Реферат: К. С. Эсселинг Харм Ван Нимвеген

Оптимизация

Бизнес

Процессов


Документирование, Анализ,

Управление, Оптимизация


Джеймс Харрингтон

К.С. Эсселинг

Харм Ван Нимвеген




АЗБУКА БМикро


Санкт-Петербург 2002


УДК 33.6 121

Д40


Copyright © 1997 by The McGraw-Hill Companies,

Inc. All rights reserved.


Предпечатная подготовка ООО «Интернет-компания БМикро»


Джеймс Харрингтон

K.C. Эсселинг

Харм Ван Нимвеген


^ ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ, АНАЛИЗ, УПРАВЛЕНИЕ, ОПТИМИЗАЦИЯ


ЛП№ 000116 от 25.03.99.

Подписано в печать 21.03.2002.

Формат издания 70хЮО1/16. Печать офсетная. Гарнитура «Тайме».

Тираж 5000 экз. Усл. печ. л. 41 ,8. Изд. № 491 . Заказ № 239.

Издательство «Азбука».

196105, Санкт-Петербург, а/я 192. www.azbooka.ru

Отпечатано с диапозитивов в ФГУП «Печатный двор»

Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания

и средств массовых коммуникаций.

197110, Санкт-Петербург, Чкаловский , 15


ISBN 5-7062-0 1 92-2 (ООО «Трайдент») ©Издание на русском языке ООО «БМикро», 2002

ISBN 5-267-0049 1 -X (Азбука) © «Азбука», 2002


Business Process

Improvement Workbook


^ Documentation, Analysis,

Design, and Management

of Business Process Improvement


H.James Harrington

Eric K.C. Esseling

Harm van Nimwegen


of


Ernst & Young LLP

and Moret Ernst & Young


McGraw-Hill

New York • San Francisco • Washington, D.C. • Auckland Bogota

Caracas • Lisbon • London • Madrid • Mexico City • Milan

Montreal • New Delhi • San Juan • Singapore

Sydney • Tokyo • Toronto

^ Об авторах


Джеймс Харрингтон, степень МБА, доктор философии, международ­ный консультант по вопросам качества фирмы Ernst &Young и председа­тель престижной Международной академии качества. Его долгая и ус­пешная карьера в области качества включает 40 лет работы в IBM. Широко признанный авторитет по вопросам качества, он также director-at-large Ассоциации качества и участия, почетный советник Китайской Ассоциации по контролю качества. Он являлся президентом и председателем правления Американского общества контроля качества, пожизненным почетным президентом Азиатско-Тихоокеанской организации по контролю качества. Пользуется большим успехом как оратор, автор семи книг, включая «Улучшение процессов» и «Улучшение бизнес-процессов», а также других бестселлеров в области бизнеса, выпущенных издательством Мак-Гроу Хилл. Он живет в Лос-Гатос, штат Калифорния.

Эрик Эсселинг - окончил Амстердамский Университет в 1971, полу­чил степень по специальности «экономика фирм». Два года спустя сдал экзамены на СРА1. Является директором фирмы Moret Ernst & Young Management Consultants, одной из ведущих Голландских фирм – консуль­тантов по вопросам управления. Он проводит консультации по вопросам стратегического планирования, анализа хозяйственной деятельности, организационной структуры, управлению и контролю, системе бухгал­терского учета и внутреннего контроля. Им опубликовано множество книг и статей по улучшению бизнес-процессов, инновациям, управленческому контролю, рынку телекоммуникаций и Интернету, как на голландском, так и на английском языке.


В фирме Moret Ernst & Young Эсселинг отвечает за координацию консультирования по вопросам управления в области энергетики, телекоммуникаций, развлечений и средств массовой информации. Он живет в Нидерландах в городе Утрехт.

Харм ван Нимвеген - директор Moret Ernst & Young Management Consultants. Окончил Амстердамский Университет в 1976 по специальности «экономика фирм». Кроме того, он имеет степень СРА в Свободном Университете Амстердама. В 1988 Ван Нимвеген стал профессором Свободного Университета Амстердама. Он отвечает за повышение квалификации руководителей финансовых служб. Ван Нимвеген является также председателем комитета по образованию в области систем и процедур управленческого учета Голландского Института Дипломированных Аудиторов. Его лекции и семинары по управленческому учету, системам и процедурам бухгалтерского учета пользуются большой популярностью.

