Реферат: Нта связано со стремлением политиков, предпринимателей, финансистов к комплексному, эффективному решению коммуникационных проблем в отношениях с общественностью

Введение


Возникновение коммуникационного менеджмента связано со стремлением политиков, предпринимателей, финансистов к комплексному, эффективному решению коммуникационных проблем в отношениях с общественностью. Чтобы получить намеченный результат коммуникации, процессом переда­чи информации необходимо управлять. Только управляемая профессионалом коммуникация обес­печит надежное взаимопонимание, сотрудничество — продавца и покупателя, банкира и вкладчика, кандидата и его избира­телей, местной и федеральной власти с общественно­стью.

Основной целью изучения дисциплины "Коммуникационный менеджмент" – является обучение студентов решению проблемных ситуаций, выбору стратегии, планировании и реализации ком­муникационных программ той или иной организационной структуры.

Основными методами обучения являются чтение лекций и проведение практических занятий. Практические занятия включают в себя комплекс активных форм обучения: деловые игры, ситуационный анализ, тренинги, а также тесты, глоссарий, приложения.

В методическом пособии раскрываются зарекомендовавшие себя в зарубеж­ной и отечественной практике технологии, методы, позволяющие оказывать регулирующее воздействие на комму­никацию, управлять ею; представлены методические рекомендации по выполнению следующих практических заданий: деловая игра "Эффективная коммуникация", позволяющая выявить у студента наиболее значимый канал коммуникационного взаимодействия; тренинг «Навыки обратной связи», по окончании которого участники смогут понимать взаимосвязь и силу обратной связи как управленческого инструмента, а также использовать методики активного слушания в процессе предоставления обратной связи и техники постановки вопросов; деловая игра "Набор и отбор персонала", в процессе которой студенты знакомятся с подходами к подбору персонала и его оценке; деловая игра "Разрешение конфликта", где при выполнении поставленной задачи студентами разрабатывается стратегия поведения в конфликте, а также приобретается навык по оценке коммуникативных способностей; составление плана презентации вновь создаваемой авиакомпании, при выполнении данного задания участники должны не только представить приоритетные аспекты для слушателей, но и оценить работу других выступающих.

В соответствии с перечисленными темами для самостоятельного изучения предлагается список литературы.


^ Эффективная коммуникация


1. Теоретические положения


Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и переда­вая информацию, получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.


^ Четыре функциональных типа коммуникации:





информирование;


инструктирование;


мотивирование/убеждение/поощрение;


поиск/запрос информации.


Рис. 1. Функциональные типы коммуникации


В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Коммуникации выполняют жизнеобеспечивающую роль в каждой организации. Если вдруг перекрыть потоки сообщений в организации, то она прекратит свое существование.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается устано­вить «общность» с получающим информацию.

Коммуникацию можно представить как совокупность обес­печивающих передачу сообщения компонентов. Простейшая коммуникация состоит из трех компонентов: коммуникатора, сообщения и коммуниканта. Это основные компоненты любого коммуникационного процесса. Коммуникационный процесс в зависимости от ситуации, ре­сурсов может быть представлен и иным соотношением ком­понентов. Например: «источник — коммуникант — сообще­ние — кодирующее устройство — канал — декодирующее устройство — помехи — коммуникант — результат коммуника­ции — обратная связь».


Эффект коммуникации зависит от ряда контролируемых и неконтролируемых факторов. К контролируемым факторам можно отнести основные компоненты коммуникационного про­цесса. Можно подобрать авторитетного коммуникатора, попу­лярный среди данной аудитории канал, разработать выразитель­ное, мотивирующее поведение коммуниканта сообщение, снизить уровень мешающих восприятию помех, обеспечить эффективную обратную связь. Однако невозможно изменить окружение коммуниканта, его социальную память, в одночасье переориентировать его установки, систему взглядов, симпатии и антипатии.

Обратная связь во многом определяет резуль­тативность коммуникации, помогает своевременно корректи­ровать недоработки в организации процесса коммуникации. Обратная связь может быть представлена как взаимодей­ствие коммуниканта с коммуникатором, коммуниканта с ис­точником информации и коммуниканта с каналом, передающим информацию.

