Реферат: Контрол І н г

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКА НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ МІСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА


Є.М. КАЙЛЮК


К О Н Т Р О Л І Н Г

Рекомендовано Міністерством освіти і науки України

як навчальний посібник

(для студентів 4 курсу денної і 5 курсу заочної форм навчання

спеціальності 7.050.201 "Менеджмент організацій")


ХАРКІВ -ХНАМГ – 2004

Контролінг: Навч. посібник (для студентів 4 курсу денної і 5 курсу заочної форм навчання спеціальності 7.050.201 "Менеджмент організацій") / Є.М. Кайлюк. – Харків: ХНАМГ, 2004. – 223с.


Розглядаються питання впровадження на підприємствах контролінгу, висвітлюються теоретичні і практичні питання прийняття управлінських рішень на базі управлінського обліку.


Рекомендовано для студентів спец. 7.050.201 "Менеджмент організацій".



Рецензенти:

д-р екон. наук, проф. В.А. Міщенко (ХНУ "ХПІ", м. Харків);

д-р екон. наук, проф. Ю.Б. Іванов (ХДЕУ, м. Харків)



© Кайлюк Є.М., ХНАМГ, 2004





ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………………………...

РОЗДІЛ 1. Концепція контролінгу.................................................………..

Сутність, завдання і функції контролінгу, причини його виникнення.............................................................……………….

Роль контролінгу в системі управління підприємством. Взаємозв'язок контролінгу з іншими функціями керування підприємством.........………………………………………………

Види контролінгу. Сутність стратегічного і оперативного контролінгу...............……………………………………………...

Стратегічний контролінг………………………………………

Опреативний контролінг……………………………………….

Основні розділи контролінгу...................................……………...


РОЗДІЛ 2. Класифікація об'єктів контролінгу...............................……….

2.1. Економічна природа витрат................................………………….

2.2. Методи класифікації витрат.................…...............……………....

2.3. Поняття центрів відповідальності і їх класифікація.....….……...


РОЗДІЛ 3. Управлінський облік як основа контролінгу...................…….

3.1. Поняття, завдання і відмінність управлінського обліку від фінансового.……………………………………………………………...

3.2. Класифікація методів обліку витрат, використовуваних у системі контролінгу....................................................…………………...

3.3. Поняття, склад та структура собівартості продукції..........……….

3.4. Методи калькулювання.............................................……………….

3.5. Методи обліку і калькулювання витрат на виробництво..........….

3.6. Система калькулювання змінних витрат …...........………………..

3.7 Облік матеріальних витрат………………………………………….

3.8. Методи розподілу (віднесення) накладних витрат на продукцію………………………………………………………………...


РОЗДІЛ 4. Бюджетування як інструмент оперативного контролінга....……………………………………………………………….

4.1. Поняття і види бюджетів..............................................……………..

4.2. Зміст і етапи розробки бюджетів..........................................………

4.3. Порядок розробки бюджетів.......................................……………...

4.4. Достоїнства і недоліки бюджетування.........................……………


РОЗДІЛ 5. Методи аналізу відхилень фактичних результатів від планових...................................................................………………………..

5.1. Фактичний аналіз відхилень....................................………………..

5.2. Контроль виконання бюджетів і аналіз відхилень...........………...

5.3. Облік відповідальності на основі стандартних витрат.......………


РОЗДІЛ 6. Організаційно-методичні основи створення системи

контролінгу на підприємстві..........................................…………………..

6.1. Етапи впровадження оперативного контролінгу………………….

6.2. Структура і місце служби контролінгу на підприємстві...……….

6.3. Інформаційні потоки в системі контролінгу...................………….

6.4. Фактори, що сприяють і перешкоджають впровадженню контролінгу...................................................................…………………


РОЗДІЛ 7. Експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства.............................................................……………………….

7.1. Мета і завдання діагностики...............................…………………...

7.2. Методи стратегічної діагностики.................................…………….

7.3. Методи оперативної діагностики.................................…………….

7.3.1. Аналіз фінансового стану......................................…………….

7.3.2. Аналіз беззбитковості...........................................……………...