В фирме Moret Ernst & Young ван Нимвеген отвечает за координацию консультаций по вопросам управления некоммерческими организациями


Содержание
Об авторах v

Содержание vii

Содержание иллюстраций xi

Благодарности xv

Посвящение xvi

Рецензия xvii

Предисловие xix

Глава 1. Улучшение административных бизнес-процессов 1

Обзор 1

Подходы к улучшению бизнес-процессов 5

Постоянное улучшение (Процесс постоянного улучшения) 14

Документирование, анализ и разработка улучшенного
административного бизнес-процесса 15

Управление организационными изменениями 19

Роль информационной технологии в улучшении
административных бизнес-процессов 20

Структура книги 22

Целевая аудитория 23

Типичные административные бизнес-процессы 24

^ Глава 2. Фаза I - Организация: Организация улучшения процесса 33

2.1Введение. 33

2.2 Команда по управлению проектом по улучшению бизнес- процессов. 35

2.3 Лидер проекта. 37

2.4 Команда по улучшению процесса - команда, работающая

над проектом. 39

2.5 Контактные группы 40

2.6 План проекта. 41

2.7 Методы планирования и мониторинга 49

2.8 Условия успешного выполнения проекта (выводы). 67

^ Глава 3. Фаза II - Документирование: Выбор подхода 71

3.1 Введение 71

3.2 Документирование процессов 72

3.3 Определение целей документирования процессов 76

3.4 Факторы документирования 81

3.5 Уровень детализации документации 85

3.6 Несколько практических предложений 89

3.7 Критерии выбора методик документирования 90

3.8 Характеристики методик документирования 94

3.9 Обсуждение выбранных методик документирования 97

3.10 Разработка набора методик документирования 102

^ Глава 4. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений 113

4.1 Введение 113

4.2 Причины дефектов административных бизнес-процессов 117

4.3 Эффективность управления информацией 120

4.4 Результативность и эффективность файлов данных

(картотек, массивов данных) 126

4.5 Анализ своевременности выполнения и длительности цикла 132

4.6 Взаимоотношения мероприятий и функций в рамках административной организации 140

4.7 Маршрутизация административных бизнес-процессов 143

4.8 Определение точности и тщательности операций по

обработке данных 145


4.9 Эффективность (продуктивность) административных

бизнес-процессов 154

4.10 Использование преимуществ возможностей стандартизации 156

4.11Выявление дублирующих и избыточных процедур

и мероприятий 157

4.12 Эффективность и производительность применяемых

инструментов 160

4.13 Анализ административных бизнес-процессов: практические рекомендации 164

^ Глава 5. Фаза IV - Проектирование: Проектирование нового

административного бизнес-процесса 171

5.1Введение 171

5.2 Методы, технологии и документация при проектировании административных бизнес-процессов 174

5.3 Мероприятие 1: Определение начальной позиции организации 175

5.4 Мероприятие 2: Определение применения информации 178

5.5 Мероприятие 3: Проектирование логической структуры 184

5.6 Мероприятие 4: Проектирование физической структуры 189

5.7 Внесение изменений в административные бизнес-процессы 197

5.8 Проектирование административного бизнес-процесса

и разработка системы 205

^ Глава 6. Фаза V - Внедрение: Реализация решений, направленных

на будущее 209

6.1 Введение 209

6.2 Мероприятие 1: Формирование команды по внедрению нацеленного на будущее решения 211