На результативности коммуникации также сказывается по­нимание и учет коммуникатором специфики этапов коммуни­кационного процесса.

Структурирование коммуникации на компоненты и этапы значительно облегчает планирование конкретной коммуникации, выявление ее сильных и слабых сторон.


^ 2. Задание. Деловая игра "Эффективная коммуникация".

Описание деловой игры и постановка задачи.


Эффективность коммуникации во многом определяет обратная связь, которая осуществляется благодаря каналам восприятия субъектов (визуальный, кинестетический, аудиальный). Выполнив предложенные задания, проанализируйте собственные каналы восприятия и выявите наиболее предпочтительные.

В предложенной преподавателем таблице "Кто я?" отметьте галочкой наиболее подходящие для Вас действия в конкретной ситуации (можно ставить галочки не по одному, а по нескольким каналам). Подведите итоги цифрами. Проверим результат, оценив каждый из каналов восприятия (вдруг Вы себя не так оценили?).

Мы все разные не только по своим характерам, но и по каналам восприятия. В таблице «Кто я? » Вы найдете свои собственные предпочтения.

Заполните таблицу (можно ставить галочки и плюсы не по одному, а по нескольким каналам). Подведите итоги цифрами.


Таблица 1

^ Индивидуальные каналы восприятия



Ситуация: когда: я

Визуальный

Аудиальный

Кинестетический

Проверяю слова

Представляю, как пишется

Проговариваю

Пишу

Думаю

Отвлекает беспорядок вокруг
вокруг

Отвлекает шум

Отвлекает движение
вокруг

Выбираю вид искусства

Люблю живопись


Люблю музыку

Люблю танцы


Благодарю других

Письменно

Устно, лично

Похлопываю по плечу,
касаюсь

Разговариваю

Быстро, по делу, часто
скороговоркой

Четко, ясно, без излишних пауз

Медленно с жестами


Встречаюсь с
людьми

Помню лица и место

Помню имена и
голоса

Помню, что делали и
кто

Анализирую
людей

По выражению лица


По голосу и
интонации

По жестам и позе


Вспоминаю

Кто во что одет

Кто что сказал

Как себя чувствовал

Запоминаю

Пишу, веду дневник


Заучиваю,
проговариваю

Повторяю действие


Сержусь

Молчу, «дуюсь»

Кричу, ругаю,

Бью посуду, мечусь по
комнате

Скучаю

Смотрю по сторонам

много разговариваю Треплюсь

Хожу, брожу

Учусь

Читаю книги, смотрю
рисунки, таблицы.
Много пишу

Люблю лекции,
записываю мало


Нравятся деловые игры


Знакомлюсь с
новым

предметом

Вначале читаю
инструкцию

Спрашиваю
знающих людей

Пробую сам


Выражаю

мнение

Опираюсь на факты из прошлого опыта
прошлого опыта

Опираюсь на
мнение людей

Показываю на конкретном примере




^ Визуальный канал. Просмотрите текст за две минуты. Выберите два абзаца (любых). Карандашом поставьте паузы для чтения (как Вам удобно читать).

Презентация

Уважаемые дамы и господа!

Сегодня тема нашего разговора - стратегии, используемые в рекламе.

Существует три вида стратегий: лозунги, рациональная реклама и эмоциональная реклама.

Несколько слов о лозунгах. Они включают крылатые слова, популярные выражения, оригинальные словесные формулировки, которые призваны увеличить уровень продаж. Считается, что многократный повтор лозунгов, например, на телевидении или рекламных щитах, стимулирует потребительский спрос.

Рациональная реклама основана на логике и является причиной, побуждающей покупать. Например, предпочитая новую расфасовку, вы экономите 25% на цене.

Последним типом рекламы называют эмоциональную. Она основана на психологических аспектах личности покупателя. В нее обычно
включают три различных типа: Свидетельства, «Делай как все» и Популярность.

Каждый тип рекламы зависит от качества продукта, его цены и ориентированности на целевого потребителя. Все эти аспекты тесно взаимосвязаны и могут использоваться совместно.

Прочитывая часть текста глазами «про себя», проговорите то же самое партнеру, глядя ему в глаза (т.е., не подсматривая в текст).