РОЗДІЛ 8. Методи прийняття управлінських рішень у контролінгу….…………………………………………………………..

8.1. Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень у контролінгу……………………………………………………………..

8.2. Критерії прийняття управлінських рішень у контролінгу…....…

8.2.1. Обсяг і структура випуску…..................................……………

8.2.2. Рішення "Робити чи купувати"…........................……………..

8.2.3. Ухвалення рішення при наявності обмежень….................…..


РОЗДІЛ 9. Приклад складання бюджету компанії "М" на 200_ р……….


РОЗДІЛ 10. Організація самостійної роботи студентів…....................….

Список літератури…........................................…………………………….

6

8


8


11


14

14

17

17

20

20

22

26

31


31


34

37

41

43

56

63


71


85

85

89

93

101


104

104

108

114


120

120

127

128


130


133

133

134

150

150

153


169


169

179

179

181

183

185

196

220


ВСТУП


Створюючи передумови повної економічної самостійності, ринкова економіка висуває тверді фінансові й економічні вимоги до підприємств – працювати ефективно і рентабельно. Обов'язкова умова цього курсу – повне використання внутрішніх можливостей на основі діючої системи внутрішнього обліку і звітності (внутрішньогосподарського обліку).

Автори підручника "Контролінг – основа управління бізнесом" Л.А. Сухарева і С.Н. Петренко підкреслюють, що внутрішньогосподарський облік відбиває процес інтеграції традиційних методів обліку, аналізу, нормування, планування і контролю в єдину систему одержання, обробки й узагальнення інформації для прийняття на її основі управлінських рішень і може ідентифікуватися як система контролінгу (с.8).

Контролінг – нове явище в теорії і практиці сучасного управління, що з'явилось на перехресті економічного анализу, планування, управлінського обліку і менеджменту.

Контролінг переводить управління підприємством на новий якісний рівень, координує й направляє діяльність служб і підрозділів підприємства на досягнення оперативних та стратегічних цілей.

Одне з найважливіших завдань контролінгу – це управління прибутком підприємства. Це тому – основне місце в контролінгу займають витрати: їх види, місця виникнення та принципи управління ними.

Головним елементом системи контролінгу є управлінський облік, йому в цьому курсу присвячено більше уваги, ніж плануванню, економічному аналізу й менеджменту, що вивчаються студентами як окремі дисципліни.

Таким чином, контролінг забезпечує цілісний погляд на діяльність підприємства в минулому, сьогодні й майбутньому, комплексний підхід до вирішення проблем підприємства.

Студенти вивчають цю дисципліну після засвоєння курсів менеджменту, маркетингу, статистики, економічного аналізу, планування, та ризику.

Основою даного посібника є цикл лекцій з контролінгу, які автор читає на факультеті ″Економіка і менеджмент″ Харківської державної академії міського господарства. Програма курсу розрахована на 54 години, 36 з яких складають лекції, і 18 годин практичні заняття.

Програмою охоплені всі модулі, наведені в стандарті освітньо–професійної підготовки студентів із спеціальності ″Менеджмент організацій″, а також додаткові розділи: методи калькулювання витрат, розподіл накладних витрат між продукцією та центрами витрат.

Лекції мають достатню кількість прикладів, що дають змогу студентам заочної форми навчання самостійно опановувати курс контролінгу.

Друга частина посібника – це завдання для практичних занять. Всього їх 50, що складають 10 варіантів для виконання контрольної роботи студентами заочної форми навчання.

Для контролю знань студентів у кінці посібника наведено тести, виконання яких дозволяє оцінити якість знань.