6.3 Мероприятие 2: разработка плана внедрения 212

6.4 Мероприятие 3: Внедрение плана на первые 90 дней 214

6.5 Мероприятие 4: Внедрение долгосрочных улучшений 214

6.6 Мероприятие 5: Измерение и составление отчета по результатам улучшения 215

6.7 Мероприятие 6: Проведение периодических обзоров 216

6.8 Мероприятие 7: Сравнение результатов с целями 216

6.9 Мероприятие 8: Поощрение членов команды 217

6.10 Выводы. 217

^ Глава 7. Фаза VI - Управление административными бизнес-процессами

для постоянного улучшения 219

Введение 219

Документация проекта 220

Документация административной организации 223

Содержание и компоновка Справочника по административной

организации 225

7.5 Компьютеризация Справочника по административной
организации 236

7.6 Ответственность за административную организацию 239

Приложение I. Схема организационной структуры 247

Приложение II. Схема принципов административных бизнес-процессов 253

Приложение III. Схема иерархического обзора 257

Приложение IV. Схема общего обзора процессов И подразделений 261

Приложение V. Общая схема процесса 267

Приложение VI. Детальная схема процесса 273

Приложение VII. Схема инструкций 281

Приложение VIII. Схема управления формами 287

Приложение IX. Схема движения форм 293

Приложение X. Схема системы бухгалтерского учета 303

Приложение XI. Инструкция по разработке форм и документов 307

Приложение XII. Руководство по проведению интервью 311


^ Содержание иллюстраций
Рисунок 0.А Постоянное улучшение в сравнении с «прорывным» xxi

Рисунок 0.В Шесть фаз улучшения административного бизнес-процесса xxiii

Рисунок 1.А Иерархическая структура процессов 2

Рисунок 1.В Группировка системы 4

Рисунок 1.С Теория единиц 12

Рисунок 1.D Сравнение четырех «прорывных» подходов

по длительности цикла типичного процесса 14

Рисунок 1.Е Разбивка (классификация) документации 16

Рисунок 2.А Организационная структура улучшения административного

бизнес-процесса 34

Рисунок 2.В Пример комплектования команды по управлению проектом

и контактных групп 36

Рисунок 2.С Обзор проекта 43

Рисунок 2.D Пример подробного календарного плана 51

Рисунок 2.Е Пример обзора передвижений (маршрута) 52

Рисунок 2.F Пример плана доступности персонала 53

Рисунок 2.G Пример графика работы персонала 54

Рисунок 2.Н Пример плана работ ,. 55

Рисунок 2.I Карта ролей при управлении организационными

изменениями 63


Рисунок 2.J Диаграмма Ганга для управления организационными

изменениями 64

Рисунок 2.К Пример отчета о прогрессе 66

Рисунок 3.А Уровень детализации документации 87

Рисунок 3.В Выбор методик документирования 104

Рисунок 3.С Отношения между факторами и целями анализа 105

Рисунок 3.D Отношения между факторами и методиками

документирования 106

Рисунок 3.Е Отношения между целью анализа и методиками

документирования 108

Рисунок 3.F Комбинация методик 109

Рисунок 3.G Пример набора или комбинации

методик документирования 111

Рисунок 4.А Пример плана одобренных изменений 115

Рисунок 4.В Обзор источников недостатков 121

Рисунок 4.С Схематическое представление цикла управления 123

Рисунок 4. D Иерархия подсистем 124

Рисунок 4.К Схема содержания наборов данных 129

Рисунок 4.L Схема использования наборов данных 131

Рисунок 4.M Пример анализа своевременности выполнения

и длительности цикла 133

Рисунок 4.N Пример результатов анализа времени 137

Рисунок 4.O Пример обзора длительности цикла 139

Рисунок 4.P Пример обзора маршрута 144

Рисунок 4.К Типичный перечень контрольных мероприятий 146

Рисунок 4.L Пример плана по контролю качества: отдел персонала

и отдел труда и заработной платы 147

Рисунок 4.M Пример плана по контролю качества: отдел персонала

и отдел труда и заработной платы 148

Рисунок 4.N Матрица отношений отдел/процесс 165

Рисунок 4.О Предмет анализа 166

Рисунок 4.Р Приоритетные направления анализа

и необходимые дополнительные данные 168

Рисунок 5.А Логический процесс при проектировании

административных бизнес-процессов 176


Рисунок 5.В Пять этапов метода 179

Рисунок 5.С Определение взаимосвязей между ключевыми факторами успеха и бизнес-процессами: пример промышленной

