Реферат: Верстка Е. Строганова И. Андреева Е. Базанов Е. Маспова С. Жильцов, А. Калабин Е. Базанов Р. Яцко Е. Одинокова, М. Одинокова Н. Воробьева ббк 65. 290-59

THE ART OF THE ADVANTAGE


Thomson Learning

36 стратегий

ДЛЯ ПОБЕДЫ

в эпоху

КОНКУРЕНЦИИ


Кайхан Криппендорф


Москва • Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара • Новосибирск Киев • Харьков • Минск

2005

К. Криппендорф

36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

Перевел с английского к. э. н. С. Жильцов





Главный редактор Заведующая редакцией Руководитель проекта Выпускающий редактор Научные редакторы Редактор

Художественный редактор

Корректоры

Верстка

^ Е. Строганова

И. Андреева Е. Базанов Е. Маспова

С. Жильцов, А. Калабин Е. Базанов Р. Яцко

Е. Одинокова, М. Одинокова Н. Воробьева





ББК 65.290-59 УДК 339.137 Криппендорф К.

К82 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции / Перев. с англ. — СПб.: Питер. 2005.—256 е.: ил.

ISBN 5-469-00201-2

В бизнесе давно принято оперировать военной терминологией, но теорию приме­нения военного искусства в рыночных баталиях западный мир открывает только сейчас. И это при том. что на Востоке мудрость победоносных сражений, как на настоящем поле . бол. так и в других аспектах жизни, сформулирована более двух тысячелетий тому назад. Сформулирована она в виде 36 стратагем — хитростей, уловок, обманных приемов, по­зволяющих достичь превосходства в любой сфере, в том числе и в бизнесе.

Проанализировав без малого три сотни современных бизнес-кейсов сквозь призму стратагем, автор пришел к выводу, что эти стратагемы сегодня не только актуальны, но н представляют собой эффективные средства конкуренции и победы в сложных деловых ситуациях.

Оригинальный стиль изложения, множество практических примеров, как совре­менных, так и древних, делают эту книг)' великолепным источником знаний для маркето­логов и руководителей всех уровней.

© 2003 Kaihan Krippendorf

© Перевод на русский язык ЗАО Издательский дом «Питер», 2005 © Предисловие к русскому изданию, А. Калабин, 2005

© Издание на русском языке, оформление ЗАО Издательский дом «Питер», 2005 Права на издание получены по соглашению с Thomson Learning

^ Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

isbn 5-469-00201-2 ISb, ' 799-178-0 (англ.)

Оо^ Питер Принт», 194044, Санкт-Петербург, Б. Сампсониевский пр., д. 29а. Лицензия ПД № 05784 от 07.09.01. Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК 005-93, том 2: 95 3005 — литература учебная. Подписано к печати 17.09.04. Формат 60x90/16. Усл. п. л. 16. Тира» -1000. Заказ № 1137. Отпечатано с готовых диапозитивов в ООО -Типография Правда 1900». 195299, С.-Петербург. Кирншская ул., 2.

Оглавление

^ THE ART OF THE ADVANTAGE 1

36 стратегий 2

в эпоху 2

Мутить воду, чтобы поймать рыбу 64

Увэй: путь наименьшего сопротивления 68

Вытащить хворост из очага 70

Запереть дверь, чтобы поймать вора 73

Заменить опоры гнилыми бревнами 80

Стратагема красотки 83

Бить по траве, чтобы вспугнуть змею 87

Грабить дом во время пожара 91

Временами лучшая стратегия — бегство 97

Увести овцу, попавшуюся под руку 99

Притвориться безумным, но сохранять хладнокровие 104

^ Учан: непрерывное изменение 108

Наблюдать за пожаром с противоположного берега 114

Пожертвовать сливой, чтобы спасти персиковое дерево 121

Стратагема открытых городских ворот 128

^ Спокойно ждать, когда враг утомится 130

Ключевые элементы: 130

Пересадить гостя на место хозяина 137

Ключевые элементы: 138

Потребовать прохода через Гао, чтобы завоевать его 143

Ключевые элементы: 143

Золотая цикада сбрасывает чешую 149

^ Стратагема причинения себе увечья 154

Взять труп взаймы, чтобы вернуть себе жизнь 159

Шанбин убин: непрямое действие 164

Грозить софоре, указывая на тут 166

Ключевые элементы: 166

^ Подняв шум на востоке, напасть на западе 175

Ключевые элементы: 175

Перейти реку, обмануть противника, покончить с осадой. Два 181

Создав видимость ремонта дороги, втайне выступить на Чэн Цан 184

Ключевые элементы: 184

^ Обманув государя, переправиться через море 185

о 195

О о 207

О о 212


Предисловие к русскому изданию

Вот у же несколько десятилетий не проходит мода на все восточное.