Оцените свои успехи: легко справляюсь; смотрю в текст, забывая слова; не могу проговаривать по памяти.

Попросите партнера сделать оценку Вашему исполнению, а потом прочесть абзацы Вам.

Обменяйтесь оценками (собственная и внешняя) и занесите их в Вашу оценочную карту.

2.3.^ Кинестетический канал. Кинестетика - это память тела (движения, контакт с предметами и людьми). От таких контактов развились все чувства, которыми мы обладаем и которые иногда обладают нами (влекут, завораживают, управляют). В простом упражнении проверим двигательную активность друг друга. Движения, мимика и жесты неизбежно и прочно связаны с эмоциями, и они же воздействуют на восприятие речи.

На полосках бумаги, розданных преподавателем, Вы найдете задание. Представьте, что это происходит в гостинице за рубежом, а Вы не говорите на иностранном языке. Вы показываете жестами и мимикой, что Вам нужно (задание на полоске). Вам готовы помочь местные сотрудники администрации. Они Вам задают вопросы, которые Вы понимаете (пусть будет такой вариант общения), но отвечать можете только кивая головой - «да», или качая головой - «нет». Нужно добиться точного понимания у "администрации" и Ваших вопросов.

Оцените каждого исполнителя и передайте ему Вашу общую (среднее арифметическое) оценку в баллах (максимум 10).

2.4.^ Аудиальный канал. Ваше задание: произнесите предложенную фразу с разными интонациями (можно использовать мимику и жесты). Фраза - «Это моя работа». Представьте, что Вы произносите ее (не меняя слова!) как:

1- информацию; 2 - радость; 3 - извинение; 4 - угрозу; 5 - иронию;

6 -депрессию.

Цифры соответствуют данным в списке эмоциям. Перемешайте цифры в своем порядке и исполните эту фразу с Вашей последовательностью. Вашу последовательность запишите на бумаге и никому не показывайте. Ваши слушатели в группе каждый пример эмоции записывают цифрами. После чтения шести примеров, исполняющий диктует свои цифры, а слушатели говорят (по своим записям), что они интерпретировали не так. Эту информацию исполнитель записывает себе.

По данной фразе можно проверить основное правило коммуникации: суть сказанного Вами не в вашем намерении, а в реакции слушателя.

Если у Вас не получается эмоция, то страдаете и виноваты Вы, а не воспринимающая сторона.

Литература

Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга, 2004.

Касаткин С.Ф. Обратная связь в устном выступлении. - М.: Мысль, 2004.

Костомаров М. Коммуникации как среда реализации функций информационного менеджмента // Управление персоналом. - 1998 - №12.

Рюкле Х. Ваше тайное оружие в общении: Пер. с нем. - М.:АО "Интерэксперт", 2004.


Основы персонального менеджмента

Навыки обратной связи


Теоретические положения


Правильно поданная работнику обратная связь помогает:

признать его заслуги, при этом концентрируясь не на личности (характере), а на его профессиональном поведении;

достигнуть/улучшить взаимопонимание между менеджерами и сотрудниками относительно того, каким образом и с каким качеством сотрудник должен выполнять свою работу, чтобы оправдать ожидания руководителя;

обсудить, каким образом работа может быть сделана еще лучше;

адаптировать нового сотрудника в компании;

точно/без искажений передать информацию;

управлять подчиненными;

выявить слабые/сильные стороны подчиненного;

оказать необходимую помощь подчиненным, включая повышение квалификации и обучение.

Предоставление обратной связи - это управленческий навык, который может быть сформирован в процессе работы. И как любой навык он имеет несколько уровней своего проявления или развития (табл.2).


Таблица 2

Уровень

Навык обратной связи

Экспертный

Давая позитивную обратную связь, руководитель создает такую обстановку, которая мотивирует человека ставить новые, более высокие и трудные цели, о которых подчиненный начинает говорить в ходе этой беседы/встречи. Если подчиненный не согласен с обратной связью, то руководитель начинает задавать открытые вопросы и использовать технику активного слушания, вопросами подводит сотрудника к пониманию оценки его поведения.