компании со стратегией слияния 180

Рисунок 5.D Диапазон качества информации 182

Рисунок 5.Е Факторы информационного управления 183

Рисунок 5.F.1 Схема информационных потоков: расчет финансовых смет

на реализацию 186

Рисунок 5.F.2 Определение детализации схем информационных потоков 187

Рисунок 5.G Пример обзора базового мероприятия 190

Рисунок 5.Н Основные принципы проектирования административных

бизнес-процессов 193

Рисунок 5.I Пример начального анализа информационных свойств 194

Рисунок 5.J Пример обзора последовательности мероприятий 195

Рисунок 7.А Соответствие между Справочником по административной

организации и документацией проекта 222

Рисунок 7.В Содержание Справочника по административной организации 226

Рисунок 7.С Справочник по административной организации при относительно высокой степени интеграции административных процессов 230

Рисунок 7.D Справочник по административной организации при относительно

низкой степени интеграции административных процессов 231

Рисунок 7.Е Заголовок страницы Справочника по административной

организации 233

Рисунок 7.F Свободные, структурированные и комбинированные

инструменты документирования 238

Рисунок I.A Схема организационной структуры (вертикальная): Тип 1 249

Рисунок I.B Схема организационной структуры (вертикальная): Тип 2 250

Рисунок I.C Схема организационной структуры (вертикальная): Тип 3 250

Рисунок I.D Схема организационной структуры (горизонтальная): Тип 4 251

Рисунок I.E Схема организационной структуры 252

Рисунок II.А Больница. Схема администрирования 255

Рисунок II.В Агентство по временному трудоустройству.

Схема администрирования 256

Рисунок III.A Иерархический обзор больницы 258

Рисунок III.В Иерархический обзор процесов, связанных с персоналом 259


Рисунок IV.А Общин обзор модели процессов и отделов 263

Рисунок IV.В Глобальный обзор процессов и отделов -

расширенная модель 264

Рисунок V.A Общая схема процесса управления выплатами 268

Рисунок V.B Символы, применяемые в общей схеме процесса 270

Рисунок VI.A Пример детальной схемы процесса 275

Рисунок VI.В Символы детальной схемы процесса 278

Рисунок VII.A Детальная схема процесса в сочетании

со схемой инструкций 283

Рисунок VIII.A Схема управления формами (хронологическая) 289

Рисунок VIII.В Схема управления формами (по отделам) 290

Рисунок IX.А Схема движения форм: процесс выписки счета по продажам 294

Рисунок IX.В Схема движения форм: процесс выписки счета по продажам

(с пояснениями) 297

Рисунок IX.C Схема обращения форм в комбинации с детальной схемой

процесса: процесс выписки счетов на реализацию 298

Рисунок IX.D Определения символов, связанных со схемой

обращения форм 300

Рисунок Х.А Схема системы бухгалтерского учета:

отдельные колонки для дебета и кредита счетов 304

Рисунок Х.В Схема системы бухгалтерского учета:

совмещение колонок для дебета и кредита счетов 305


Благодарности


Мы хотим выразить признательность команде Ernst & Young LLP, внесшей большой вклад в создание этой книги. Первоначально книга была написана консультантами E&Y и опубликована в Голландии на голландском языке. В Голландии книга получила такую популярность, что было решено перевести ее на английский язык.

Особую признательность мы хотели бы выразить Ли Сэйдж и Терри Озан за их поддержку в осуществлении этого проекта и за помощь в разработке концепции «Улучшение деятельности».

Однако особенно мы хотим отметить вклад Синди Йи, работавшей с нами в E&Y. Она обрабатывала и читала корректуру, исправляла грамматику и следила за единообразием стиля книги.

Необходимо отметить, что данная книга основывается на книге Е& Y «Улучшение бизнес-процессов», выпущенной в 1991 году. Она отражает шестилетний опыт применения этих основных концепций во многих организациях, а также опыт, накопленный многими годами работы сотрудников E&Y. Таким образом, книга освещает новое направление, выходящее за рамки первоначальной концепции реинжениринга процесса.


