Реферат: Москва 2006 г. С. С. Карпов

Москва 2006 г. С. С. Карпов


Реструктуризации производственных предприятий.

Теория и практика.

I. Введение

История российской рыночной системы насчитывает не многим более 15 лет, однако интенсивность протекания процессов формирования этой системы такова, что не многим предприятиям удалось вовремя адаптироваться к новым принципам жизнедеятельности. В 90-х годах большое количество производственных компаний было реструктуризировано с одной единственной целью – адаптироваться к новым условиям хозяйствования и стать конкурентоспособными на российском рынке.

В настоящий момент российская экономика готовиться к крупномасштабному проекту – вступлению во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), а это значит, что необходимо будет снова адаптироваться к новым условиям, условиям международного рынка и стать конкурентоспособными и на этом рынке. Это значит российским компаниям снова необходимо пройти процесс реструктуризации, только масштаб задач в этом случае многократно увеличивается. В этой связи крайне необходимым представляется проанализировать опыт, полученный российскими компаниями, и сформировать обновленную модель реструктуризации для решения современных задач, встающих перед российскими предприятиями в глобальном торговом пространстве.

^ II. Определение понятий

«Реформирование - постепенное целенаправленное преобразование системы.

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структур. В качестве основных структурных компонент выступают производственная, информационная и организационная структуры» (1)

«В самом общем смысле - это приведение структуры компании в соответствие с бизнес - моделью» (7)

«Целью реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях.

Таким образом, поскольку главная задача реструктуризации предприятий состоит в адаптации к новым условиям хозяйствования, концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем предприятия, то реструктуризацию можно идентифицировать как универсальный метод реформирования предприятия»(1)

^ III. Методология

Выделение непрофильных активов как инструмент реструктуризации.


Если компания ориентируется на осуществление всего цикла разработки и производства продукта, как на основу своей деятельности, то это «производственный» взгляд на бизнес. Если же компания делает акцент на предпринимательской функции – разработка и продвижение новых продуктов, маркетинг, то это есть «предпринимательский» взгляд на бизнес.

При переходе от первой бизнес-стратегии ко второй менеджмент/собственник неизбежно сталкивается с необходимостью классификации активов на обеспечивающие основную, предпринимательскую функцию и на второстепенные, «непрофильные». Следуя дальше «предпринимательской логике» необходимо сфокусироваться на сохранении и развитии профильных активов, «ядра бизнеса» и избавиться от непрофильных.

Практика российских компаний переходящих от «производственного» взгляда к «предпринимательскому» свидетельствует (5) о трех проходимых ими фазах:

Сохранение ядра бизнеса в трудные времена

Основные проблемы:

падением объемов реализации;

накоплением задолженности, неплатежи и расчетные суррогаты;

наличием значительного количества незагруженных производственных мощностей.

Основное решение: снижение доли постоянных расходов.

^ Основная методика: Выделение непрофильных активов в дочерние предприятия с разным «удалением» от материнской компании (ООО, ЗАО, ОАО с различной степенью участия) и условием самоокупаемости. Естественно, в первую очередь компании избавляются от подразделений, непосредственно не относящихся к основному производству:

объектов социальной сферы;

объектов коммунального хозяйства;

сельскохозяйственных подразделений;

строительных подразделений (СМУ, ДРСУ и т.п.).

Повышение конкурентоспособности бизнеса

Задачи: Повышение эффективности работы компании

Решение: Сосредоточение на основной деятельности компании, специализация

Методика: Выделение непрофильных активов на этой стадии не носит характер мер по выживанию, а имеет смысл сосредоточения и повышения эффективности основной деятельности. Обычно на данном этапе к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как:

промышленное строительство;

транспорт;

охрана и безопасность

Особую важность на данной стадии приобретает не столько само выделение активов сколько оптимизация структуры взаимосвязей между дочерними компаниями и «ядром» с целью предоставления последнему более качественного сервиса и сырья.


^ Повышение инвестиционной привлекательности

Задачи: Повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности как кор-бизнеса так и дочерних предприятий.

Решение: Всесторонняя оптимизация деятельности, как материнской компании, так и дочерних структур.

Методика: Выделение непрофильных активов в таком виде, чтобы они были привлекательны для стратегических инвесторов и, в дальнейшем, обеспечивали бы высокий уровень обслуживания «материнской» компании.

Как правило, на этапе повышения привлекательности для инвесторов к непрофильным активам относятся подразделения, занимающиеся:

изготовлением оснастки;

текущим обслуживанием и ремонтом оборудования;

продажами готовой продукции.

Таким образом, выделение непрофильных активов может быть эффективным инструментом реструктуризации компании на различных этапах ее вовлеченности в рыночную систему, как на стадии «выживания», так и на стадиях совершенствования и продажи.

^ IV. Анализ опыта российских предприятий.

В НПФ «Пигмент» в 1997-1998 гг. была проведена реструктуризация, главными задачами которой были:


1. Снижение постоянных издержек

2. Снижение цен на конечную продукцию

3. Переход от бартерной модели взаиморасчетов к денежной


Программа предусматривала кратко, средне, и долгосрочные мероприятия.

К краткосрочным относились мероприятия по снижению постоянных издержек,

к среднесрочным – переподготовка управленческого персонала, внедрение электронной системы управления и выведение и реализация не используемого имущества,

к долгосрочным мероприятиям относится доп.эмиссия и модернизация производственного оборудования.


В результате реструктуризации удалось:

существенно снизить постоянные издержки, как следствие снизить цены и сделать их более конкурентоспособными

полностью перейти к денежной системе взаиморасчетов

сократить численность персонала на 25% без снижения производства

провести переподготовку 250 управленцев.