Продвинутый

Одобряя сотрудника, руководитель говорит о конкретном его поступке или навыке и приводит примеры; спрашивает собственную оценку ситуации у подчиненного, активно задавая открытые вопросы и используя технику активного слушания, прежде, чем давать обратную связь; указывает позитивные или негативные последствия его действий; обсуждает конкретные шаги по исправлению ситуации в будущем.

Начальный

Руководитель, имея позитивную обратную связь (хвалит) или негативную обратную связь (критикует) вообще, не говоря четко за что именно; не объясняет, почему действия сотрудника считает успешными или ценными для компании; говорит только сам, не дает возможности подчиненному высказать свое мнение или точку зрения; не предлагает никаких конкретных шагов по исправлению поведения подчиненного в дальнейшем.


Кроме понимания обратной связи как управленческого навыка и инструмента для управления подчиненным, под обратной связью понимается также этап общения/передачи информации в процессе коммуникации.


^ Процесс общения


Сообщение

Отправитель










Обратная связь


Рис.2. Этап общения в процессе коммуникации


Задание. Тренинг «Навыки обратной связи».

2.1. Постановка задачи. Представить структуру обратной связи в оценочном интервью.


Методические указания.

1.Подготовка менеджера к предоставлению обратной связи:

- запишите, что должен включать процесс подготовки к предоставлению обратной связи для сотрудников.

2.Создание оптимального контакта при общении с сотрудником:

- выберите расстояние между людьми, вступающими в общение:


интимное расстояние ____________________________________________

личное расстояние _______________________________________________

социальное расстояние ___________________________________________

публичная дистанция ____________________________________________


- используйте известные Вам приемы и правила, помогающие создать благоприятную обстановку для дальнейшего общения (визуальный контакт, улыбка, рукопожатие (оно является своего рода визитной карточкой, и остается надолго в памяти партнера по общению), использование имени собеседника, демонстрации соответствующего невербального поведения).


3.Умение задавать вопросы.

Таблица 3

Вопросы



Открытые

Закрытые

позволяют выразить отношение к обсуждаемой теме и начинаются со слов:

конкретные, направлены на:

получение ответа да/нет от собеседника;

2)выяснение фактов.

Как?

Почему?

Зачем?

Каким образом?

С чем это связано?

Как Вы предполагаете использовать эту идею?

и т.д.

Вы считаете, что поступили правильно?

Сколько Вам лет?

С кем Вы говорили?

Сколько у Вас человек в подчинении?


3.1.Посмотрите на следующие закрытые вопросы. Перепишите их в форме открытых.

Закрытый: Я могу Вам помочь?

Открытый: _________________________________________________________

Закрытый: У Вас проблема?

Открытый: _________________________________________________________

Закрытый: Вы хотите заключить договор?

Открытый: _________________________________________________________

Закрытый: Вам подходят наши условия?

Открытый: _________________________________________________________

Закрытый: Вы ищите работу, потому что закончили ВУЗ?

Открытый: _________________________________________________________


3.2.Напишите список вопросов для собеседника в начале оценочного интервью, чтобы максимально полно способствовать самостоятельной оценке им своей деятельности.

4. Умение слушать.

У нас может быть много причин, чтобы слушать кого-то. Мы хотим:

собирать информацию;

получать обратную связь;

исключить опасность возникновения недоразумений и недопониманий;

участвовать в делах других;

слушать об опыте и взглядах других;

«быть в курсе»;

расширять горизонты, т.е. учиться;

создавать отношения;

уважать и ценить других.










Рис. 3. Техника активного слушания


5.Согласование плана последующих действий после предоставления

обратной связи и завершение контакта:

- если задачи изменились, то поставьте новые или скорректируйте предыдущие,

определите даты и сроки выполнения задачи;

- согласуйте действия по решению новых задач;

- во время общения используйте фразы-мотиваторы.

Выделите из предложенного фразы-мотиваторы:

1. Это будет интересно попробовать.

2. Я рад, что Вы подняли этот вопрос.

3. Отличная идея, но…

4. Давайте обсудим это как-нибудь в другой раз.

5. Давайте отложим это на будущее.

6. Отличная работа!

7. Мы всегда можем положиться на Вас.

8. Это хорошо в теории. На практике все иначе.