Навчальним планом для студентів спеціальності "Менеджмент організацій" передбачаються 54 години лекцій і практичних занять, що розподіляються за темами курсу як показано в таблиці:


Розподіл часів дисципліни "Контролінг" за темами

№

п/п

Найменування теми

Всього

у тому числі

лекції

практичні заняття

1

Концепція контролінгу

2

2

–

2

Класифікація контлолінгу

6

4

2

3

Управлінський облік як основа контролінгу

8

6

2

4

Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу

6

4

2

5

Методи аналізу відхилень фактичних результатів від планових

10

6

4

6

Організаційно–методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві

6

4

2

7

Експертна діагностика фінансово-виробничого стану підприємства

8

6

2

8

Методи прийняття управлінських рішень

8

4

4




Всього

54

36

18

^ РОЗДІЛ 1. КОНЦЕПЦІЯ КОНТРОЛІНГУ


Сутність, завдання і функції контролінгу,

причини його виникнення

Контролінг – це функціонально відособлений напрямок економічної роботи на підприємстві, зв'язаний з реалізацією фінансово-економічної функції у менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.

Слово контролінг1 походить від англійського to control – контролювати, керувати, що, в свою чергу, йде від французького слова, яке означає ″реєстр, перевірочний список″. Але за іронією долі в англомовних джерелах термін ″контролінг″ практично не використовується: у Великобританії і США укоренився термін ″управлінський облік″ (managerial accounting, management accounting), хоча працівників, до чиїх посадові обов'язки входить ведення управлінського обліку, називають контролерами (controller). Власне термін ″контролінг″ прийнятий у Німеччині, звідки він і прийшов спочатку в Росію, а сьогодні і в Україну. Оскільки термінологія тут поки не затвердилася, в Росії використовують обидва терміни: і контролінг, і управлінський облік. Однак термін ″контролінг″ більш інформаційно ємкий, він передає характер цього сучасного явища в керуванні і містить в собі не тільки чисто облікові функції, але і весь спектр керування процесом досягнення кінцевих цілей і результатів фірми.

Основна кінцева мета будь-якого комерційного підприємства – одержання прибутку (контролінг можна назвати системою керування прибутком підприємства), але в деяких випадках мета підприємства може бути й іншою, - наприклад, завоювання частки ринку, усунення конкурентів, - тоді контролінг орієнтує зусилля підприємства в напрямку цих цілей, хоча кінцева мета та ж сама – одержання прибутку.

Знаходячись на перетині обліку, інформаційного забезпечення, контролю і координації, контролінг займає особливе місце в керуванні підприємством: він зв'язує разом всі ці функції, інтегрує і координує їх, причому не підміняє собою керування підприємством, а тільки переводить його на якісно новий рівень. Контролінг (керування керуванням) є своєрідним механізмом саморегулювання на підприємстві, що забезпечує зворотний зв'язок.

^ Основна мета контролінгу – орієнтація управлінського процесу на досягнення цілей, що стоять перед підприємством.

Для цього контролінг забезпечує виконання таких функцій:

координація управлінської діяльності по досягненню ялин підприємства;

інформаційна і консультаційна підтримка прийняття управлінських рішень;

створення і забезпечення функціонування загальної інформаційної системи керування підприємством;

забезпечення раціональності управлінського процесу.

Діяльність системи конролінгу ефективна і доцільна там, де функції керування делеговані окремим підрозділам і службам. Саме на це звертають увагу Манн Р., і Майер Є., вказуючи на відмінні риси контролінгу: "... контроль й керування з боку поступається місцем самоконтролю і самоврядуванню, головним завданням яких є підвищення відповідальності окремого працівника (...)".

Необхідність появи на сучасних підприємствах такого феномена як контролінг можна пояснити наступними причинами:

підвищення нестабільності зовнішнього середовища висуває додаткові вимоги до системи керування підприємством;

перенесення акценту з контролю минулого на аналіз майбутнього;

збільшення швидкості реакції на зміни зовнішнього середовища, підвищення гнучкості підприємства;

необхідність продуманої системи дій по забезпеченню виживаності підприємства і запобіганню кризовим ситуаціям;

ускладнення систем керування підприємством вимагає механізму координації всередині системи керування;

інформаційний бум при недоліку релевантної (істотної, значущої) інформації потребує побудови спеціальної системи інформаційного забезпечення керування;

загальнокультурне прагнення до синтезу, інтеграції різних областей знання і людської діяльності.