Посвящение


Мы посвящаем эту книгу всем управленцам Ernst & Young LLP, которые работают в поте лица для того, чтобы менеджеры и консультанты могли проявить себя перед нашими клиентами с лучшей стороны. Мы редко находим время, чтобы сказать, как сильно мы полагаемся на них или в достаточной мере выразить им свое уважение. Именно их преданность делу совершенствования и достижения высочайшего качества определяет, будет ли паша организация процветать или потерпит поражение. Спасибо им за все те выходные и время после работы, потраченное этими преданными своему делу профессионалами па то, чтобы реализовать стремление Ernst & Young LLP удовлетворить растущие ожидания потребителей.
Рецензия


Разумная практическая программа для реструктуризации устаревшего и часто негативного подхода "бизнес как он есть".

Memphis Business Journal

Один из лучших подходов к усовершенствованию процесса... Устанавливает среду эталонного тестирования.

Healthcare Forum

^ Очень полезный набор шагов.

Management Accounting


Эта долгожданная книга - дополненный и обновленный вариант бестселлера Джеймса Харрингтона «Улучшение бизнес-процессов». Она является практическим руководством по внедрению, содержащим вес инструменты, необходимые менеджерам для рационализации и повышения производительности, эффективности и конкурентоспособности любой компании.

В этой книге вы найдете, какие инструменты используют большинство американских и иностранных компаний для борьбы с бюрократией, ликвидации узких мест, избавления от дублирования усилий и морального износа - все это в пошаговом формате, который включает в себя все формы, схемы, списки и модели, которые вам надо будет пройти.

Этот учебник четко показывает вам, как анализировать ваши бизнес-процессы, и объясняет, почему вы должны их анализировать. Вы узнаете как документировать ваши рабочие потоки, анализировать текущую эффективность, разрабатывать новые процессы и пользоваться преимуществами, которые дает технологический прогресс.

Улучшение процесса окупится в течение первых 12 месяцев - говорят авторы. После этого, продолжают они, процесс продолжается без посторонней помощи, и вам остается только пожинать плоды полученной экономии.

Книга содержит большое количество практических предложений, которые помогут вам в управлении каждой деталью на каждом этапе улучшения бизнес-процесса. Этот учебник поможет менеджерам и администраторам в продвижении компании по пути в будущее.

Если вам нужен процветающий бизнес - бизнес первоклассный, готовый к вступлению в XXI век - эта книга для вас.
Предисловие


Вот уже более 150 лет руководство и сотрудники компаний во всем мире увлечены идеей улучшения деятельности организации. Необходимость в улучшении значительно усилилась в последнее время в связи с ускорением технологического прогресса, открывшем для мирового рынка компьютеры, спутниковую связь и самолеты. Страны, рассчитывавшие на то, что огромные водные пространства и большие расстояния защитят их от иностранной конкуренции, стали первыми жертвами этих изменений. Ответственные в первую очередь перед инвесторами, корпорации покинули свои родные страны и перенесли значительную часть своей деятельности в другие, более «дешевые» и гостеприимные. Они воспользовались преимуществами, которые дают невысокие требования в области охраны окружающей среды, дешевый труд и рабочая сила, охотно жертвующая собственными удовольствиями ради того, чтобы полностью посвятить себя работе.

Высокая мобильность мирового бизнеса привела к значительным переменам в организационной стратегии. Чертежи, законченные в 5 часов вечера в немецком городе Майнц, за считанные минуты могут быть переправлены в Китай, где модель будет собрана и протестирована за несколько часов. Результаты тестов немецкий проектировщик сможет получить уже в начале своего рабочего дня в 9 часов утра.