9. Благодаря этой идее мы можем многого достичь.

10. Действуйте!

11. Вы – первый, кто задумался над этим!

12. Видите, Вы можете это сделать.

13. Мы уже пробовали это раньше.

14. Этого нет в бюджете.

15. На самом деле смысл сказанного заключается в…

Литература

Горкина М.Б., Мамонтов А.А., Манн И.Б. PR на 100%: Как стать хорошим менеджером по PR. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Рюкле Х. Ваше тайное оружие в общении: Пер. с нем. - М.:АО "Интерэксперт", 2004.

Резник С.Д. Персональный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.


Набор и отбор персонала


^ 1. Теоретические положения


Управление персоналом представляет собой одну из основных функций управления и является одним из сложных разделов коммуникационного менеджмента. Основной акцент в управлении персоналом в современных условиях делается, наряду с управлением трудовыми ресурсами, также на исследование, на задачи, связанные с развитием персонала.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать квалифицированных работников. Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей менеджера по персоналу. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов, т.е. определения когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Для того, чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологии деятельности структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Большое значение в любой организации имеет функция эффективного набора и отбора персонала. Набор персонала на предприятии решает последовательно две задачи: поиск претендентов на рабочее место и согласование их интересов с задачами предприятия. Отбор персонала является важным этапом формирования кадрового потенциала предприятия, поскольку именно здесь определяется и прогнозируется возможная степень эффективности труда претендентов на рабочие места. Основной задачей отбора персонала является установление соответствия потенциальных возможностей претендентов квалификационно-должностным требованиям и особенностям работы в данном трудовом коллективе, а также согласования между запросами претендента и возможностями авиапредприятия по их удовлетворению.

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что "правильные" люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в большей степени определяют успех бизнеса.


^ 2. Задание. Деловая игра "Набор персонала на должность".

Описание деловой игры и постановка задачи.

Создается новое авиационное предприятие, которое необходимо укомплектовать профессиональными кадрами.

Для этого были использованы различные источники поиска и подбора потенциальных работников: обращение к своим сотрудникам для поиска возможных кандидатов среди их родственников и знакомых; публикация объявлений в средствах массовой информации, в рекламных изданиях и т.п. В объявлениях содержались требования к работникам по каждой вакантной должности, составленные на основе должностных инструкций, указывался также телефон диспетчера (последний выступал как бы в роли «фильтра», отсеивающего заведомо неподходящих кандидатов).

В организацию стали поступать резюме и анкеты кандидатов на вакантные должности. Их изучение позволило работникам службы управления персоналом произвести предварительный отбор претендентов, которым и были разосланы письма с приглашением на собеседование.

До проведения собеседования работники звена по отбору и приему персонала отдела управления персоналом изучили систему методов оценки и отбора претендентов с целью выбора наиболее эффективных из них для характеристики отдельных оцениваемых качеств человека, а также провели мероприятия по подготовке помещения, пригласили квалифицированных сотрудников из других подразделений, разработали стратегию проведения собеседования.

Специалисты отдела управления персоналом заранее подготовили стандартный бланк «Оценочный лист собеседования», на котором проводящий беседу сотрудник отмечает ответы претендента на вопросы, делает пометки о профессиональном уровне кандидата на должность или оценивает отдельные его качества (параметры).

Следующий этап отбора персонала — собеседование, в котором
могут участвовать, с одной стороны, специалисты отдела управления персоналом, специалисты других подразделений, для которых проводится отбор на вакантную должность, руководитель организации, консультант по вопросам отбора персонала, а с другой стороны, — претендент (или претенденты) на должность.

По результатам собеседования должны быть выбраны те кандидаты, которые по своим характеристикам в наибольшей мере отвечают требованиям, предъявляемым к данной должности.


^ Методические указания.

1.Выбор подразделения авиапредприятия, для которого проводятся подбор и отбор персонала, осуществляется участниками деловой игры самостоятельно: каждая подгруппа выбирает службу авиапредприятия, для которой будет осуществляться набор персонала (служба организации перевозок, служба ГСМ (топливо-заправочная), служба авиационной безопасности, аэродромная служба, служба спецтранспорта, служба организации пассажирских перевозок, служба организации грузовых перевозок, служба бортового питания и др.).