Началась она с открытия западными людьми восточной (в основ­ном китайской) философии, а именно буддизма, дзен-буддизма и дао­сизма. Потом оказалось, что нам есть чему поучиться у восточных лю­дей и во многих других областях, от кулинарии до военных искусств. Так, многие современные топ-менеджеры и предприниматели, и запад­ные и российские, для получения физической нагрузки ходят теперь не в GYM (тренажерный зал), а к учителю восточных единоборств. А для усиления профессиональных навыков обращаются к восточным политическим и военным трактатам (бизнес давно использует воен­ный опыт в своей деловой практике, вспомните хотя бы труды по во­енной теории Клаузевица и их переложение на бизнес-практику, сде­ланное четверть века назад Элом Райсом и Джеком Траутом).

Задокументированная китайская история как минимум вдвое длин­нее европейской. И на протяжении всей этой истории китайские муд­рецы анализировали свой исторический опыт и строили на его основе свои военные и политические теории. Очень распространенной прак­тикой среди китайских правителей было держать при дворе одного или нескольких философов-мудрецов и советоваться с ними по важным вопросам. Благодаря этому мудрецы получали возможность черпать информацию из первых рук и проверять свои теории на практик*1.

К слову сказать, может быть тому причиной была большая лонцен- трация власти в руках китайских императоров по сравнению с сегод­няшними президентами, или существенно больший >.рок правления, но китайские правители гораздо чаще поступали, следуя советам сво­их придворных философов. Правда, и за ошибки с советников спрос был соответствующий. Может быть поэтому современные советники президентов не дотягивают до уровня китайских мудрецов?

Стратагема — короткое образное высказывание, выражающее какой- либо стратегический принцип. В китайской традиции, с помощью стра­тагем происходило обучение воинскому (и политическому) искусст­ву, а также выстраивались реальные стратегии. В основном сами 36 стратагем многим покажутся очевидными и естественными след­ствиями простого здравого смысла.

Однако все гениальное просто, и какими бы простыми эти умозаклю­чения не выглядели при прочтении, я советую серьезно поразмышлять над каждой стратагемой и попробовать приложить ее к собственной практике. Ведь далеко не все вообще задумываются над теми фунда­ментальными проблемами, которые рассматриваются в этой книге.

Учитывая, например, что бизнес в нашей стране только вступает в пору зрелости, для многих будет весьма любопытно ознакомиться с той точкой зрения, что нет выгоды в полном устранении конкурента.

Тем, кому интересно, как можно извлечь выгоду из существования конкурента и как «побеждать, не побеждая» поможет первая часть («Инь-ян: две противоположности») книги.

Побеждать эффективно (например, победить противника, суще­ственно более сильного, чем вы сами) вам поможет часть вторая «Увей: путь наименьшего сопротивления».

Выигрывать завтра, возможно ценой каких-то жертв сегодня научит часть третья: «Учан: непрерывное изменение».

Четвертая часть «Шанбин убин: непрямое действие» посвящена ма­неврам. В ней рассказывается о том, что лобовая атака — лишь одна из многих, зачастую более выгодных, альтернатив.

К неоспоримым достоинствам этой книги стоит отнести то, что рас­смотрение каждой стратагемы сопровождается примером из мира биз­неса. И, хотя встречаются и уже набившие оскомину образцы бизнес- решений (особенно из практики Microsoft, Virgin Group, Sony, Coca-Cola и Pepsi), я встретил и много новых, притом весьма интересных вариан­тов бизнес-поведения. А военные примеры из истории Китая служат прекрасным к ним дополнением и весьма порадуют воинственно на­строенных предпринимателей и маркетологов.

И в заключение скажу, что хотя к концу книги у вас может сложить­ся впечатление, что бизнес, как и война — это путь обмана, вернитесь к началу. И вы осознаете, что конкуренция — это танец, а не война. А в танце нет противников, только партнеры. Поэтому, так как цель биз­неса — не сиюминутное извлечение прибыли, а долговременные ис­точники дохода, то какую бы стратагему или цепочку стратагем вы не применяли в каждой конкретной ситуации, помните, что основной капитал бизнесмена — это его репутация.

