом заявлений и жалоб работников по вопросам соблюдения трудового и администра-тивного законодательства

Заявления работни­ков

Протоколы рассмот­рения жалоб и заявлений; доклад­ные записки

Руководителям соответствую­щих подразде­лений

Заключе-ние юрискон­сульта

8.Своевременное представление установ­ленной отчетности по вопросам кадровой политики

Указания руководства АО

Отчеты, справки, доклады

Руководству АО и в другие инстанции






Продолжение таблицы 4

1

2

2

3

4

5

9.Организация выполнения обязательств администрации АО, вытекающих из коллективного договора по улучшению условий труда, решению социально-бытовых вопросов и реализации кадровой политики





Протоколы проверки и предложения по устранению выяв­ленных недостатков

Руководству АО, начальнику Сл. УП и руко­водителям соответствую­щих подразде­лений




10.Рассмотрение предложений структурных подразделений АО о внесении изменений в их структуру и штаты



Служебные записки руководителей подразде­лений

Проект приказа с докладной запиской

Начальнику Сл. УП

Виза руков. функцио­нальных подраздел.

11.Осуществление совместно с профкомом контроля за состоянием трудовой дисциплины на предприятии, организация работы по ее укреплению, по принятию мер административного и общественного воздей-ствия к нарушителям трудовой дисциплины




План меропри-ятий по укре-плению

дисциплины;

предложения по мерам администр. и общественного воздействия к нарушителям труд.дисциплины

Руководству АО

и линейным

руководителя

Виза

юрискон-

сульта

12.Участие в работе комиссии АО по проведению аттестации руководящих

работников

Распоряжение

Ген. дир. АО о проведении

аттестации


Проект приказа о

составе аттест. комиссии и

план-график про-ведения аттест.;

указание о подго-товке документов







13.Рассмотрение совмест-но с линейными руков. подразделений АО

предложений по вопросам назначения, перемещения, увольнения руководящих

работников, установления окладов и надбавок к ним, поощрения и дисцип. взысканий

Служебные записки

руководителей

подразделений

Проект приказа с

докладной запиской

Начальнику

Сл. УП

Виза

юрискон-

сульта

14.Проведение системат. анализа текучести кадров на предприятии

Справки подразделения НиОП

Предложения по

закреплению кадров

Начальнику

Сл. УП





Проанализируйте схему документооборота главного менед­жера по персоналу, выявив наличие повторяющихся, дублирующих информационных взаимосвязей, а также отсутствие необходимых документационных потоков с отдельными подразделениями и должностными лицами АО.


^ Методы управления персоналом

Деловая игра "Мозговая атака" – способ выдвижения новых идей


Подчас довольно сложная проблема, не поддавшая­ся решению традиционными способами, неожиданно получала ори­гинальное решение методом "мозговой атаки". Этот метод развива­ет мыслительные процессы, способность абстрагироваться от объек­тивных условий и существующих ограничений, умение сосредото­читься на какой-либо узкой актуальной цели и т.д.


^ Порядок проведения деловой игры

1. Постановка проблемы. Обоснование задачи для поиска реше­ния. Определение условий коллективной работы, выдача студентам правил поиска решения и поведения в процессе "мозговой атаки". Формирование нескольких рабочих групп по 3-5 человек и эксперт­ной группы, обязанностью которой будут разработка критериев, оценка и отбор наилучших идей. Время - 10 мин.

2. Разминка.
на вакантную должность (таблица 6);

информация об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;

лимит единовременных затрат на одного претендента.


Таблица 6- Результаты проверочных испытаний кандидатов А, Б, В, Г
^ Показатели оценки
Данные значительно выше нормы

(5)

Данные выше нормы

(4)

Данные соответству­ют норме

(3)

Данные ниже нормы

(2)

1. Высшее образование



А,Г
Б, В




2. Другие виды образования







А, Б, В, Г




3. Иностранные языки







А,Б,Г

В

4. Опыт профессиональной деятельности
А, В
Б




Г

5. Специальные знания

А, Б

Г

В




6.Логико-аналитические способности.

А,Г

Б, В







7. Приспособляемость

В

А

Б,Г

^

8.Организационные способности

Б
А
В,Г




9. Личностная инициатива

А, В

Г

Б




10. Способность к принятию решений




А, В

Б,Г




11. Умение вести переговоры




Б, В

А,Г




12. Способность к нагрузкам

А, Б

В

Г




13. Навыки риторики и письменной работы




А, В

Б

Г

14. Мотивационные функции




А, Б

В

Г

15. Стиль общения

А,Г




Б, В




Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются: для претендента А — агентство по найму персонала;

для претендента Б — служба занятости (биржа труда);

для претендента В — свободный рынок труда (обращение на

фирму по собственной инициативе);

для претендента Г — учебное заведение соответствующего

профиля.

Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. руб., с учебным заведением в 1,8 тыс. руб.

Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. руб., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. руб., по службе занятости — 0,6 тыс. руб., по учебному заведению — 0,4 тыс. руб. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентст­ва по найму 8,5 тыс. руб., для кандидатов из остальных источни­ков — 6,2 тыс. руб. Затраты по найму равны 0,4 тыс. руб. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение со­ставит:

для претендента А — 1,0 тыс. руб.;

для претендента Б — 2,5 тыс. руб.;

для претендента В — 3,0 тыс. руб.;

для претендента Г — 4,0 тыс. руб.

