Реферат: Реструктуризация организаций в процессе антикризисного управления

Реструктуризация организаций

в процессе антикризисного управления


Сущность, цели и эффективность реструктуризации предприятия. Основные направления реструктуризации: изменения в организацион­ной стратегии, изменение организационной и правовой формы бизне­са, изменение структуры и системы управления. Разработка програм­мы реструктуризации предприятия. Управление процессом реализации преобразований.


Сущность, цели и эффективность реструктуризации


Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производ­ственной и организационной структур управления.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

предприятие находится в кризисе;

текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна­ко прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состоя­ния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали не­обратимыми;

благополучные и быстро растущие предприятия, наращи­вающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии раз­вития;

реструктуризация имущественного комплекса

консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;

продажа объектов незавершенного строительства;

продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т.п.;

консервация или списание мобилизационных мощностей;

продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия;

реструктуризация собственности (акционерного капитала)

дополнительная эмиссия акций;

выкуп собственных акций с последующим их аннулировани­ем или продажей стратегическому инвестору;

конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции;

реструктуризация задолженности;

реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательной базой для реструктуризации являются: Феде­ральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен­ной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, ус­ловия и ограничения для реструктуризации.

^ Основные цели реструктуризации:

обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на­пример, восстановление платежеспособности предприятия);

восстановление конкурентоспособности предприятия в долго­срочном периоде.


^ Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации


^ Оперативные мероприятия

Улучшение результатов деятельности

Повышение ликвидности

Сокращение затрат

Уменьшение запасов

Повышение качества, уменьшение

Продажа имущества

потерь

Сокращение дебиторской задолженности

Ускорение оборачиваемости средств

^ Стратегические мероприятия

Преобразование сфер деятельности

и адаптация структур

^ Преобразование и оптимизация

бизнес-процессов

Оптимизация видов деятельности

Оптимизация основных процессов

Разработка новых видов продукции

Техническое перевооружение

Оптимизация структуры активов,

Совершенствование системы

собственности

управления

Выбор адекватной производственной и управленческой структур

Создание эффективной информационной системы



^ Оценка эффективности реструктуризации предприятий.



Временная модель эффективности реструктуризации


Краткосрочные критерии эффективности.

Здесь мы даем определения, используе­мые, в частности, в работе М.Д. Аристовой о реструктуризации предприятий.

Продуктивность — способность организации обеспечить необ­ходимое количество и качество продукции в соответствии с требо­вания внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Показателями продуктивности мо­гут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.

Эффективность организации (в некоторых работах этот крите­рий называют производительностью) — это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность ак­ционерного капитала или активов предприятия и т.п.

Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупа­телей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

Гибкость реакции — это способность организации перерас­пределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность аде­кватно реагировать на изменения как внешней среды (покупате­лей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутрен­ней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функ­ции управления.

Удовлетворенность персонала означает, что работники предпри­ятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Показателями удовлетво­ренности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.


Среднесрочные критерии эффективности.

Это конкурентоспо­собность организации, которая характеризует положение организа­ции в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конку­рентную борьбу.

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позво­ляющих своевременно реагировать на изменения в случае их возник­новения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.


Долгосрочный критерий эффективности. Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обес­печивает краткосрочную и долгосрочную эффективность.


Основные направления реструктуризации.


изменения в организационной стратегии;

изменения организационной и правовой формы бизнеса;

изменение структуры и системы управления.


Изменения в организационной стратегии.

Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;

какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспектив­ные виды бизнеса).

Ответы на эти вопросы позволят определить направления ре­структуризации и создать эффективную бизнес-структуру пред­приятия.


^ Изменения организационной и правовой формы бизнеса.


Выбираются формы изменения структуры собственности и активов

Расширение сфер деятельности Сокращение сфер деятельности

• Слияние; • Разделение;

• присоединение; • выделение;

• создание филиалов и представительств; • продажа имущества; • сокращение собственного капитала; • сдача имущества в аренду;

• покупка имущества; • безвоздмездная передача активов;

• аренда имущества; • передача имущества в зачет обязательств;

• лизинг имущества; • консервация имущества;

• приватизация; • ликвидация отдельных подразделений

• совместное предприятие; предприятия.

• участие в инвестиционных проектах;

• венчурные инвестиции;

• лицензирование;

• маркетинговые соглашения;

• технологическое участие;

• франчайзинг.


Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации за­долженностей предприятия. Можно выделить стратегическую рест­руктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.


^ Изменение структуры и системы управления организацией.


Проводится декомпозиция целей и задач организации с соответст­вующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организаци­онной структуры.