Организации осознали, что в этом быстро меняющемся мире страны с дешевой рабочей силой захватят львиную долю рынка, если представи­тели развитых стран не будут опережать развивающиеся страны по эффективности. Рабочим развитых стран угрожало значительное снижение

уровня жизни в случае, если они не повысят производительность и не улуч­шат качество производимой продукции в такой степени, чтобы результат был аналогичен или даже лучше, чем в развивающихся странах. Осозна­ние этого факта породило первую волну программ по улучшению каче­ства в 80-х и 90-х. Эти программы сфокусированные на устранении де­фектов и на постоянном повышении качества были направлены на улуч­шение выполнения сотрудниками своих задач с целью достижения «нуле­вого уровня дефектов». Эта работа заключалась в следующем:

Проведение командного мозгового штурма для определения проблем

Подготовка диаграмм Парето для приоритизации проблем

Вовлечение сотрудников

Заявления о миссии качества

Построение древовидных диаграмм для помощи в определении источников возникновения проблем

Общие программы корректировки действия

Регулярный контроль процессов, используемый для определения причин отклонений

Минимизация затрат на хранение путем применения методов формирования запасов just-in-time и непрерывного производства

Подход постоянного улучшения оказался очень эффективным. Пре­красным примером использования данного подхода для позиционирова­ния страны на мировом рынке является Япония. Однако подход имеет пять основных недостатков:

80% проблем могут быть решены только руководством

Данный подход концентрирует внимание на конкретных задачах или мероприятиях, приводя к локальной оптимизации внутри организации

Затраты по реализации программы велики, так как требуется участие каждого члена организации

Подход лучше реализуется в производственной отрасли

Подход не требует наличия внедренной системы тотального управления качеством к моменту начала реализации программ по улучшению

Эти недостатки обусловили вторую волну улучшений (которая про­должается до сих пор). Огромным прорывом стало признание руковод­ством того факта, что производственные рабочие способны производить продукцию с уровнем дефектов один на миллион изделий, в то время как вспомогательный персонал работает на уровне «один на единицу продукции».

Первоначально руководство пыталось решить эту проблему с помо­щью использования информационных технологий. Однако такой подход с треском провалился, поскольку автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь дает возможность делать ошибки быст­рее и больше. Поэтому появилась новая методология, называемая Улуч­шение бизнес-процессов (Business Process Improvement).

Концепция улучшения бизнес-процессов базируется на 4-х различных подходах, направленных на повышение производительности, эффектив­ности и адаптируемости бизнес-процессов. Согласно этой новой концеп­ции, организация достигает значительных успехов в улучшении деятель­ности путем анализа сотен мероприятий и задач с целью оптимизации общих показателей деятельности за относительно короткий период вре­мени (см. Рисунок О.А). Впервые к этой второй волне улучшения показа­телей деятельности обратился Джеймс Харрингтон в теоретической ра­боте «Business Process Improvement» («Улучшение бизнес-процессов») (McGraw-Hill, 1991), где определил основную методологию улучшения бизнес-процессов. Основываясь на «Улучшении деятельности», паша кни­га представляет технические процедуры, необходимые для внедрения кон-

Рисунок 0.А Постоянное улучшение в сравнении с «прорывным»


цепции улучшения бизнес-процессов в организации. Она рассчитана на специалистов по улучшению бизнес-процессов, определяющих пути пере-проектирования и реинжениринга деятельности. Данная книга является скорее практическим пособием, чем теоретической работой (описывает, скорее, не Что надо сделать, а Как надо делать).

Также мы обратимся и к третьей волне, популярность которой начинает быстро расти. Назовем ее «Улучшение бизнес-систем» (УБС). Главным достижением концепции улучшения бизнес-процессов была концентрация внимания на процессах, которые являются значительными элементами организации. УБС в свою очередь фокусируется на еще более крупных элементах организации, поскольку данная концепция предусматривает оценку интегрированности процессов для поддержки ключевых операционных систем в рамках организации. Данная методология продолжает развиваться до сих пор, и уже явно наметились два следующих подхода:

1. Применение систем предотвращения ошибок

2. Усовершенствование и модернизация бизнес-систем

Среди типичных бизнес-систем, которые в данный момент переосмысляют, модернизируют и усовершенствуют, можно выделить следующие:

Системы управления качеством

Системы управления защиты окружающей среды

Системы управления финансами

Системы управления ценными бумагами

Системы управления программным обеспечением

Системы управления безопасностью

Системы управления информацией

Системы управления проектами

Многие организации - государственные, частные или профессиональные объединения - устанавливают собственные стандарты для своих бизнес-систем. К примеру, для финансовых систем, принадлежащих государству, применимы международные стандарты, системы управ­ления качеством (ИСО 9000), системы защиты окружающей среды (ИСО 14000). Международная Организация по Стандартизации в ближайшем будущем приступит к разработке стандарта системы управления безо­пасностью. Большинство этих стандартов устанавливают минимальные требования, на внедрение которых во всем мире должны уйти годы. К сожалению, эти стандарты не рассматривались топ-менеджерами как приоритетные, поскольку руководство не осознавало влияние, которое эти критические бизнес-системы оказывают на деятельность организации и целом.

