Реферат: Тема поиск, отбор и прием персонала
Тема 9. ПОИСК, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА
Понятие и источники найма персонала
Отбор персонала
Этапы отбора персонала
Критерии отбора
Методы отбора персонала
Понятие рабочего места
Анализ и описание работы и рабочего места
Методы анализа работы
Содержание описания работы
Отбор кандидатов на вакантную должность
Тема 10. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Деловая оценка персонала
Цели деловой оценки персонала
Организационная процедура проведения деловой оценки персонала
Роль линейного руководителя при проведении деловой оценки персонала
Классификация показателей деловой оценки
Методы деловой оценки персонала
60.Понятие и этапы проведения аттестации
Тема 11. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Сущность, цели и управление профессиональной ориентацией
Понятие трудовой адаптации и виды адаптации персонала
Направления и условия успешной адаптации персонала
Этапы процесса адаптации
Тема 12. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Сущность системы непрерывного обучения персонала
Отдел обучения персонала
Методы обучения персонала
Классификация форм повышения квалификации
Тема 13. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ И СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА
Понятия карьеры и личностных ориентации
Управление деловой карьерой
Виды деловой карьеры
Этапы деловой карьеры
Содержание и этапы служебно-профессионального продвижения персонала
Ротация кадров
Работа с кадровым резервом
76.Планирование кадрового резерва
Тема 9. ПОИСК, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА
44. Понятие и источники найма персонала
Найм персонала — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.
^ Источники найма персонала — пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.
Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу являются: внутренние источники (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама); прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию (они могут указать других претендентов); случайные претенденты и рекомендации; школы, институты, университеты и другие учебные заведения; клиенты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию хороших отношений); государственные службы занятости; коммерческие агентства по отбору кадров (надежное агентство может быть полезным при выявлении претендентов на получение работы, так как оно проводит предварительное собеседование и использует другие методики отбора); рекламные объявления. Иногда для заполнения вакансий бывает достаточно одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и опыта самой организации в использовании различных методов найма и источников.
^ 45.
Отбор персонала
Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Решение о принятии на работу согласно оценкам специалистов — акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Влияние отбора на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора не может обеспечить такого соответствия, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.
^ 46.
Этапы отбора персонала
Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно, требует комплексного подхода.
Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере следующих шести основных задач:
1) определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации; получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус;
определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы;
разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий;
поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов;
обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.
С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов, а также в каком объеме будут приложены усилия для решения каждой из них.
^ 47. Критерии отбора
Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.
Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.
При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:
валидность;
полнота;
надежность;
необходимость и достаточность критериев.
Валидность критериев отбора означает, что эти критерии должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.
Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.
^ Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
^ Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.
^ 48.
Методы отбора персонала
Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
^ Комплекс используемых методов отбора может включать:
• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации — резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.); сбор информации о кандидате (от других людей); личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей); групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование (интервью).
^ 49.
Понятие рабочего места
Рабочее место — пространственная зона трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами (основным и вспомогательным оборудованием, технологической оснасткой, средствами организационной и вычислительной техники), определенная на основании трудовых и других норм, закрепленная за одним или группой работников для выполнения определенных производственных или управленческих работ.
Рабочее место — первичное звено производства. Для служащих рабочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью. При организации рабочего места учитываются антропометрические данные, рекомендации физиологии, психологии, гигиены, требования эргономики и технической эстетики.
Рабочее место классифицируется по следующим признакам: категория работников (рабочие, служащие), профессии; число исполнителей (индивидуальное, коллективное); вид производства (основное, вспомогательное); тип производства (массовое, серийное, единичное); степень специализации (универсальные, специализированные, специальные); уровень механизации (механизированные, автоматизированные, для ручной работы); количество оборудования (одностаночные, многостаночные). Рабочее место может быть стационарным или переменным (подвижным), находиться в закрытом помещении, на открытом воздухе, под землей, на высоте.
^ 50. Анализ и описание работы и рабочего места
Описание работы — фиксация данных о содержании конкретной работы в конкретной организации. Такие данные включают наименование работы, подчиненность вверх и вниз, общую цель работы, краткое описание основных операций, сгруппированных в ключевых направлениях деятельности. Описание работы должно быть простым, не содержать излишеств и не должно подменяться личностной спецификацией. Последнее часто вероятно в связи с тем, что описание работы и личностная спецификация (два фундаментальных документа, без которых просто невозможен качественный отбор кадров) составляются на общей основе — информации, собираемой в процессе анализа работы. Набросок описания работы обычно составляется самим работником (если он компетентен) и согласовывается с руководителем. Специалисты (аналитики, работник отдела управления персоналом) могут оказать помощь, но не должны подменять роль линейного руководителя. Описание работы необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Описание работы может и должно использоваться в интересах всей организации и самого работника. Ценность описания работы для организации и отдельного исполнителя наилучшим образом определяется теми проблемами, которые они помогают решить.