^ Калабин Антон,

автор книги «Требуется харизматический руководитель. Теория и

практика харизматического управления», директор компании «Камео» — лидера крупно оптового рынка парфюмерии и косметики России www.kameo.ru, директор и практикующий тренер-консультант Школы Харизматических Лидеров www.leaders-school.ru, автор и ведущий интернет-рассылок: «Харизматическое Управление. Теория и практика»: http:// subscribe.ru/catalog/economics.school.charizma

и

«Проработанная идея нового бизнеса — в каждом выпуске»: http://subscribe.ru/catalog/economics.school.newbusinessidea

Предисловие

Ко г д а я впервые увидел перевод «36 стратагем», я подумал, нельзя ли применить заложенные в этом древнекитайском трактате идеи в современном деловом мире? Проанализировав без малого три сотни современных бизнес-кейсов сквозь призму «Тридцати шести страта­гем», я пришел к выводу, что стратегии эти сегодня не просто актуаль­ны, но и представляют собой эффективные средства конкуренции и победы в сложных деловых играх.

Трактат «36 стратагем» предлагает нам новые взгляды на то, как влиять на конкурентов, приобретать и сохранять преимущество над ними. Он не призывает действовать силой, а, напротив, расширяет наше воображение, позволяя тем самым находить новые, творческие альтер­нативы и стратегии, столь необходимые в нашем конкурентном мире. В современном, насыщенном информацией обществе с его все менее четкими границами сфер конкуренции (что отчасти вызвано удешев­лением средств связи и ускорением технического прогресса) креа­тивные стратегии важны, как никогда раньше. Укорачиваются жиз­ненные циклы товаров, усиливается конкуренция между отраслями экономики, растет число самих конкурентов. Все это вынуждает дея­телей рынков специализироваться. В результате мы наблюдаем более быструю, более динамичную «игру», обладающую теми же характери­стиками, что и конфликты периода Борющихся царств (475-221 гг. до н. э.), давшие начало «36 стратагемам». Как показывает эта книга, в современном бизнесе эти 36 стратегий столь же эффективны, сколь и в древних китайских войнах. Многие компании, такие как Microsoft, Sony и Coca-Cola, уже применяют их, сами того не зная, в своих конку­рентных битвах.

Мой первоначальный интерес к «36 стратагемам» был продиктован двумя обстоятельствами. Во-первых, я испытывал любопытство к ки­тайской философии — испытывал с десятилетнего возраста, когда на­чал заниматься китайскими боевыми искусствами. Несколько лет спу­стя мой отец познакомил меня с даосизмом и дзен-буддизмом. С тех пор я и начал изучать философские течения Восточной и Южной Азии, благо моя мама и ее семья были оттуда родом.


Предисловие

Во-вторых, мой интерес к «36 стратагемам» объяснялся возможно­стью разработки на их основе действенных стратегий ведения бизне­са. Во время учебы в бизнес-школах Вартона и Лондона я обнаружил, что наибольший интерес вызывают истории компаний, которые побе­дили своих конкурентов при помощи инновационных подходов, во многих случаях — распоряжаясь меньшими ресурсами. Конечно, раз­мер может служить гарантией долгосрочных прибылей и важным фак­тором сохранения устойчивого конкурентного преимущества, как в случае с компанией De Beers на рынке алмазов и Alcoa на рынке стали. Однако в наш информационный век такие возможности появляются все реже и реже. Добиться стабильного успеха позволяет альтернатив­ная форма конкуренции: завоевание долгосрочного преимущества ис­кусной тактикой, посредством ряда временных преимуществ.


to
Поняв, что «36 стратагем» — это, по сути, руководство по достиже­нию победы в современном бизнесе, я испытал сильнейший прилив вдохновения. Дополнительно меня подстегнул тот факт, что за преде­лами Китая это трактат по-прежнему относительно неизвестен. На Западе изучили «Искусство войны» Сун Цзы, но до сих пор не по­знакомились с родственным произведением, с «36 стратагемами». На­писанные и проверенные в прошлом, «Стратагемы» обращены к неиз­менной человеческой природе. Несмотря на промышленную революцию, информационную эпоху и потенциал Интернета, все те игры, что мы считаем новыми, на самом деле были открыты еще в глубокой древно­сти. Мы думали, что входим в «новую экономику» с новыми правила­ми, но постепенно обнаруживаем (иногда на горьком опыте), что пра­вила эти совсем не изменились. Бизнес, как политика, как сама жизнь, зиждется на одних и тех же неизменных принципах борьбы за власть и за выживание. Человеческая природа не изменилась; проверенная так­тика прошлого остается актуальной и по сей день.