Эти стандарты возвели новые преграды перед организациями, стре­мящимися выйти на международный рынок. Сегодня большинство орга­низаций во всем мире стараются удовлетворить минимальные требова­ния, предъявляемые к их бизнес-системам. Лишь некоторые организации исследуют, как процессы, составляющие критические бизнес-системы, вза­имосвязаны между собой и какое влияние оказывают на организацию ин­формационные системы, обеспечивающие маршрутизацию знаний. Мы полагаем, что эта область станет следующим этапом в движении по улуч­шению деятельности организации.

Этот учебник создавался для читателей, обладающих практическим опытом анализа и улучшения критических административных бизнес-про­цессов и связанных с ними систем. Для начала читатель ознакомится с четырьмя подходами к улучшению бизнес-процессов, которые оказались наиболее полезными для радикального совершенствования процессов. За­тем читатель познакомиться с процессом, состоящим из шести фаз, кото­рый ведет к внедрению наилучшего решения (см. Рисунок 0.В). Рассмот­рим шесть фаз процесса.

Фаза I. Организация: Организация улучшения процесса

Фаза II. Документирование: Выбор подхода

Фаза III. Анализ: Определение возможностей для улучшений

Фаза IV. Проектирование: Проектирование нового административного бизнес-процесса

Фаза V. Внедрение: Реализация решений, направленных в будущее.

Фаза VI. Управление: Управление административными бизнес-про­цессами для постоянного улучшения

Рисунок 0.B Шесть фаз улучшения административного бизнес-процесса

Мы также надеемся, что паша книга поможет вам разобраться в концепции улучшения бизнес-процессов и убережет вашу организацию от совершения ошибок, которые уже были сделаны многими организациями, внедрявшими концепцию улучшения бизнес-процессов.


1

Улучшение

административных

бизнес-процессов

В наш век информации бизнес-процессы могут стать более зависимыми от информационных систем, которые их поддерживают, чем от людей, которые ими управляют.

Джеймс Харриигтон
1.1 Обзор
Во время первой волны мероприятий по улучшению деятельности в 70-х, 80-х годах основная часть проведенной работы была направлена ни снижение уровня дефектов на миллион изделий и максимизация эффективности производственных процессов. Во время второй волны мероприятий по улучшению деятельности большая часть усилий была направлена на улучшение административных бизнес-процессов. Методологии улучшения бизнес-процессов фокусирует внимание на улучшении административных и вспомогательных процессов, а не на производственных процессах, хотя концепции также хорошо применима и к производственным процессам. Эта книга сосредоточит свое внимание на административных и вспомогательных процессах. Рисунок 1.А изображает иерархию процесса.

Определение

Процесс - логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы посташцп-ка, создает ценность и выдает результат потребителю.

Основной процесс - процесс, обычно включающий в себя несколько функций в рамках организационной структуры и выполнение которого оказывает значительное воздействие па функционирование организации. В случае, если основной процесс оказывается слишком сложным для изображения и виде блок-схем па уровне мероприятий, он часто разбивает ся на подпроцессы.



Основные процессы



Рисунок 1.А Иерархическая структура процессов




Подпроцесс - это часть основного процесса, которая выполняет специфическую роль в обеспечении функционирования основного процесса.

Мероприятия (также используется термин Процедуры) -действия, выполняемые в рамках процесса или подпроцесса. Мероприятия обычно осуществляются одной структурной единицей организации (одним работником или одним отделом). Мероприятия обычно описываются в инструкциях. Инструкции содержат перечень задач, которые решаются в рамках мероприятия.