Исходя из обозначенных функций и структуры подразделения, подгруппа составляет примерное штатное расписание своего подразделения.

Анализ факторов появления дополнительной потребности в персонале может проводиться логическим путем, а определение вакантных должностей и количества работников по ним — экспертно-аналитическим или расчетным путем с применением известных методов расчета: по трудоемкости, по нормам обслуживания, по рабочим местам.


По каждой вакантной должности необходимо разработать должностную инструкцию, которая должна содержать основные требования к работе, выполняемой по конкретной должности. (Приложение 1.)




Следует составить личностную спецификацию — набор требований, которые предъявляют к работнику в соответствии с данной должностью. Личностная спецификация содержит информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, проведения собеседования. (Приложение 2).




Объявление для публикации в СМИ о вакантных должностях должно содержать достаточно полную и выигрышную информацию, вызывающую интерес и к данной должности, и к самой организации. Оно должно быть кратким, лаконичным, содержать сведения о должности, иногда — об окладе, о социальных льготах, а также общие требования к претенденту на должность: уровень и вид образования, стаж работы, специальные навыки (иностранный язык, компьютер и т.п.).




Резюме — одно из самых мощных средств самомаркетинга на рынке труда. Его задача — привлечь внимание работодателя к претенденту, оно должно быть кратким, достоверным, аккуратно оформлено.




Процедура заполнения анкеты кандидата, как правило, предшествует собеседованию, поэтому ее форма должна быть такой, чтобы из нее можно было получить максимально полную информацию о кандидате. (Приложение 3).




Для первоначального отбора и отсеивания неподходящих по основным требованиям кандидатов, позвонивших в организацию по телефону, может быть использована специальная карточка, в которую заносятся основные сведения о них. В дальнейшем с ее помощью, так же как и с применением резюме и анкеты кандидата, можно отобрать тех лиц, которых необходимо пригласить на собеседование. (Приложение 4).




Письмо-приглашение на собеседование является свидетельством того, что кандидат заинтересовал организацию, так как его анкетные данные соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работнику по данной должности. Приглашения лучше рассылать в письменном виде по почте на фирменном бланке. На собеседование приглашается один или несколько претендентов, наиболее полно отвечающих требованиям подразделения.

По результатам проделанной работы делается доклад.


Литература


Артамонов Б.В., Никифорова Л.Х. Кадровая политика на воздушном транспорте. Н. Новгород: ТАЛАМ, 2003.

Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М.: Т.Д. "Элит-2000", 2002.

Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум. М. "ИНФРА-М", 2004.



Стратегия поведения в конфликтной ситуации


1.Теоретические положения


При возникновении конфликта возникает ситуация к прямому столкновению, к противостоянию, несогласию, сопротивлению, к открытому проявлению своей позиции и признанию существующих различий в целях, намерениях, убеждениях.

Конфликтная ситуация препятствует эффективной коммуникации в совместной деятельности людей. В условиях разного рода конфликтных ситуаций, когда наши интересы сталкиваются с интересами другого человека, существует несколько возможных стратегий поведения, направленных на ликвидацию противоречий.

Согласно модели поведения в условиях конфликтов, предложенной американскими психологами Р. Блейком и Дж. Моутоном, существует два независимых измерения, параметра поведения людей в конфликте:

направленность на реализацию собственных интересов, характеризующаяся настойчивостью;

направленность на учет интересов другого, кооперативность.

Сочетание этих параметров в разной степени определяет пять способов реагирования на конфликтные ситуации:


1.Избежание, уход (минимальное внимание к своим и к чужим интересам). Такая стратегия предполагает тенденцию: "не брать на себя ответственность за решение, не видеть спорных вопросов, отрицать наличие конфликта, считая его бесполезным".


2.Соперничество, противоборство (высокое внимание к своим интересам сочетается с низким вниманием к чужим). Противоборство предполагает тенденцию: "воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения, занимать жестко фиксированные позиции и проявлять непримиримый антагонизм в случае сопротивления партнера".


3.Приспособление, уступчивость (слабое внимание к своим интересам и высокое к чужим). Стратегия предполагает стремление поддержать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.