Введение

Универсальные маневры

Более 2500 лет назад среди военных и политических умов Китая начались прения о том, как из общего знания вывести ряд уни­версальных принципов, которые лягут в основу науки о стратегии. Этот процесс занял свыше тысячи лет, и результатом его явился синтезиро­ванный сборник 36 тактических приемов завоевания, расширения и удержания власти: «36 стратагем». Менее известный на Западе, чем близкие по смыслу произведения, такие как «Искусство войны» Сун Цзы, «Дао де Цзин» («Книги пути и добродетели») Лао Цзы и наибо­лее древний из классических китайских трудов, «Шицзин» («Книга песен»), трактат «36 стратагем» является не менее важной частью ки­тайской стратегической мысли. Даже сегодня китайцы регулярно об­ращаются к «Стратагемам» в контексте семейной, рабочей, внутрен­ней и внешней политики. Этим стратагемам не учат в школах, они веками передаются из уст в уста. По мнению многих, руководители китайских и японских компаний сознательно используют «36 страта­гем» при разработке корпоративных стратегий.

«36 стратагем» объединяют в себе опыт более чем двадцати поколе­ний. Для сравнения, большинство трудов на тему стратегии охватыва­ют уроки, извлеченные за период времени, немного превышающий одну человеческую жизнь или равный ей. В этой книге вся эта информация представлена в сжатом, но более полном, чем в других работах, виде. В ней представлено всего 138 деятелей из китайской истории. Каждое предложение заключает в себе целые тома знаний, постичь которые помогут творчество и воображение читателя.

Чтобы вы могли оценить весь объем опыта, зафиксированного в «36 стратагемах», сообщу, чего достигли страны и народы остального мира за время, потраченное на формулирование стратагем:

Афины добились доминирования над Грецией, а позже были раз­биты македонцами во главе с Александром Великим.

Римская империя окрепла, захватила Грецию, Персию, Ближний Восток и Северную Африку, а в конечном счете потерпела пора­жение от Греческой империи.

Персидская империя расширила свое могущество, но 500 лет спу­стя подчинилась Риму.

В Индии родился принц Сиддхартха-Гаутама, принявший имя Будда и положивший начало буддизму.

Возникло христианство, а еще через 400 лет — ислам.

В Китае родились некоторые величайшие мыслители — Лао Цзы, Сун Цзы, Конфуций, сменилось 11 династий, была построена Великая китайская стена и проложен Великий шелковый путь.

Истинный возраст «36 стратагем» определить трудно, так как у трак­тата нет конкретного автора. В его создании приняли участие сотни политических деятелей, полководцев и простых граждан. Они переда­вали рассказы из поколения в поколение, каждый раз уточняя их, ос­тавляя самое важное, пока не осталась только самая сущность. Этот процесс, приведший к появлению «36 стратагем», начался примерно в VI в. до н. э. и закончился где-то между 500 г. н. э., когда он впервые упоминается в исторических хрониках, и 1600 г., когда неизвестный автор свел стратагемы воедино в рукописной книге под названием «Секретное искусство войны: 36 стратагем».

Трактат «36 стратагем» принадлежит к той же группе военных тру­дов, что и «Искусство войны» Сун Цзы, и тесно связан с даосскими произведениями, такими как «Дао де Цзин» Лао Цзы и старейшим из классических китайских трудов, «Шицзин». «36 стратагем», «Искус­ство войны» и «Дао де Цзин» учат читателей правилам выживания и обретения преимущества в динамичных средах. Все они явились пло­дами одного из бурных периодов китайской истории, известного как период Борющихся царств1. Этот период начался, когда слабо объеди­ненный Китай распался на самостоятельные государстра, между кото­рыми разгорелась борьба за власть. В скором времени выделились семь царств, между которыми на протяжении следующих двухсот лет про­изошли череда войн, альянсов и политических игр. Естественно, руко­водителей и мыслителей того времени волновал вопрос, как преуспеть в сложной, динамичной среде, и в результате на свет появились «Ис­кусство войны», «Дао де Цзин» и «36 стратагем».

«Искусство войны» — принадлежащий перу Сун Цзы знаменитый трактат по военной стратегии. От «36 стратагем» он отличается тем, что у него есть конкретный автор, тогда как «Стратагемы» — по сути

'453 - 221 гг. до н. э. Эта эпоха получила название Чжаньго — Борющихся царств, или Воюющих государств. — Прим. ред.