В период с 1990 по 2001 г. в на ^ Волгоградском тракторном заводе (ОАО ВГТЗ) сложилась кризисная ситуация.

В результате резкого снижения заказов продажи упали в десятки раз, доля постоянных затрат существенно возросла, а производство нуждалось в модернизации.

Основной целью реструктуризации было увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов, а так же оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей.

Была разработана следующая концепция реструктуризации:

I. Формирование программы реструктуризации:

Диагностика, рыночная стратегия.

Описание этапов изменений и реализуемых задач.

Формирование плана мероприятий.

II. Реализация программы реструктуризации

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий:

Организация дочерних предприятий.

Передача имущества.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий:

Перевод персонала.

Передача оборотных активов.

Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий:

Децентрализация функций управления ДП.

Формирование механизмов взаимодействия между ДП.

Формирование систем управления ДП.

III.Оптимизация деятельности ДП

В данном случае мы видим как минимум три принципиальных объекта реструктуризации:

1. Стратегия

2. Активы

3. Управление


В результате проведенных мероприятий большая часть постоянных затрат была переведена в переменные, за счет чего точка безубыточности снизилась на 30%, численность персонала снижена на 13%, а вновь созданные дочерние структуры стали работать гораздо эффективнее за счет более четкой дифференциации на рынке (рис.)





Зачастую предприятия под вывеской реструктуризации решают отнюдь не экономические задачи, а преследуют конкретные политические цели.

Так на ряде промышленных предприятий Ленинградской области в 1998-1999 гг факт проведения реструктуризации эксплуатировался, например, как инструмент передачи социально-культурных и бытовых объектов недвижимости с баланса предприятия муниципалитету, способ получения отсрочек платежей, и т.д.


^ V. Выводы


Опыт российских предприятий проанализированный в этой работе, а так же опыт других компаний переживших этот процесс ОАО «Шатура» (Московская. обл.) ОАО «Промприбор» (г. Чебоксары), ОАО «Онежский тракторный завод» и др. свидетельствует о том, что абсолютно адаптивного, универсального алгоритма проведения реструктуризации не существует. Этот процесс во многом формализован, но реалии рыночной ситуации, социально-демографические, политические и иные факторы вносят в него свои коррективы.

Во всех примерах реструктуризации, этому процессу, в той или иной степени, подверглись:


Стратегия компании (рыночная, корпоративная и др.)

Активы

Система управления


Изменения стратегии всегда преследуют цель формирования единого и непротиворечивого видения бизнес - модели компании в долгосрочном периоде.

То есть, нам необходимо определить каковы основные цели и задачи нашей компании и какая требуется для их реализации система управления. Выделить наши ключевые компетенции и понимать, как должен быть устроен наш продуктовый портфель, и каналы сбыта, как должно быть устроено производство и система снабжения.

После того как мы сформировали бизнес – модель и определились со стратегией, приступаем к реструктуризации активов. Основная задача здесь определить активы обеспечивающие функционирование «ядра» бизнеса, и «непрофильные», обслуживающие основной бизнес-процесс. Следующим шагом может быть выделение непрофильных активов путем формирования дочерних компаний, передачи в аренду или продажи активов.

И третьим объектом реструктуризации является система управления. Основной задачей этого этапа является формирование эффективной системы управления как в «материнской» компании, так и в «дочерних», а так же обеспечение эффективной взаимосвязи кор-бизнеса с выделенными сервисными предприятиями.


Новый этап реструктуризации компаний, связанный выходом российских предприятий на международный рынок, очевидно, будет иметь главной целью повышение конкурентоспособности отечественных предприятий. Конкурентоспособность есть производная эффективности, а первоочередным условием эффективности является четкая «подгонка» всех составляющих бизнес – модели, друг к другу. Если такой «подгонки» нет, то необходимо менять бизнес – модель предприятия, а это процесс реструктуризации.

Очевидно, будут углубляться процессы специализации предприятий, более серьезного выведения непрофильных бизнесов. Будет развиваться рынок международного субподряда и аутсорсинга.

В этой связи реструктуризация российских производственных предприятий остается актуальной и насущной задачей.

Список литературы:

Конференция "Управление в России: зачем мы нужны миру?" Санкт-Петербург, 28-29 ноября 2002 года. Управление реформированием и реструктуризацией компаний. Фивейский Сергей Андреевич, Генеральный директор "Ленинградский Северный завод", Санкт-Петербург Конференция "Управление в России: как предприятия становятся компаниями" Санкт-Петербург, 26-27 ноября 1998 года. Реализация проекта реструктуризация НПФ “Пигмент”. А. Ишаков, НПФ “Пигмент”, Санкт-Петербург, В. С. Ириков, “РОЭЛ Консалтинг”, Москва Конференция "Управление в России: к новой бизнес-модели" Санкт-Петербург, 27-28 ноября 2003 года. Реструктуризация промышленного предприятия на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика." Романенко Сергей Евгеньевич, Председатель Совета Директоров "ПАКК", (В 2002-2003 г.г. - Генеральный директор ОАО"ВГТЗ") Конференция "Управление в России: от защиты к захвату" Санкт-Петербург, 25-26 ноября 1999 года Практический опыт реструктуризации предприятий. А.Н. Шаповалов, "Гамма Капитал", Санкт-Петербург Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии "Управление компанией" №4 2003 г. Игорь Замятин, Олег Шевченко
Стратегия реструктуризации: от "натуральной" диверсификации к специализированной конкурентоспособности. Белов Артем, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"

http://www.restructuring.ru/articles/art9.shtml Ведущий консультант ИКФ "АЛЬТ" Вадим Гусаков
http://www.restructuring.ru/articles/art4.shtml Российские промышленные компании на пороге нового этапа реструктуризации А. Печерский, ИКФ "АЛЬТ"