Таблиця 1.1 – Основні концепції контролінгу

^ Орієнтація концепції

Сутність і основні завдання контролінгу в рамках даної концепції

На систему обліку

Переорієнтація системи обліку з минулого в майбутнє, створення на базі облікових даних інформаційної системи підтримки управлінських рішень, зв'язаних із плануванням і контролем діяльності підприємства

На управлінську інформаційну систему

Створення загальної інформаційної системи керування (management information system). Розробка концепції єдиної информаційної системи, її впровадження, координація функціонування інформаційної системи, оптимізація інформаційних потоків

На систему керування:

з акцентом на контроль і планування

з акцентом на координацію

Планування і контроль діяльності структурних підрозділів підприємства. Координація діяльності системи керування підприємством




Роль контролінгу в системі керування підприємством. Взаємозв'язок контролінгу з іншими функціями

керування підприємством


Структурна схема, що ілюструє роль контролінгу в процесі керування, подана на рис. 1.1.

Для того, щоб зрозуміти місце контролінгу в системі керування підприємством, треба пам'ятати, що зміст будь-якої системи керування складається з визначення політики підприємства на тривалу перспективу, координації роботи підрозділів і служб, вирішення поточних завдань ведення бізнесу.

Тому першочерговим завданням контролінгу є формування обліково-економічної інформації на підприємстві і забезпечення оптимізації взаємозв'язків і залежностей інформаційних потоків між всіма основними функціями керування (див. рис. 1.1).

Таким чином, знаходячись на перетині функцій обліку, контролю, аналізу і планування, контролінг синтезує, зв'язує разом всі ці функції, інтегрує і координує їх, не підміняючи собою ні одну з цих функцій керування, а лише проводить керування підприємством на якісно новий рівень.

Слід особливо підкреслити роль контролінгу у виробленні рекомендацій для прийняття управлінських рішень. Більш докладно це питання буде розглянуто в розділі 8.



















Рис. 1.1 – Роль контролінгу в процесі управління

1.3. Види контролінгу. Сутність стратегічного і

оперативного контролінгу

Сучасний менеджмент розділяє цілі підприємства на дві групи: оперативні (короткострокові) й стратегічні (довгострокові, перспективні). Контролінг дозволяє здійснювати постійний контроль за досягненнями як стратегічних, так і оперативних цілей діяльності підприємства.


1.3.1 .Стратегічний контролінг

Ціль стратегічного контролінгу - забезпечення виживаності підприємства і відстеження руху підприємства до наміченої стратегічної мети розвитку.

Встановлення стратегічних цілей починають з аналізу інформації про зовнішні й внутрішні умови роботи підприємства. На етапі стратегічного керування прогноз змін зовнішніх умов відіграє значну роль, тому аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів містить у собі напрямки, які подані на рис. 1.2.

Стратегічний контролінг несе відповідальність за обґрунтованість стратегічних планів. Перш ніж здійснювати контроль за досягненням якої-небудь мети, треба установити, наскільки обґрунтовано вона обрана і наскільки реальне її досягнення. Перевірка стратегічних планів включає як мінімум перевірку на повноту планів, їх взаємозгодження і відсутність внутрішніх суперечностей. За результатами проведеної перевірки випливає, чи розробити систему контролю за виконанням плану, чи приступити до розробки альтернативних варіантів стратегічного плану.

Якщо обраний варіант стратегічного плану нас влаштовує, то для розробки системи контролю, що стежить за досягненням стратегічних цілей, необхідно обрати області контролю:

стратегічні цілі (як якісні, так і кількісні);

критичні зовнішні й внутрішні умови, що лежать в основі стратегічних планів;

вузькі й слабкі місця, виявлені в результаті аналізу стратегічного плану.

Для того, щоб зрозуміти місце контролінгу в системі керування підприємства, необхідно пам'ятати, що зміст будь-якої системи керування складається з визначення політики підприємства на тривалу перспективу, координації роботи підрозділів і служб, вирішення поточних завдань бізнесу.