произведение народное. Сун Цзы предлагает нам философию и свод правил, тогда как в «36 стратагемах» говорится об осуществлении, по­ведении и действиях. Вероятнее всего, Сун Цзы был знаком с «36 стратагемами» — можно предположить, что они оказали определен­ное влияние на ход его мыслей, и наоборот. Западным людям может быть странно увидеть «Дао де Цзин» в одном ряду с трактатами воен­ной тематики, ибо мы склонны рассматривать труд Лао-цзы как изло­жение философии невмешательства. Многие из тех, кто относится к «Дао де Цзин» как к военному произведению, отмечают его тактический ук­лон, а также тот факт, что 20 из 81 главы прямо или косвенно посвяще­ны военным вопросам. Однако большинство ученых все же считают, что данный труд посвящен философии влияния. Он учит нас уважать силу природы, использовать ее, а не бороться с ней. Помимо всего прочего, «Дао де Цзин» велит нам воздействовать на мир интеллигентно, эффек­тивно и продуктивно. В «36 стратагемах» действительно отражены мно­гие даосские принципы из «Дао де Цзин» и военные постулаты Сун Цзы, но эта книга отличается тем, что повествует о конкретных альтернати­вах, а не о принципах и содержит больший объем более лаконично пред­ставленной информации.

В современных трудах на темы стратегии ведения войны или биз­неса, как правило, пропагандируется какой-то один подход: покупа­тель всегда прав, всегда бей по слабому месту своего конкурента и т. п. В «36 стратагемах», однако, предлагается множество порой противо­речивых вариантов действия, например окружать врага, а затем отсту­пать. Эта книга предоставляет вам право выбора, но не делает этот выбор за вас. Можно сказать, что в большинстве работ по стратегии число альтернатив ограничивается в целях упрощения, а «36 страта­гем» — это наиболее полное руководство. «36 стратагем» призваны по­мочь нам перехитрить наших соперников, выработать креативные стра­тегии и превзойти других по части стратегического мышления.

Не исключено, что некоторые западные руководители уже знакомы с китайскими философией и стилями лидерства, уже используют неко­торые из рассмотренных здесь стратегий в деятельности своих органи­заций. Принципами «36 стратагем» пользуются и многие западные кор­порации, хотя чаще всего это происходит неосознанно.

«36 стратагем» — это совокупность средств, предназначенных для расширения границ нашего мышления и превращения нас в креатив­ных стратегов. Рассмотрим, как это качество сыграло на руку вели­чайшим стратегам нашего времени — и западным, и восточным. Мето­ды Мао Цзедуна настолько отличались от тактики его гораздо более сильного противника, что тот не сумел к ним приспособиться. Эрвин Роммель за свою жуткую способность заставать противника врасплох, заставлять их ошибочно предполагать его следующих шаг получил прозвище «лис пустыни». Генерал Натан Бедфорд Форрест тоже прак­тиковал «непредсказуемые» маневры. В ходе Гражданской войны в США он неоднократно одерживал верх над армиями, многократно превосходившими его по численности, и все за счет стремительных движений и стратегий, неожиданных для противников-северян. Всех этих и других выдающихся военных стратегов, включая Наполеона Бонапарта, объединяет тот факт, что они видели и выбирали альтер­нативы, о которых противник не мог и помыслить. В отличие от боль­шинства из нас они умели мыслить нешаблонно.

Основная задача этой книги состоит в выявлении наиболее суще­ственных отличий между китайской и западной точками зрения. Для западного человека «36 стратагем» — это вызов, предложение принять новый образ мышления, отличающийся от привычного для нас по ряду фундаментальных понятий. Китайская модель предполагает непрямой подход, в то время как на Западе принято действовать напрямую, в лоб. Китайцы верят в целостность взаимоотношений между людьми и окру­жающим миром, в то, что взаимозависимость всех вещей есть ключ к нашим знаниям и поступкам. На Западе так не считают. В Китае приня­то цикличное представление о мире и среде человека, т. е. считается, что человеческие взаимоотношения и события повторяются, тогда как на Западе оперируют категориями независимых «сценариев», линейными причинно-следственными связями и прямым воздействием одного на другое. С точки зрения китайцев, существуют универсальные принци­пы, применяемые во всех сферах бытия, будь то природа, политика, война или личная жизнь, а правое и левое полушария головного мозга посто­янно взаимодействуют между собой. На Западе если что и признают, то только возможность совпадения, но никак не универсальность принци­пов и не одновременную работу правого и левого полушарий.