^ Иерархические структуры (формальные, механистические, бю­рократические, классические, традиционные); характеризуются же­сткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определен­ной ответственностью:

• элементарная структура;

• линейно-штабная структура;

• линейно-функциональная структура;

• дивизиональная структура:

— продуктовая;

— структура с ориентацией на клиента;

— региональная структура;

— структура на базе бизнес-единиц;

— смешанная структура.

^ Адаптивные структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

• проектная; • командная;

• матричная; • групповая;

• программно-целевая; • бригадная.

• структуры на групповом подходе;


^ Опыт: сложные иерархические структуры приходится упрощать. Ие­рархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка. Но постоянно ус­ложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возник­новения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия. Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.


Как показывает опыт, следующие факторы определяют число уровней управления в организации:

страна (национальные модели построения управления);

размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);

отрасль (чем больше технологических стадий в процессе созда­ния продукта, тем больше иерархических уровней);

жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);

территориальный охват (чем больше регионов, в которых рабо­тает организация, тем больше уровней управления);

конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);

стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

сравнить структуру организации с аналогичными организациями;

оценить скорость реагирования персонала на запросы руковод­ства (рынка);

проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны от­ветственности подчиненных.

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается рас­ширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менед­жеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).


^ Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1) сетевая структура вокруг крупной организации, которая со­бирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличает­ся высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2) сеть предприятий, близких по размеру, юридически само­стоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом не­сколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя ин­новационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий — членов сети.


Обычно антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основ­ным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных про­ектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.


^ Разработка программы

реструктуризации организации.


При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты анализа (диагностики).

Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка.

Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.

Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательно­сти.

Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преиму­щества — модель ADL/LC.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как по­стоянный поиск наиболее эффективного сочетания организацион­ных переменных.

Специалисты по консалтингу рассматривают следующие этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия).


^ Базовая версия процесса реструктуризации


Этапы реструктуризации предприятия

1. Полная диагно­стика предприятия

2. Анализ и разра­ботка концепции

3. Программа рест­руктуризации

4. Реализация про­граммы реструктури­зации

• финансовое состояние;

• состояние ак­тивов;

• объемы про­даж;

• загрузка фон­дов;

• рентабельность подразделе­ний;

• структура из­держек

• миссия;

• критерии успе­ха;

• бизнес-процес­сы;

• сегменты рынка;

• потребители;

• специализация; • конкуренты;

• стратегия роста (сокращения);

• текущие стра­тегии

• бизнес-планы;

• планы действий; • описание новых функций;

• описание бизнес-процессов;

• система учета;

• план работы с персоналом;

• функциональные стратегии

• детализация планов;

• информирование сотрудников;

• стимулы актив­ного участия;

• контроль сро­ков;

• финансовая и производствен­ная реструктури­зация


^ Технологии проведения реструктуризации предприятия.

На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.

На основе этого определяются цели и концепция преобразова­ний, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.

Организационно-правовая форма и структура управления пред­приятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.

Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (опе­ративные) и стратегические.

^ Программа оперативных мероприятий — первоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т.п.). Это может быть про­грамма оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства.

Она обычно предусматривает сокращение до минимума расход­ной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов ак­тивов. Сокращение производственного и административного аппа­рата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

^ Проект сокращения затрат может включать следующие меро­приятия:

неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение до­полнительных расходов; снижение закупок материалов до ми­нимального уровня для выполнения текущих заказов; прекра­щение производства на склад — использование всех возмож­ностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;

разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;

постоянные меры: повышение эффективности работы — по­вышение производительности труда, качества продукции; со­вершенствование обслуживания клиентов; развитие отноше­ний с поставщиками для повышения качества и снижения за­трат на поставки.


^ Программа стратегических мероприятий, принципиально ме­няющих структуру предприятия. Она разрабатывается одновремен­но с оперативными мероприятиями и включает в себя:

проект оптимизации структуры видов деятельности и порт­феля продуктов.

Для точного позиционирования предприятия проводится ана­лиз, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внеш­ние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

Определяются относительно самостоятельные сферы деятельно­сти, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия.

Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последо­вательность операций и рентабельность основных видов выпускае­мой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раз­дельных балансов по подразделениям;

проект преобразования и упорядочения структуры собствен­ности, уточнения организационно-правового статуса;

проект оптимизации и адаптации организационной структу­ры предприятия;

проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжи­ниринга.

Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценно­сти) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, фи­нансового контроля, маркетинга.

В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникаци­онная и каналы распределения.

Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Раз­рабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и централь­ных служб;

проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финан­совую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от ре­зультатов работы подразделения;

проект по созданию информационной системы.