Таблиця 1.2 – Характеристика оперативного й стратегічного контролінгу

Ознаки

Стратегічний

Оперативний

1

2

3

Орієнта-ція

Зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства

Економічна ефективність і рентабельність діяльності підприємства

Рівень керування

Стратегічний

Тактичний і оперативний

Мета

Забезпечення виживаності. Проведення антикризової політики. Підтримка потенціального успіху

Забезпечення прибутковості й ліквідності підприємства

Головні завдання

 Участь у встановленні кількісних і якісних цілей підприємства відповідальних за стратегічне планування

 Розробка альтернативних стратегій

 Визначення критичних зовнішніх і внутрішніх умов, що лежать в основі стратегічних планів

 Визначення вузьких і пошук слабких місць

 Визначення основних підконтрольних показників відповідно до установленими стратегічними цілями

 Порівняння планових

(нормативних) і фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців і наслідків даних відхилень

 Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій і інвестицій)

 Керівництво при плануванні і розробці бюджету (поточне й оперативне планування)

 Визначення вузьких і пошук слабких місць для тактичного керування

 Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до установлених поточних цілей

 Порівняння планових (нормативних) і фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців і наслідків відхилень

 Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів

 Мотивація і створення інформації для прийняття поточних управлінських рішень




^ Аналіз внутрішнього

середовища


Аналіз зовнішнього

середовища


^ Рис. 1.2 – Напрямок аналізу в стратегічному контролінгу

1.3.2. Оперативний контролінг

Ціль оперативного контролінга створення системи керування досягненням поточних цілей підприємства, а також прийняття своєчасних

Рішень по оптимізації співвідношення витрати – прибуток.

На відміну від стратегічного оперативний контролінг орієнтований на досягнення короткострокових цілей.

Основні підконтрольні показники:

рентабельність капіталу;

продуктивність;

ступінь ліквідності.

Систему оперативного контролінгу використовують для підтримки оперативних рішень по недопущенню кризового стану.


1.4. Основні розділи контролінгу

Контролінг передбачає діяльність підприємства в наступних напрямках:

планування – перетворення цілей підприємства в прогнози і плани;

управлінський облік – відображення усієї фінансово - господарської діяльності підприємства в ході виконання плану;

інформаційні потоки – інформаційна підтримка керування і її вирішити можна тільки на основі чіткого і злагодженого функціонування системи інформаційних потоків;

моніторинг – відстеження процесів, що протікають на підприємстві, складання оперативних звітів про результати роботи підприємства за короткі проміжки часу, порівняння результатів з фактично досягнутими;

контроль – фіксування та оцінка вже здійснених фактів у діяльності підприємства.

Контролінг не тотожній контролю: контроль займається фіксуванням і оцінкою вже здійснилися фактів у діяльності підприємства, а контролінг націлений на перспективу . Слід зазначити, що при цьому контролінг виконує визначені контрольні функції (при цьому сама природа контролю зазначає істотних змін).

^ Попередній контроль:

контроль цілей (чи правильно поставлена мета, чи коректно побудовано дерево цілей підприємства, чи не суперечать різні цілі одна одній, наскільки адекватно кількісні критерії відбивають якісні цілі підприємства);

контроль прогнозів (наскільки вони реалістичні, обґрунтовані, інформативні, як вони допомагають підприємству вирішити поточні завдання);

контроль розриву між цільовим і прогнозованим значеннями;

контроль обмежень зовнішніх і внутрішніх;

контроль якості розроблених планів;

бюджетний контроль (насамперед контроль над витратами підрозділів);

Поточний контроль повинен бути спрямований насамперед на виявлення ″слабких місць″ і проблем.

^ Заключний контроль спрямований на розрахунки відхилень фактичних значень від планових і аналіз цих відхилень.

Таким чином, у системі контролінгу головним є не фіксування минулих фактів, а оперативне відстеження поточних подій. На основі такого аналізу розробляються рекомендації для прийняття управлінських рішень.

Отже, основне завдання контролінгу – досягнення поставлених цілей підприємства. Для цього треба об'єднати такі різні елементи, як планування, облік, контроль, аналіз, керування інформаційними потоками і на цій основі – вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень.

Контрольні запитання

1. Що означає слово контролінг?

2. Які причини виникнення контролінга?

3. Який взаємозв'язок контролінга з іншими функціями керування?

4. Яка сутність стратегічного контролінгу?