«36 стратагем» нарушают многие неписанные «законы» нашего куль­турного сдерживания, которое зачастую ограничивает наше мышление и накладывает отпечаток на наши решения. Сказки, которые нам чита­ют в детстве, книги, которые читаем мы сами, наши успехи и неудачи — все это влияет на то, как мы воспринимаем и ведем себя, становясь взрос­лыми. Объективно примененное сдерживание может помочь нам избе­жать неправильных решений. Спросите любого венчурного капиталис­та, какому предпринимателю он даст денег: тому, кто познал неудачу, или тому, кто знает одни успехи. Беда в том, что мы редко пользуемся своим опытом объективно или сознательно. Вместо этого накопленный опыт превращается у нас в совокупность своего рода коленных рефлек­сов: огонь — боль, надо отступить, высота — страх, надо избегать. Эти «законы» реагирования вкупе с тысячами других норм и правил и обус­ловливают наше сдерживание. Они защищают нас от очевидных опас­ностей, да, но часто мы пользуемся ими, когда не следует, и, как резуль­тат, принимаем неправильные решения. Один из способов покончить со сдерживанием — поставить под сомнение истинность фундаменталь­ных «законов», на которых оно строится. В этом смысле «36 стратагем» представляют собой простой и эффективный метод. Стратагемы осно­ваны на законах даосизма, по определению отличных от западных.

Первый закон: инь-ян, две противоположности. Западные люди счи­тают, что возможно стремиться к добру и не причинять зла, однако это предположение противоречит даосизму, в котором нет деления на «хо­рошее» и «плохое» — это просто две стороны одной монеты.

Второй закон:увэй, путь наименьшего сопротивления. Для западно­го человека уступить — значит проявить слабость, а преодолеть про­тивника — силу. В даосизме принята противоположная точка зрения: здесь ценится путь наименьшего сопротивления. Это путь часто при­водит к совершенно иному ответу на гот же самый вопрос.

Третий закон:учан, непрерывное изменение. На Западе принято счи­тать, что настоящее определяется прошлым и что статичные моменты связываются изменениями. Если бы мы считали, что настоящее опре­деляется настоящим и что изменение непрерывно, как это принято в даосизме, мы бы выбирали иные образы действий.

Четвертый закон: шанбин убин, непрямое действие. Западные люди предпочитают идти на противника в лоб, восточные же выбирают об­ходные пути. Нам они нередко кажутся непрактичными, обманчивы­ми, признаками слабости. Принимая допустимость непрямого дей­ствия, мы добавляем в свой арсенал новую тактику.

Идентификация паттернов. «36 стратагем» — мощный инструмент воздействия на результат сложной игры под названием «бизнес». Биз­нес можно представить в виде «многопользовательской» игры, в кото­рой ваша компания взаимодействует с конкурентами, покупателями, поставщиками, дистрибьюторами, регулирующими органами и многи­ми другими участниками. Ваша цель — проложить в этой системе взаи­мозависимостей такой путь, который приведет вас к желаемой долго­срочной, стабильной прибыли. В «36 стратагемах» содержится много теорий, меняющих взгляды современных ученых и экономистов на мир. Наш традиционный подход к объяснению природы с помощью матема­тических формул не подходит, он не применим для описания большин­ства систем. Например, в последнее время многие ученые проявляют жи­вой интерес к так называемой «теории сложности», содержащей простые правила и паттерны для изучения значительной части мироздания.

Мнение о том, что для понимания и воздействия на свои среды нам следует изучать природные модели (как то: рисунки на морских рако­винах, характер течения воды, формы деревьев и облаков), было вы­сказано около 2500 лет назад, когда Лао Цзы положил начало даосиз­му. В 1970-х гг. ученые из многих дисциплин — физики, биологии, химии, математики — начали выявлять модели, паттерны в том, что они клас­сифицировали как «хаос». В результате возникла теория сложности. В ее основе лежит предположение, удивительно сходное с положением Лао Цзы: если идентифицировать паттерны системы, система обретет смысл, если понять эти паттерны, можно воздействовать на систему.

Идентификация моделей стратегического взаимодействия требует поиска паттернов в крупных взаимодействиях, таких как военные сра­жения, политические игры, конкуренция в бизнесе. Далее, необходимо установить валидность этих паттернов, синтезировать их, проверить валидность результатов синтеза и повторять этот процесс до тех пор, пока мы не получим конечное множество схем, объясняющих каждую совокупность наблюдаемых стратегических взаимодействий. Правда, для выявления достаточно устойчивой группы паттернов стратегиче­ского взаимодействия мы должны будем изучить конфликты за многие столетия. Информации, содержащейся в истории бизнес-стратегий, на­считывающей пятьдесят с небольшим лет, для этого определенно мало.

«36 стратагем» — лучшая совокупность паттернов, схем и моделей, о какой только можно мечтать. За ними стоят более тысячи лет ин­формации и опыта. Это больше, чем мы смогли бы накопить сами. Как будет показано далее, задокументированные в стратагемах паттерны действительно проявляются и на полях сражений, и на политических аренах, и на спортивных площадках, вообще в любой системе, где при­сутствует борьба за преимущество. Изучая их, мы можем понять слож­ную, «многопользовательскую» игру, имя которой — бизнес, и научить­ся лучше воздействовать на нее.

