Реферат: Ствуя опасность, выстраиваются под водой таким образом, что на эхолоте сейнера появляется силуэт огромного кита, а не косяк рыбешек, за которыми охотятся рыбаки

БРАЗДЫ ПРАВЛЕНИЯ


Однажды наш преподаватель по муниципальному праву так начал одну из своих лекций: «В океане живут маленькие рыбки, которые, чувствуя опасность, выстраиваются под водой таким образом, что на эхолоте сейнера появляется силуэт огромного кита, а не косяк рыбешек, за которыми охотятся рыбаки. Знаете, почему так происходит? Кто-то ими управляет!».

Наверное, маленьких рыбок делать так приучили природные инстинкты, а, возможно, ими действительно кто-то управляет, оставим эту версию на совести преподавателя. Однако если перейти от рыб к людям, то руководитель любой фирмы или компании просто обязан быть хорошим управленцем. Какие же стили и методы руководства являются наиболее эффективными?


Стилей управления исследователи и бизнес-консультанты по менеджменту выделяют не так, чтобы уж очень много. К основным можно отнести директивный или авторитарный стиль – это когда руководитель и царь, и бог в одном лице, а все ниточки запущенных процессов тянутся исключительно к нему, и вряд ли у такого директора есть желание позволить подергать за них кому-то еще.


^ Наталия Иванова, Консультант-партнер АНО «Центр Поддержки Предприятий. Краснодар»:

«Этот стиль применяется в том случае, когда у подчиненных отсутствует необходимый опыт, навыки, уверенность и мотивация выполнять определенную задачу. Руководитель дает конкретные, четкие приказы и обеспечивает жесткий контроль над их выполнением. Никакой инициативы не разрешается. Шаг вправо и влево – расстрел».


Второй стиль – демократический или коллегиальный. Характеризуется распределением полномочий и зон ответственности между руководителем, его заместителями и подчиненными.


^ Дмитрий Филиппов, генеральный директор ООО «Терминал»:

«Когда я сам работал менеджером, казалось, что проще сделать все самому, чем кому-то поручить. Когда ты начальник и у тебя есть персонал, сделать все самому достаточно проблематично».


Третий вариант – либеральный. Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Директор либо надеется на высокую степень ответственности подчиненных (где бы таких еще отыскать!), либо просто ждет, куда кривая вывезет.


^ НА СТАРТЕ


Александр Галкин, генеральный директор финансовой компании ЮГИНВЕСТ:

«Счастливая в жизни каждого предприятия ситуация, когда владелец и управляющий – это одно лицо. В первоначальный период задачи роста, как правило, являются общими и для этой личности, и для этого предприятия. Когда предприятие находится в этой фазе, возможны любые методы управления, потому что все наглядно, все видно. Можно вообще не вести должностных инструкций, можно не составлять регламенты. Если есть харизматический лидер, то люди пытаются подражать ему в своей деятельности. Даже если он чего-то не сказал, они сами додумают, что ему нужно было. Харизма в этом и состоит, что люди объединяются и хотят сделать то, чего желает лидер».


Однако, как пел Владимир Высоцкий – «настоящих буйных мало, вот и нету вожаков!». Как быть, когда руководящая должность – просто еще одна ступень человека в карьерной лестнице?


^ Дмитрий Филиппов:

«Первое, что надо сделать, это - формализовать все процессы. Деятельность того или иного сотрудника можно прописать в виде определенных алгоритмов. Соответственно, понять, что мешает, что является «затыком» на том или ином участке. Если устранить эти препятствия, то процесс будет работать, не требуя особо пристального внимания».


^ Александр Галкин:

«В некоторых случаях руководитель не имеет достаточных лидерских качеств или, просто, не умеет работать с людьми, тогда он вынужден писать детальные регламенты, приказы, инструкции. Система управления будет основана на поощрениях и наказаниях, это так называемый репрессивный менеджмент. Современная парадигма управления предполагает, что нет плохих сотрудников, а есть неверная схема».