5. Яка сутність оперативного контролінгу?

6. Які основні напрямки аналізу в стратегічному контролінгу?

7. Назвіть основні розділи контролінгу.


^ РОЗДІЛ 2. КЛАСИФІКАЦІЯ ОБ'ЄКТІВ КОНТРОЛІНГУ


2.1. Економічна природа витрат

Одне з найважливіших завдань контролінгу – керування прибутком підприємства. Тому в центрі його уваги знаходяться витрати: їхні види, місця виникнення і принципи управління ними.

Разом зі змінами, що відбуваються в технології та організації виробництва, повинна удосконалюватися і системи керування витратами.

Компанія, що має гарні вироби, ефективну технологію і маркетинг, але одержує перекручену чи занадто узагальнену інформацію, не може мати тривалий час конкурентних переваг. Тому в XXI ст. метою керування витратами є підвищення ефективності використання ресурсів, що втягуються у виробництво.

Не можна сказати, що в даний час вирішені всі питання, зв'язані з обґрунтованістю віднесення витрат як за місцями їхнього утворення, так і їхнього носія продукції. Це в остаточному підсумку спотворює витрати і не дозволяє використовувати їх як базу для прийняття рішень з планування і контролю.

Відомо, що витрати – це вартість ресурсів, використовуваних надалі для одержання прибутку чи досягнення інших цілей. До витрат відноситься вартість матеріальних і трудових ресурсів, використовуваних для виробництва тієї чи іншої продукції або послуг.

Матеріальні витрати, в свою чергу, можна розділити на матеріали й устаткування. Характер цих витрат різний, але всі вони мають на меті одержання прибутку.

У загальному вигляді витрати – це все, чим жертвує підприємець для виробництва певного товару. Вони включають засоби, використовувані на придбання факторів виробництва, яких раніше не було і втрачені можливості тих факторів, що у підприємця вже були раніше. У зв'язку з цим розрізняють бухгалтерські витрати і витрати втрачених можливостей. Під бухгалтерськими розуміють фактичні витрати факторів виробництва, які придбані за ринковими цінами. Під економічними (витрати втрачених можливостей) розуміють суму грошей, яку можна одержати від найбільш вигідного з усіх альтернативних способів використання ресурсів.

Зміст економічних витрат обумовлюється обмеженість ресурсів у порівнянні з кількістю варіантів їх використання.

Ми і на побутовому рівні це прекрасно розуміємо, говорячи про те, що ″грошей завжди не вистачає″. Не вистачає на що? На те, щоб здійснити покупки, розваги тощо.

Хочемо ми того чи ні, але змушені, через обмеженість засобів, ранжирувати можливі варіанти витрати нашого бюджету за ступенем їхньої корисності і вибирати той набір товарів і послуг, що може забезпечити максимум загальної корисності при наявних обмеженнях. Але витративши визначену суму грошей на покупку одягу чи взуття, ми позбавилися (втратили) корисності, наприклад, від поїздки до Криму. Причому важливо зрозуміти, що другий варіант не просто один з безлічі, а один з відкинутих.

Приблизно це саме відбувається у сфері виробництва. Використовуючи капітал для виготовлення якого-небудь товару, бізнесмен упускає можливість одержання прибутку в альтернативному варіанті, тобто в кращому з відкинутих. Отже, при визначенні економічного прибутку він повинен врахувати ці витрати поряд з бухгалтерськими. Чим економічний прибуток більше нуля, тим, отже, віддача від вкладених ресурсів вище альтернативного їхнього використання і подальше перебування в цій справі доцільне. Одержання негативного економічного прибутку варто сприймати як перше попередження про несприятливе положення вашого бізнесу. Нульовий економічний прибуток вказує на стійке положення фірми на ринку, при якій її діяльність забезпечує одержання нормального прибутку.

Зрозуміло, що величини економічного і бухгалтерського прибутку будуть відрізнятися на величину неявних витрат.

В Україні облік неявних витрат ще не ведеться, але на практиці враховується. Так, якщо роботи з виконання замовлення фінансуються за рахунок засобів виконавця, то він вимагає надбавку до ціни в розмірі упущеної вигоди від використання власних ресурсів у даному проекті і, навпаки, можлива знижка в тому випадку, якщо засоби виділив замовник.