Чтобы доказать актуальность «36 стратагем» в бизнесе, я проверил их на более чем 250 современных кейсах. Перечень этих кейсов с указа­

нием примененных стратагем приведен в приложении В. Для подроб­ного рассмотрения в тексте книги я отобрал из них шестьдесят случа­ев. При этом я руководствовался следующими критериями:

Известность. Я стремился рассматривать известные случаи, чтобы читатели могли взглянуть на знакомые события по-новому. В этой связи я отобрал наиболее известные, освещенные в прессе и изучаемые в учеб­ных заведениях кейсы. В четырех ведущих бизнес-школах (Вартона, Гарвардского университета, Лондонская и Колумбийская бизнес-школы) стратегию изучают на примерах десяти компаний: Asahi, Coca-Cola, Disney, Intel, Krupp, Sony, Nintendo, Flick Brothers/Feldmbhle Nobel и Wal-Mart.

Интернациональность. Предпочтение отдавалось глобальным компа­ниям, работающим во многих странах, континентах, культурах и средах.

Интересность. Я выбирал кейсы, посвященные особенно интерес­ным событиям, демонстрирующие исключительные креативность, слож­ность или результаты.

Иллюстративность. Выбирались кейсы, наиболее четко обособля­ющие и объясняющие элементы рассматриваемой стратагемы. Стра­тегии многих современных компаний представляют собой комбина­ции древних стратагем и тем затрудняют изучение последних. Во избежание этого большинство представленных в книге историй явля­ются «чистыми». Среди рассмотренных кейсов:






^ НАИМЕНОВАНИЕ КОМПАНИИ

Hindustan-Lever Home Depot Toyota и Honda Intel

Kiwi Airlines Krupp AG Legend Computer Microsoft Minne tonka Nintendo Sony

Southwest Airlines Thomson Travel Virgin Wal-Mart

число

KF.flCOB

^ НАИМЕНОВАНИЕ КОМПАНИИ

Alcoa

Amirican Beauty Asahi

British Aiiways Ben and Jerry'!; Boeing Coca-Cola DHL


Dreamworks SKG
число

КЕЙСОВ

-«Jka. 1

™"T:"'"

1 1 1

Применение стратагем. Постичь истинный смысл стратагем мо­жет быть трудно. Отличия между ними порой обнаруживаются на уровне нюансов. К примеру, там, где западный человек видит одну тактику, восточные люди могут выделить три-четыре разные формы. Познание усложняется еще и тем, что даже знакомые со стратагема­ми китайцы порой расходятся во взглядах на их «истинный» смысл. Чтобы помочь вам в изучении стратагем, в основной части книги пред­ставлены оригинальный текст «36 стратагем» (правда, в измененном порядке), исторические иллюстрации, современные бизнес-кейсы и наглядные схемы каждой стратагемы. Изучать стратагемы можно в предложенном порядке или выбирая их случайным образом. В при­ложении А приводятся вопросы для проведения мозговых штурмов, стимулирующие творческий процесс. С их помощью вы сможете си­стематически вырабатывать нетрадиционные решения своих страте­гических проблем.

При первом знакомстве со стратагемами у многих возникают во­просы об этичности их применения. Стратагемы агрессивны и во мно­гих случаях предполагают тактику, на первый взгляд выходящую за привычные для нас рамки поведения. Существуют три причины пре­одолеть такую реакцию. Во-первых, стратагемы проверены временем; их эффективность доказана на войне, в политике и в бизнесе. Во-вто- рых, если предвзято отнестись к стратагеме, можно пропустить при­емлемое, выигрышное решение и тем самым лишний раз ограничить свои возможности и ослабить свою позицию. В-третьих, сегодня эти­ми стратагемами пользуются наиболее сильные компании, причем не исключено, что пользуются против вас. Знание стратагем поможет вам не стать их жертвой. В конце концов, любая стратагема может привести как к этичному, так и к неэтичному образу действий. Отве­чать надо за выбираемую стратегию, а не лежащую в ее основе стра­тагему. В противном случае мы собственноручно и совершенно на­прасно ограничиваем себе свободу действий. Эта книга поможет вам выбирать победные альтернативы. Она научит вас искусству завое­вания преимущества.

^ ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

Инь-ян: две противоположности

Небо заключает в себе инь и ян, холод и жару и порядок сезонов. Те, кто понимает [это], будут побеждать; те, кто не понимает, не будут побеждать.