4.Компромисс. Действия направлены на регулирование разногласия, уступки одной стороны в чем-то в обмен на уступки с другой стороны, на поиск и выработку промежуточных решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.


5.Сотрудничество (высокое внимание к своим, так и к чужим интересам). Эта стратегия предполагает совместное обсуждение разногласий для выработки общего решения.


Определение существа конфликта заключается в согласовании своих представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения, при этом действия носят пошаговый характер.


Шаг 1. Определение основной проблемы. Необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту, определить основную, базовую его причину.


Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта. Целесообразно проана-лизировать собственное поведение на предмет выявления его конфликтогенных деталей.


Шаг 3. Поиск возможных путей решений конфликта. Он может быть выра-жен следующими вопросами: а) что я мог бы сделать, чтобы решить конфликт? б) что мог бы сделать для этого мой партнер? в) каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?


Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта.


Шаг 5. Реализация намеченного совместно способа решения конфликта.


Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для решения конфликта. На ее основании проблема считается либо решенной, либо делается вывод о необходимости дальнейшей работы над ней, вновь повторяя иногда описанную выше последовательность шагов.


2. Задание.

Изучив ситуации, представленные в табл. 4, разработайте стратегию поведения управляющего, способствующую преодолению конфликтов.

Таблица 4

Типология конфликтов

^ Ситуация 1
Ценностные конфликты

Работники организации хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны прежде всего ценностные конфликты. В коллективе предприятия обострено отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Высок риск ценностных расхождений, которые могут быть замаскированы готовностью к изменениям. От управляющего требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

^ Ситуация 2
Функционально-ролевые конфликты

Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо подготовлены к этому. В такой организации на первый план, как правило, выступают функционально-ролевые конфликты. Одним из источников конфликта могут быть недостаточные педагогические качества антикризисного управляющего. Его стратегическая задача - организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Другой источник конфликтов — трудности с освоением новых профес-сиональных ролей как персоналом, так и управляющим.

^ Ситуация 3
Ориентационные конфликты

Работники организации не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают ориентационные конфликты. Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, - повысить уровень мотивации работников. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости "принуждение - конфликт" - либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от "идейно противостоящих" работников.

^ Ситуация 4
Коммуникативные конфликты

Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают коммуникативные конфликты.

В этом случае управляющий имеет дело с неким симбиозом функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее на антикризисного управляющего.


2.1. Деловая игра "Разрешение конфликта". Описание деловой игры и постановка задачи.

Изучить описание предложенных преподавателем конфликтных ситуаций и определить: факт наличия конфликта; объект конфликта; оппонентов конфликта; вид конфликта; суть инцидента.

Выявить: предконфликтную ситуацию; инцидент; предложить и проанализировать варианты решения конфликта; оценить действия другой команды; оценить коммуникативные способности участников по предлагаемой шкале (таб. 5).

Правила рассмотрения ситуации: из слушателей создается экспертный совет (3 чел.); учебная группа разбивается на команды, в каждой избирается председатель.

Оценка деятельности команд:

Члены экспертного совета оценивают коммуникативные способности каждого участника по предлагаемой шкале оценки участника, на каждой строке которой отмечается соответствующий балл (ставится крестик).

Путем соединения всех крестиков вычерчивается график коммуникативных способностей.

Подсчитывается общая сумма баллов. Результат меньше 40 показывает низкую способность, больше 70 — высокую.


Таблица 5

Шкала оценки участника



1. Умение убеждать

987654321

Неумение убеждать

2. Способность к сотрудничеству

98765432 1

Неспособность к сотрудничеству

3. Адаптация в новой ситуации

98765432 1

Неспособность к адаптации в новой ситуации

4. Самоконтроль

987654321

Несдержанность

5. Умение владеть речью

98765432 1

Неумение владеть речью

6. Словарный запас

987654321

Недостаточный запас слов

7. Умение слушать собеседника

987654321

Неумение слушать собеседника

8. Способность к творческому
мышлению

987654321

Отсутствие творческого мышления

9. Умение аргументировать свои
доводы

98765432 1

Неумение аргументировать свои
доводы

10. Этичность пов