У країнах з ринковою економікою розраховуються, як правило, економічні витрати, тому може виникнути порозуміння між нашими і закордонними підприємцями. Коли йдеться про розмір одержуваного прибутку, завжди треба уточнити, про який прибуток говоряться – бухгалтерської чи економічний.

Слід також розрізняти поняття витрат і затрат. До витрат відносяться витрати визначеного періоду часу, наприклад, комерційні й управлінські витрати. У чому тут відмінність? Витрати періоду необхідно цілком відносити на реалізовану за цей період продукцію. Вони не є запасоємкими витратами й очікувати від них якось або вигоди за межами даного періоду не треба. Ці витрати відбиваються при розрахунку прибутку від основної діяльності в звіті про прибутки і збитки.

Витрати на фактори виробництва відносяться до активів підприємства. Витрати ж без якої-небудь компенсації відносяться до затрат. Якщо компенсація витрат нижче рівня самих витрат, то різниця – це збитки.


2.2. Методи класифікації витрат

Для того, щоб керувати витратами (одне з основних завдань контролінгу), треба знати їхнє поводження у зв'язку зі зміною окремих факторів виробництва. Для цього необхідно здійснити класифікацію витрат, поклавши в основу принцип. Різні витрати для різних цілей? З огляду на це можна сказати, що класифікація витрат має бути узгоджена зі специфікою конкретних завдань (див. табл. 2.1.).

Таблиця 2.1 – Завдання, що використовуються для класифікації витрат

Ціль класифікації

Питання, що стоять перед керівником підприємства

^ Класифікація витрат стосовно до цих питань

Одержання

фінансових результатів

Як зміниться прибуток при зміні ціни, витрат і обсягу продаж?

Як зміниться прибуток при зміні структури продаж?

Яка оптимальна структура продаж?

Яким повинен бути обсяг виробництва?

Наскільки великий ризик і який ″запас міцності″?

Динаміка витрат щодо обсягу випуску:

-змінні;

-постійні;

-змішані;

Розрахунок

собівартості

Які витрати на виробництво в цілому?

Які витрати на виробництво даного виду продукції чи групи видів продукції?

Які витрати даного підрозділу?

Можливість віднесення на конкретну продукцію:

-прямі;

-непрямі;

Контроль

результатів діяльності

Чим викликані відхилення ″план-факт″, їхня величина?

Хто відповідає за відхилення?

У чому конкретно резерви економії?

Ступінь регульованості:

-цілком регульовані;

-довільні;

-слабко регульовані;


Як вже зазначалося, постійні витрати залишаються постійними величинами тільки протягом короткострокового періоду, коли немає можливості збільшити чи зменшити виробничі потужності. Тому керівник підприємства може керувати не тільки змінними, але і постійними витратами, що можуть змінитися під впливом інших факторів. Наприклад, витрати на утримання заводської їдальні є постійними щодо обсягу випуску, але залежать від числа працівників. У зв'язку з цим корисно проаналізувати всі фактори, від яких залежать витрати, які параметри цієї залежності?

Приклад витрат, що змінюються пропорційно факторам, відмінним від обсягу випуску, можна представити в такий спосіб.

Таблиця 2.2 – Вплив деяких факторів на витрати

Фактори

Види витрат

Площа приміщення

Орендна плата, опалення, освітлення

Вартість основних фондів (майна)

Амортизація, страхування

Кількість працівників

Утримання їдальні

Кількість замовників

Оформлення замовлень

Кількість переналагоджень

Витрати на переналагодження

Фонд часу роботи устаткування

Технічний огляд устаткування


Класифікація витрат за ступенем регульованості дозволяє зрозуміти, хто і наскільки сильно може впливати на витрати, але вона нічого не говорить про те, яким чином можна це зробити. Тому класифікація витрат за ступенем регульованості застосовується разом з іншими способами, зокрема, з розподілом на центри відповідальності.