Описание работы для организации это:
а) эффективное средство для определения задач каждого исполнителя (обеспечивает нормальный ход процесса производства, имеет большое влияние на предотвращение конфликтов между исполнителями, которые часто возникают из-за отсутствия четких границ между зонами ответственности исполнителей);
б) основа для оценки деятельности (помогает решению сложной проблемы управления персоналом — проведению оценочных собеседований и может послужить основой для беседы, зная, что основные моменты работы будут охвачены);
в) основа для составления личностной спецификации — нельзя определить способности, навыки, знания и другие характеристики работника, необходимые для выполнения работы, если отсутствуют ясно выраженные цели и содержание работ.
Поэтому описание работы играет важную роль в отборе кадров и их перемещении;
г) основа для пересмотра организационной структуры. При детальном обсуждении содержания работы возникают вопросы
об организационной структуре, поскольку многие затруднения и
сомнения, связанные с пригодностью исполнителей, проявляют
ся из-за нечеткой, неудовлетворительной организационной
структуры;
д) основа для установления и обоснования категории работы. Необходимые данные для установления категории работы наилучшим образом можно получить из четко составленного описания работы;
е) основа для подготовки кадров и обучения. Обучение каждой работе должно дать уверенность в том, что исполнитель приобрел навыки и знания, необходимые для правильного выполнения всех основных элементов данной работы. Эти элементы отражаются в описании работы.
^ Описание рабочего места — всесторонняя информация о требованиях, нагрузках и содержании работы на рабочем месте. Используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников.
Описание рабочего места включает следующие типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органов управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды); требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа).
^ 51. Методы анализа работы
Методы анализа работы — способы исследования работы, включающие:
а) наблюдение;
б) собеседование;
в) составление вопросников.
Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном наблюдении (оно более сложное, чем первое) за операциями, выполненными на рабочем месте, информация собирается в произвольные (случайные) интервалы времени за время полного рабочего цикла. Исследуется моментная картина того, что работник делает в выбранном интервале времени, и фиксируется частота выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения прост и эффективен, его эффективность редко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик перед проведением собственного анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее «почувствовать».
Большинство собеседований представляет собой интервью — прямой диалог между аналитиком и работником и (или) его руководителем. При значительном числе идентичных работ применяют групповые интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. При таком исследовании очень сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Кроме того, одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы и интервьюерами. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например, путем консультации с непосредственным начальником анализируемого работника или регулярной стыковки записей различных интервьюеров по схожим операциям.
Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое его планирование. Вопросники имеют важное и очевидное преимущество — они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где? Более того, вопросник должен быть протестирован и в случае необходимости пересмотрен.
Несмотря на четкость и ясность вопросов, они могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Поэтому неиндивидуальный подход к разработке этого документа может привести к поверхностным результатам и не даст получить «чувство самой работы».
^ 52.
Содержание описания работы
Содержание описания работы — результат фиксации данных о конкретной работе в конкретной организации. Обычно описание работы разбивается на отдельные разделы и содержит во всей полноте, помимо направления деятельности и задач:
а) название работы. Название в максимальной степени должно отображать содержание работы. Иногда может быть причина присвоения работе названия с преувеличением, если это помогает процедуре найма (так, можно придумать должность «специалист по техническому обслуживанию котлов», когда трудно
найти кочегара). Но в целом название работы должно быть реалистичным;
б) перед кем отчитывается сотрудник. Если сотрудник дает нечеткий ответ или ответ вида: «частично перед А, частично перед В» или «перед А за качество, перед В за все остальное», это наглядный пример слабости организации. Подобное следует разрешить до начала составления описания работы;
в) за кого непосредственно отвечает сотрудник. Здесь записывается уровень на ступень ниже должности, по которой составляется описание (речь идет о непосредственной ответственности);
г) общая цель работы. Целесообразно сформулировать ее кратко. Лучше цель сформулировать после того, как будут обсуждены, согласованы и записаны детали основных направлений работы. Пример формулировки общей цели: «Руководитель
производственного подразделения обеспечивает выполнение производственных обязательств подразделения в тех количествах и с тем качеством, которые предусмотрены в согласованном плане работ, при минимальных затратах»;
д) основные направления деятельности и задачи. Это главная часть описания работы. Основные задачи должны быть представлены в кратких абзацах одним, максимум — двумя предложениями. Число основных задач по возможности ограничивается до 6-7, составленных в логической последовательности, но каждая может иметь ряд сопутствующих. Из такого описания читающий точно узнает значение работы и разумный порядок ее выполнения.
^ Отбор кандидатов на вакантную должность
Отбор кандидатов на вакантную должность — выбор из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления посредством оценки деловых качеств кандидатов.
Используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
общественно-гражданская зрелость;
отношение к труду;
уровень знаний и опыт работы;
организаторские способности;
умение работать с людьми;
умение работать с документами и информацией;
умение своевременно принимать и реализовывать решения;
способность увидеть и поддержать передовое решение;
морально-этические черты характера.
Первая группа качеств: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.
^ Вторая группа качеств: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
^ Третья группа качеств: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
^ Четвертая группа качеств: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
^ Пятая группа качеств: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
^ Шестая группа качеств: умение коротко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания;.
знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
^ Седьмая группа качеств: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
^ Восьмая группа качества: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
^ Девятая группа качеств: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Тема 10. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
^ 54.
Деловая оценка персонала
Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
^ Главная цель деловой оценки персонала — установление соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:
выбор места в организации и установление функциональной
роли оцениваемого сотрудника;
разработка возможных путей совершенствования деловых и
личностных качеств сотрудника;
При формировании текущей периодической оценки обобщаются: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой сценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).
^ Классификация показателей деловой оценки
Одним из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала является определение критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, используемых при оценке персонала конкретных должностей, возможна их определенная классификация по группам.
Деловая оценка персонала должна отвечать на вопрос, насколько фактическое состояние по данному критерию соответствует требованиям должности или рабочего места.
Классификационными группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями оценки являются:
а) результативность труда (качество выполнения служебных обязанностей); количественные показатели, на которые реально влияет деятельность сотрудника (объем прибыли, торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность
переговоров и т.п.);
б) условия достижения результативности труда — выполнение сотрудником (в том числе и руководителем) общих функций управления (планирование, организация, регулирование, контроль, отчетность) по отношению как к внешним объектам, так и собственной деятельности; выполнение руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций;
в) профессиональное поведение — способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; выполнение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п.
^ 59. Методы деловой оценки персонала
Методы деловой оценки персонала
Методы деловой оценки персонала можно разделить на две группы:
а) методы с предварительным установлением показателей оценки;
б) методы без предварительного установления показателей оценки.
^ Методы с предварительным установлением показателей оценки подразделяются по их следующим характерным особенностям:
значения показателя устанавливаются на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);
несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);
отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).
При методе шкалирования оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.
При методе упорядочения рангов в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например показатель «добросовестное выполнение заказов»:
^ Сотрудник 1 > Сотрудник 2 > Сотрудник 3.
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Метод альтернативных характеристик не использует систематизированных способов измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
^ Методы без предварительного установления показателей оценки определяют ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Наиболее распространенной формой реализации данного метода является управление по целям. Всесторонняя оценка управленческого персонала достигается использованием системы методов оценки управленческого персонала. Понятие и этапы проведения аттестации
^ Аттестация персонала — процедура определения квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.
Цель проведения аттестации кадров — рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения аттестации кадров принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.
Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ:
рабочих мест индивидуального и коллективного пользования
по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом;
оснащенности рабочих зон необходимыми техническими средствами;
количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями управления;
соответствия рабочего места образованию и полученной специальности работника;
функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров.
Аттестация работников подразделяется на три основных этапа: 1) подготовительный; 2) проведение аттестации; 3) оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.
^ ТЕМА 11. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
61. Сущность, цели и управление профессиональной ориентацией
Профессиональная ориентация — комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.
Профессиональная ориентация имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.
^ Основные формы профориентационной работы — профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде, профессиональная информация, профессиональная консультация.
^ Управление профессиональной ориентацией — процесс целенаправленного воздействия на организацию и повышение эффективности мероприятий по формированию профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.
Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство образования и науки РФ, Министерство труда и социального развития РФ. На региональном и местном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации. Качественный уровень профориентационной работы — одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.
^ 62. Понятие трудовой адаптации и виды адаптации персонала
Трудовая адаптация — приспособление работника к организации (взаимное приспособление работника и организации). Основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и экономические условия труда Виды адаптации персонала — это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.
Адаптация персонала бывает:
психофизиологическая — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника
во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия
(шум, освещенность, вибрация и т.п.).
социально-психологическая — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соцпозициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.
профессиональная — доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.
организационная — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией. Сотрудник знакомится с особенностями организационно-
экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника
должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).
^ 63. Направления и условия успешной адаптации
персонала
Направления адаптации персонала — особенности трудовой адаптации персонала в зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности.
Выделяются два направления адаптации персонала:
• первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений различногоуровня);
• вторичная адаптация, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например переходящих в ранг руководителя).
^ Условия успешной адаптации персонала — обстоятельства, причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации. К условиям успешной адаптации персонала следует отнести: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности
именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социал
еще рефераты
Еще работы по разное