Задачи - отдельные элементы и/или подгруппы элементов мероприятия. Обычно задачи определяют то, как структурная единица выполняет определенную функцию.
^ 1.1.1 Административные бизнес-процессы
Административные бизнес-процессы - это серия последовательных мероприятий по выполнению административных задач. Эти процессы охватывают всю организационную структуру. Они определяют инструменты и методики, способы, последовательность и процесс, в рамках которого выполняются эти мероприятия. Административные бизнес-процессы объединяют базы данных и саму организацию.

Определение

Инструмент - это технические или организационные средства/ресурсы, которые позволяют выполнить задачу, мероприятие, процесс. Примерами технических инструментов являются персональные компьютеры, копировальная техника, децентрализованная обработка данных, голосовая почта (автоответчики) и т.д. Примерами организационных инструментов являются интенсификация, самоменеджмент, коммуникации, образование и т.д.

Поскольку отдельные системы часто оказывают влияние на множество различных процессов, мы довольно быстро стали осознавать необходимость анализа самих процессов наряду с анализом систем, частью которых эти процессы являются. В 90-х годах мы узнали, что системы, которые связывают процессы, играют критическую роль в улучшении деятельности организации в целом, так как именно они определяют организацию и функционирование ее основных процессов.

Определение

Система - совокупность компонентов (аппаратное и программное обеспечение, процедуры, действия персонала и другие ресурсы), объединенных некоторой формой регулируемых взаимоотношений для формирования организации как единого целого. Это группа связанных процессов, которые могут функционировать как вместе, так и по отдельности. (См. Рисунок 1.B)

Бизнес-процессы, происходящие в рамках организации, можно под-разделить на две большие группы:

1. Улучшение производственных бизнес-процессов (УПБП)

2. Улучшение административных бизнес-процессов (УАБП)

Система

Рисунок 1.В Группировка системы

(В конце этой главы приведен список типичных административных бизнес-процессов.)

Улучшение производственных бизнес-процессов направлено на со-нершенствование процессов, связанных с производством товаров и услуг, таких как, к примеру, производство лодки или прохождение чека в банке. Улучшение административных бизнес-процессов направлено на совершенствование всех вспомогательных процессов, таких как разработка нового продукта, обработка заказов и расчеты с кредиторами.
^ 1.1.2 Улучшение бизнес-процесса
Определение

Организация - любая группа, компания, корпорация, подразделение, департамент, завод или отдел сбыта.

Концентрация усилий на улучшении бизнес-процессов проникла в самые отдаленные уголки организаций. Концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Работа по улучшению бизнес-процессов начинается с концентрации внимания па определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих и рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция улучшения бизнес-процессов основывается на четырех подходах:

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Бенчмаркинг процесса

Перепроектирование процесса

Реинжениринг процесса

Определение

Улучшение бизнес-процесса - это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов при помощи подходов, таких как методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжениринг процесса.
^ 1.2 Подходы к улучшению бизнес-процессов
Три из четырех подходов (бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжениринг процесса) были описаны в книге «Performance Improvement» («Улучшение деятельности», McGraw-Hill, 1991). Методика быстрого анализа решения является новейшим подходом, разработанным для нахождения и быстрого «пожинания» самых доступных «плодов», произрастающих «на ниве» наших бизнес-процессов. Поскольку подходы к улучшению бизнес-процессов (за исключением FAST) широко обсуждается повсюду, в данной работе они будут только обобщены.
^ 1.2.1 FAST (Методика быстрого анализа решения)
Методика быстрого анализа решения основывается на способе улучшения, впервые использованном IBM в середине 80-х. В 90-х этот подход был усовершенствован компанией «Дженерал Электрик». Компания «Форд Мотор» продолжила развитие этой концепции, назвав ее «RАРEТ». Сегодня компания E&Y широко использует этот подход (который они называют Экспресс (Express)) в работе с клиентами по всему миру. Этот подход часто используется и другими организациями по всей Америке.

Определение

Методика быстрого анализа решения - «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы па определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.



Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятий. FAST-подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, не добавляющие ценности, содержащиеся в данном процессе. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, дли