Слід пам'ятати, що розділяючи витрати на регульовані й нерегульовані, ми робимо акцент на можливості працівника впливати на рівень витрат. Питання не в тому, хто контролює витрати, а в тому, хто в кращому положенні, щоб впливати на рівень витрат.

Нижче наведені статті витрат і їхній розподіл на регульовані й нерегульовані.

Таблиця 2.3 – Характер регульованих і нерегульованих витрат

^ Статті витрат

Виконавець

Класифікація

1

2

3

Витрати на сировину, використовувану для виробництва продукту

Контролер цеху з виробництва, майстер

Регульовані (за кількістю)

Витрати на рекламу турфірми

Менеджер, турдиректор

Нерегульовані

Витрати на облік й обробку даних про відвідувачів готелю

Адміністратор готелю

Нерегульовані

Витрати на папір у друкарні

Майстер цеху

Регульовані (з кількісті)


Варто звернути увагу ще на один вид класифікації витрат, що дозволяє приймати управлінські рішення, зв'язані, наприклад, з ціноутворенням. Мова йде про так звані усувні й неусувні витрати. Усувні витрати – це такі витрати, які ми могли б взагалі не нести чи яких можна уникнути. До неусувних відносяться, наприклад, НІОКР – вони не можуть бути змінені, незважаючи на будь-які рішення.

Розглянемо приклад. Видавнича фірма видає навчальну літературу в обсязі 60000 прим. за ціною 14 грн.(у тому числі 5 грн. – прибуток).

Протягом 2-3 місяців продається не більше 50% виданої літератури. Література, що залишилася, надходить на склад і поступово продається. За збереження літератури виплачується орендна плата за рахунок отриманого кредиту в банку по 30% у квартал. Менеджер фірми пропонує продаж книг за ціною 7 грн., тобто на 50% дешевше. Чи варто приймати це рішення? Для ухвалення такого рішення треба з'ясувати, де усувні, а де неусувні витрати. Витрати на друкування – це неусувні, а витрати на збереження на складі - усувні.

Якщо шляхом зниження цін і прискорення продажу видавництво може заощадити велику частину процентних виплат банку, чим вона втратить на уцінюванні книг, то таке уцінювання вигідне! Хоч ми і втрачаємо у виторгу.

Проведемо наступний розрахунок:

Квартали

I

II

III

IV

Витрати на збереження

1 прим. підручника (Pn)

2,1

4,83

8,379

12,99


Pn = 7х(1,3n –1) I квартал Pn' = 7(1,3' –1) =2,1грн.

II квартал Pn'' = 7(1,32 –1) =4,83грн.

III квартал =8,3798 і т.д.

Висновок: тільки протягом перших двох кварталів можна продавати за ціною 14 грн., а потім краще продати за ціною 7 грн. і відмовитися від зберігання на складі.


2.3. Поняття центрів відповідальності і їхня класифікація

Кожне підприємство має свою, власну структуру, що визначається наявністю і взаємодією його структурних підрозділів. Ці підрозділи виконують різні функції і можуть мати різну назву: цех, відділ, служба, секція, відділення та ін. Кожен підрозділ очолюється керівником (чи менеджером, завідувачем та ін.), який відповідають за його роботу.

Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому при збільшенні масштабу бізнесу й ускладнення структури виникає необхідність розподілити повноваження по прийняттю рішень між різними рівнями управління. У цьому випадку, одержання менеджером права самостійно приймати рішення означає одночасно і відповідальність за їхні наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, одержав назву "центр відповідальності".

Центр відповідальності – сфера (сегмент) діяльності, в межах якого встановлена персональна відповідальність менеджера за показники діяльності, які він повинен контролювати.

На практиці найчастіше застосовують такі принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві:

функціональний;

територіальний;

За функціональним принципом виділяють наступні центри відповідальності:

обслуговуючі;

матеріальні;

виробничі;

управлінські;

збутові.

Таблиця 2.4 – Приклади центрів

Найменування

центрів

Вид робіт чи послуг й спосіб перенесення витрат на продукцію

Приклади

центрів

1

2

3

1. Обслуговуючі

Надання послуг іншим центрам усередині підприємства