^ Сун Цзы, «Искусство войны»'

Первое предположение, от которого мы попробуем избавиться, за­ключается в том, что возможно получить добро, не сотворив зла. Это предположен
Стратагема 1

Чтобы захватить, нужно дать отойти

Теснимый противник будет еще сражаться. Противник, имеющий пути для бегства, сражаться не будет. Нужно преследовать его, не давая ему передышки, но и не тесня его чрезмерно. Когда силы противника иссякнут, его воля сражаться исчезнет. Тогда вражескую армию можно будет пленить, даже не замочив в крови оружие.

^ Из «36 стратагем»'

Давая противнику уйти, мы, как правило, оказываемся в более вы­годном положении. Борьба с окруженным соперником отнимает время, деньги или жизни, потому что враг, когда ему уже нечего те­рять, отчаянно сражается. Завоеванная таким образом победа менее долговечна. Разбитый оппонент будет жаждать мести; добровольно по­корившийся противник может стать полезен.



^ Ключевые элементы:

Ваша


Вы
вторая атака

• Вы «захваты­ваете» своего

врага.

• Вы можете убить его, но не делаете этого.

' При переводе цитат из «36 стратагем» здесь и далее частично использован источ­ник: http://www.ckp.ru/bibIio/m/ma_36/stratl.htm, http://www.ckp.ru/biblio/m/ma_36/ strat2.htm.


Данная стратагема обращает наше внимание на две истины:

Доминирование над соперником часто требует больше энергии, чем оно стоит.

Силой можно завоевать власть, но редко — любовь.

^ Государь должен внушать страх таким образом, чтобы, если не приобрес­ти любви, то хотя бы избежать ненависти, ибо вполне возможно внушить

страх без ненависти.

^ Николо Макиавелли, «Государь», глава 17'

Чтобы захватить конкурента, дай ему отойти. Соперничество между компаниями Coca-Cola и Pepsi — одно из наиболее часто упо­минаемых в литературе за всю историю бизнеса. Оно началось на заре XX в. и по сей день продолжает занимать умы студентов экономиче­ских специальностей. Данное соперничество удивляет своей непохо­жестью на то, что мы привыкли понимать под противостоянием двух коммерческих организаций. Это война, в которой ни один участник не хочет стать победителем. Динамичный баланс, достигнутый между Coca-Cola и Pepsi, как нельзя лучше демонстрирует принцип противо­положности в действии.

В 1886 г. аптекарь из Джорджии изобрел формулу нового напитка, и спустя несколько лет публике была представлена новая марка, «Coca- Cola». Через семь лет произошло событие, предопределившее разви­тие событий на данном рынке в следующем столетии. В 1893 г. фарма­цевт из Северной Каролины придумал формулу «Pepsi», вскоре после чего новая компания применила ту же франчайзинговую бизнес-мо- дель, что и Coca-Cola. К 1910 г. у Coca-Cola было 370 франчайзинго- вых предприятий, у Pepsi — 270.

Поражает постоянство, с которым Coca-Cola и Pepsi противостоят друг другу: «А» изобретает, «В» копирует, «В» изобретает, «Л» копи­рует. Каждая компания стремится создать себе уникальное преиму­щество в форме нового товара, новой модели бизнеса или нового кана­ла и при этом отслеживает усилия другой стороны, чтобы в случае необходимости немедленно ответить тем же. В то же время каждый пытается быть непохожим на противника, предлагая инновации и так же копируя их. Чтобы в этом убедиться, достаточно взглянуть на со­бытия всего лишь одного десятилетия:

' Machiavelli, Nicolo, The Prince, в переводе W. К. Marriott (www.ilt.columbia.edu/ publications/digitext.htinl). При переводе с английского здесь и далее использован рус­ский текст в переводе Муравьевой Г., источник: Макиавелли Н. Избранные произведе­ния. М.: Художественная литература, 1982.


КОПИЯ



Pepsi делает то же самое тре годами позже.
ИННОВАЦИЯ

1980 г.: Coca - Со/а прекращает использовать сахар я переходит на дешевую фруктозу в ннде кукурузного сиропа.





1984 г.: В своих «диетических» Coca-Cola переходит на аспартам

напитках Pepsi переходит с сахари- спустя полгода, на на аспартам.





1984 г.: Pepsi представляет двухлитровую бутылку.







Coca-Colo представляет свою двухлитровую бутылку через четыре месяца.





1985 г.: «Seven-Up» проводит успешную рекламную кампанию, рассказывающую о достоинствах

В том же году Coca-Cola и Pepsi выпускают версии напитков без кофеина.





напитка без кофеина.