^ КНУТ И ПРЯНИК


Казалось бы, вот уже лет двадцать в России пытаются построить свободное общество, декларируя уважение к правам и интересам отдельной личности. Но среди массы руководителей огромной популярностью пользуется «метод кнута» или метод отрицательной мотивации. Один из самых любимых способов введения «системы, основанной на наказании» - создание жесткого внутреннего трудового распорядка. И отслеживание малейшего отступления сотрудников от этого регламента. Конечно, «кнут» вполне логично применять там, где от четких выполнений правил зависит в первую очередь безопасность работников, общая жизнедеятельность системы, где есть четкие временные рамки технологических процессов.


^ Дмитрий Филиппов:

«Вот водители - контингент очень сложный, своеобразный и в большинстве случаев там применим метод кнута. Что же касается самого процесса грузоперевозок, здесь все прописано давно Министерством транспорта еще Советского Союза, все нормативы и регламенты. Если говорить о водителях, то просто нужно требовать неукоснительного исполнения этих нормативов».


Используя запретительные меры, можно громко кричать, пытаться ввести жесткую систему ограничений и вообще придумывать массу способов досадить собственным подчиненным. Только не стоит забывать о том, что и кнут – всего лишь инструмент управления. Значит, его неправильное применение не позволит добиться нужного эффекта, а руководитель, допустивший перекос в эту сторону, рискует столкнуться с ситуацией, когда утомленные работники потянутся в кабинет директора стройными рядами, чтобы положить на стол заявления об уходе. Так, может, имеет смысл перейти и на западные методы управления, основанные на свободе и уважении личности?


^ Александр Галкин:

«Автономность, независимость, свобода являются ключевыми ценностями для развития личности. Каждый человек, становясь взрослым, должен вступать в отношения на взаимовыгодной основе. И все то, что способствует его личной независимости, проявлению его индивидуальности, - это нормально, прогрессивно и хорошо. Если человек умеет себя одеть, прокормить и защитить, то этот человек свободен. Чем больше свободных людей появляется, тем более свободно общество. Надо не властвовать, а сотрудничать. Со свободным человеком всегда можно договориться».


^ Дмитрий Филиппов:

«Есть в работе и то, что нельзя оценить цифрами. Например, доброжелательное отношение партнеров, какие-то дружеские связи, там, где можно попросить, можно не требовать. Там, где требуется личное участие – необходимо понять мотивацию человека. Люди – разные. Кто-то работает за деньги, кто-то работает за льготы, кто-то работает из-за свободного графика. Что касается «метода пряника»: человек должен понимать, за что конкретно ему платят деньги. Для этого внутри нашей компании была разработана система ключевых показателей деятельности - если твои показатели будут вот такими – зарплата будет вот такая. Если они будут колебаться в тех или иных пределах, то зарплата будет совершенно другая. Успех компании и успех директора – это успех каждого подразделения и всей команды в целом».


^ КОМАНДНАЯ ИГРА


Современное общество развивается очень динамично, бизнес тоже не является исключением. И там, где требуется быстрота реакции, у нынешних управленцев просто не остается времени на создание громоздких документов и регламентов, доведение их до сознания подчиненных, получение обратной связи, чтобы убедиться, верно ли поняты локальные правила игры. Поэтому последователи жестких вертикальных иерархий уступают место руководителям так называемого командного стиля.


^ Александр Галкин:

«Я думаю, что жесткая иерархическая подчиненность соответствует мобилизационным задачам, когда надо действовать быстро и точно. Например, ликвидация аварийных или черезвычайных ситуаций. Тут нет места проявлению индивидуализма, и девиз такой организации «наш коллектив – одна команда». Однако, в случае агентства по продажам, где каждый работает индивидуально за процент от продаж, скорее подойдет культура «мачо». Если от сотрудников требуется креативность, то количество ограничений и предписаний должно быть минимальным».