При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие зат­раты в размере: А — 0,5 тыс. руб., Б — 1,5 тыс. руб., В — 1,5 тыс. руб., Г — 2,5 тыс. руб.

Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством орга­низации на единовременные затраты по приобретению и даль­нейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. руб. на одно­го кандидата.

На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.

Для расчета рейтингов претендентов целесообразно построить табл.ицу 7.

Таблица 7- Расчет рейтингов претендентов



Порядковый номер

показателя

(согласно табл. 2)




Весовой

коэффициент

показателя



Претен­дент А

Претен­дент Б

Претен­дент В

Претен­дент Г

Оценка

Взвешенная

оценка

Оценка

Взвешенная

оценка

Оценка

Взвешенная

оценка

Оценка

Взвешенная

оценка































Затем следует систематизировать данные о затратах на приоб­ретение персонала. Для этого рекомендуется по­строить таблицу 8.

Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и ис­пользованию персонала. На основании этого сравнения принима­ется решение о включении того или иного кандидата для даль­нейшего рассмотрения. На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рей­тинги претендентов с финансовыми затратами по их приобрете­нию и использованию. После этого принимается решение о пред­почтении одного из кандидатов на должность.

Таблица 8- Затраты по найму персонала

Источники

обеспечения

потребности

Виды

затрат

Агент-ство по найму персо-нала


Биржа труда



Свободный рынок труда



Учебное заведение



1. Договорные отношения

2. Маркетинговые исследования

3. Проведение отбора персонала

4. Наем персонала

5. Дополнительное обучение

6. Введение в должность













Лимит финансовых средств














^ Деловая игра - Наем и отбор персонал

«+» — положительный выбор (желание вместе работать);

«-» —отрицательный выбор (нежелание вместе работать);

«0» — безразличный выбор.

Результаты опроса заносятся в групповую матрицу (таблица 16), которая позволяет наглядно представить первичную информацию и упростить математическую обработку собранных данных. Социо­метрическая матрица представляет собой таблицу, в которой по строкам помещены ответы каждого из опрошенных членов группы (по дихотомическому критерию): «+» означает предпочтение (по­ложительный выбор), «-» - отвергается (отрицательный выбор), «О» — фиксирует отсутствие выбора.

^ Постановка задачи

Используя исходные данные:

а) оцените степень сплоченности в группе;

б) выявите «социометрические позиции» членов группы по признакам симпатии - антипатии;

в) выявите существующие внутригрупповые подсистемы, или очаги неформальной сплочен­ности, разобщенности в группе.

Таблица 16- Групповая социометрическая матрица

№

п/п

Кто

выбирает

Кого выбирают

Количество отданных выборов

1

2

3

4

5

6

+

-

Всего

1.

Глазунов
X
+

-

0

0

-

1

2

3

2.

Денисов

0

X

0

0

0

+

1

0

1

3.

Гусев

0

+

X

+

+

0

3

0

3

4.

Новиков

0

0

+

X

+

0

2

0,

2

5.

Зимин

0

0

+

+

X

0

2

0

2

6.

Давыдов

-

0

+

0

0

X

1

1

2

Количество + полученных - выборов

Всего

0

2

3

2

2

1

10

-

-

1

0

1

0

0

1

-

3

-


1


2


4


2


2


2


-


-


13


^ Методические указания

Количественными характеристиками межличностных отноше­ний являются социометрические индексы, которые можно разде­лить на два класса. Первый класс — персональные социометричес­кие индексы, отражающие индивидуальные социально-психоло­гические свойства личности, проявляющиеся в отношении к чле­нам группы. Второй класс – групповые индексы, характеризую­щие группу в целом.

Структура анализируемых групповых отношений может быть наглядно представлена и в графической форме, в виде социограммы (рис. 4). Визуальный анализ социограммы позволяет судить о сложившихся взаимоотношениях в группе в аспекте того, как чле­ны группы выбирают и кого, кто более активно выбирается, кто чаще отвергается.




положительное отношение

отрицательное отношение

взаимно положительное отношение

взаимно отрицательное отношение

Рис. 4 Социограмма групповых отношений

Представленная социограмма может быть упрощена (и соответ­ственно упрощен проводимый анализ групповых отношений), если отдельно представить существующие «положительные» (рис. 5) и «отрицательные» (рис. 6) связи.

По количеству отданных выборов можно судить о степени и ха­рактере потребности отдельных членов и группы в целом в обще­нии. В нашем примере члены группы, стоящие в списке под № 1, 3—б, проявляют умеренную потребность в общении (два-три от­данных выбора из пяти возможных). Денисов (№ 2) обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.

По количеству полученных выборов можно судить о характере и степени влияния того или иного члена группы на других коллег по работе.




Рис. 5 Положительные выборы Рис.6 Отрицательные

выборы по критерию по критерию


Используя данные таблицы 16 и социограммы, можно сделать вывод о том, что наивысшим статусом в группе обладает Гусев (№ 3) — три положительных выбора. Члены группы — Гусев, Новиков и Зимин образуют неформальную группу, выбирая друг друга. Глазу­нов (№ 1) и Давыдов (№ 6) испытывают взаимную неприязнь. Из социограммы видно, что в сложившихся отношениях сотрудники (№ 2, 3 и 6) могут работать в единой рабочей группе, так как имеют замкнутый контур положительных выборов. Единая рабочая группа с учетом сложившихся отношений не может быть сформи­рована из сотрудников № 1, 3 и 6.

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов. Используя исходные данные, можно получить соотношения, приведенные в т