Выигрывает тот, кто все-таки научился, прежде всего доверять собственным заместителям и сотрудникам, кто не боится делегировать полномочия, кто понимает, что общий успех является результатом усилий не одного человека, будь он хоть трижды самым главным директором.


^ Дмитрий Филиппов:

«Я не могу знать абсолютно все, я на это не претендую, несмотря на то, что занимаю должность генерального директора. Есть люди, которые профессиональнее, чем я владеют узким перечнем вопросов. Если это бухгалтерия – это главный бухгалтер, если это юридический отдел – начальник юридической службы. Подбираются люди, которые знают эту работу от и до, и опять же через формализацию процессов подбираются те факторы, которые можно оценить чисто количественно».


Но, как уже отмечалось выше, не все в этой жизни можно измерить строгими цифрами, а у руководителя – не семь пядей во лбу. И все больше управленцев возлагают надежды на формирование команды. Проблема заключается в том, что для ее создания потребуется определенное время, пока она появится в распоряжении руководителя. И какие стили использовать для достижения результата – решать придется тоже ему.

^ Наталия Иванова:

«Прекрасный пример, который может проиллюстрировать применение различных управленческих стилей в зависимости от зрелости и подготовки группы, это обучение студентов в ВУЗе. На первом курсе студенты, в основном, посещают лекции. Преподаватель диктует - студенты записывают материал. Это директивный стиль.

На последующих курсах – появляется такая форма работы, как семинары, когда студенты задают вопросы преподавателю и совместно обсуждают проблемы – преподаватель применяет наставнический стиль.

На старших курсах роль преподавателя уже больше сводится к консультированию. Студентам дается большая самостоятельность, занятия могут проводиться в форме практикумов.

И, наконец, на выпускном курсе студенты проходят производственную практику, готовятся к защите дипломной работы. При этом они владеют высокой степенью автономии, их уже можно назвать профессионалами, и преподаватели применяют по отношению к ним делегирующий стиль».


^ В СУХОМ ОСТАТКЕ


Так какой же из стилей и методов управления наиболее эффективен? Ответ прост, хоть и не всегда однозначен.


Наталия Иванова:

«Любой стиль может быть эффективным и уместным в зависимости от ситуации. Такое избирательное отношение к выбору управленческого стиля называется ситуативным лидерством. Я впервые услышала об этой теории лет 8 назад во время бизнес-стажировки в США. Тогда там наблюдался бум среди менеджеров на тренинги по ситуативному лидерству, сейчас эта теория пользуется популярностью в России.

Ситуативное лидерство исходит из того, что руководитель всегда должен с одной стороны - ориентироваться на достижение результата, а с другой стороны – на отношения с людьми. Уместность модели лидерства, прежде всего, зависит от зрелости персонала – от его готовности к выполнению поставленной задачи».


^ Александр Галкин:

«Стиль управления является элементом корпоративной культуры. Всякая культура, как система предписаний и запретов, помогает ее носителям справляться с текущими проблемами на основе прежнего опыта. Этот опыт охватывает все прошлые победы и поражения и в части взаимодействия руководства с персоналом, и в части взаимоотношений с клиентами, и в части сотрудничества с контрагентами, партнерами. В этой связи лидер должен наступить на горло собственной песне и приспособить свой стиль руководства к общей культуре взаимоотношений, необходимой для этого предприятия. Возможно, придется что-то ломать, но тут важно действовать осознано, понимая, что это во благо компании и, в конечном счете, всех ее сотрудников».


Фишка в том, что не существует «правильных» или «неправильных» методов управления. Все зависит от конкретной ситуации, вида деятельности предприятия или фирмы, личностных особенностей руководителя, его сотрудников и подчиненных. Эти и другие факторы, достижение их оптимального соотношения, как раз и определяют преобладающий стиль руководства. Успешные топ-менеджеры на практике сочетают различные стили и методы руководства, осознанно или интуитивно комбинируя те или иные стратегии.